企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)風(fēng)險管控探討

劉晉偉 中煤集團(tuán)山西有限公司

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)制是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，能夠有效地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，提升市場占額。在實際發(fā)展中，企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的發(fā)展息息相關(guān)，為了保證集團(tuán)發(fā)展穩(wěn)定性，需要加強(qiáng)對子公司的財務(wù)風(fēng)險控制，積極地參與，提升對子公司財務(wù)監(jiān)督力度，防止子公司生產(chǎn)活動中發(fā)生突發(fā)事件，造成財務(wù)管理危機(jī)。因此，基于當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)風(fēng)險管控的現(xiàn)狀為著手點，提升風(fēng)險控制效果。

一、企業(yè)集團(tuán)開展子公司財務(wù)分析管理的必要性

(一)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理總目標(biāo)

在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中，完成財務(wù)總目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要部分，也是評價集團(tuán)企業(yè)活動效益的重要指標(biāo)。為了財務(wù)管理總目標(biāo)，需要對子公司的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行精細(xì)化管控。子公司財務(wù)管理與其自身的模式有著直接的關(guān)系，隨著子公司經(jīng)營模式的變化，其財務(wù)管理呈現(xiàn)多樣化發(fā)展，其財務(wù)風(fēng)險管理難度增加，進(jìn)而影響集團(tuán)財務(wù)管理水平。因此，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作之中要想有效地提升企業(yè)集團(tuán)子公司的財務(wù)分析管理工作水平，便需要企業(yè)相關(guān)管理部門在日常工作之中加大子公司的財務(wù)風(fēng)險管理力度，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)子公司的實際發(fā)展情況進(jìn)行分析，規(guī)范財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)容，在這一環(huán)節(jié)中相關(guān)的企業(yè)管理部門要以企業(yè)集團(tuán)為中心，來對企業(yè)集團(tuán)子公司的財務(wù)進(jìn)行分析管理，保證財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量，進(jìn)而完成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理總目標(biāo)。

(二)完成企業(yè)集團(tuán)對子公司業(yè)績的考核

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績考核是保證其運營穩(wěn)定的重要手段，對于子公司的業(yè)績考核是落實企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑。企業(yè)集團(tuán)對子公司開展業(yè)績考核過程中，要想進(jìn)一步提升子公司的財務(wù)分析管理工作水平，便需要在實際工作對企業(yè)子公司采用公平、客觀的評價手法，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)子公司進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績考核工作，以此來激勵子公司高效運轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)子公司業(yè)績考核需要結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)以及其他數(shù)據(jù)信息的支撐，企業(yè)集團(tuán)對子公司開展財務(wù)風(fēng)險管控，能夠保證各個端口的數(shù)據(jù)信息精準(zhǔn)，進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核提供數(shù)據(jù)保障[1]。

二、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)風(fēng)險管理的模式

企業(yè)集團(tuán)對子公司開展財務(wù)風(fēng)險管控的主要目的是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源，提升企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，完成財務(wù)管理的總目標(biāo)，同時，通過財務(wù)風(fēng)險管控能夠?qū)崿F(xiàn)合理化配置資源，賦予子公司一定的財務(wù)管理權(quán)限，降低子公司出現(xiàn)財務(wù)隱匿的風(fēng)險。

(一)集權(quán)模式

集權(quán)模式是以企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)，完善全控子公司的財務(wù)管理權(quán)限，子公司在運營中沒有財務(wù)流程操作的權(quán)利，沒有財務(wù)相關(guān)事宜處理決策權(quán)，甚至部分企業(yè)總財務(wù)管理部門具有直接決策子公司領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。企業(yè)集團(tuán)集中管理模式的優(yōu)勢在于能夠及時地掌控子公司的財務(wù)活動情況，貫徹落實企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略，提升子公司財務(wù)管理效果。缺點在于集中管理模式在一定程度上限制子公司財務(wù)活動的靈活性，財務(wù)管理形式與子公司的實際生產(chǎn)經(jīng)營存在脫節(jié)的情況，抑制企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

(二)分權(quán)模式

分權(quán)管理模式是將財務(wù)管理權(quán)利下分至子公司，基于子公司一定的財務(wù)管理權(quán)利，具有決策日常財務(wù)處理的權(quán)限。分權(quán)管理模式下子公司的財務(wù)活動自主性較強(qiáng)，能夠有效地提升子公司的財務(wù)活力。但是分權(quán)管理模式下，子公司在開展財務(wù)活動中會以自身的利益為出發(fā)點，然后考量企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理總目標(biāo)的實現(xiàn)，在財務(wù)管理以及決策中存在失誤的風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理失控。

(三)混合模式

混合管理模式集權(quán)以及分權(quán)融合的財務(wù)管理，以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)發(fā)展為中心，對子公司進(jìn)行引導(dǎo)干預(yù)，對子公司財務(wù)經(jīng)營情況開展全面的監(jiān)督管理，具有一定的子公司財務(wù)決策權(quán)利。在宏觀企業(yè)集團(tuán)發(fā)展視角，混合模式具有統(tǒng)一管理企業(yè)資源的權(quán)利，能夠有效地提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控效果?；谖⒂^管理視角來說，企業(yè)集團(tuán)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，基于子公司的實際情況，基于子公司管理人員一定的采取決策權(quán)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，混合管理模式更加具有靈活性，但是，在實際操作難度較大，需要形成有效的制約財務(wù)風(fēng)險管理模式方能實現(xiàn)。

三、S 企業(yè)概述

S 企業(yè)集團(tuán)是一家研究、生產(chǎn)、銷售一體的科技型企業(yè)，主要涵蓋的領(lǐng)域有智能手機(jī)、智能家居、智慧城市等等。S 企業(yè)集團(tuán)憑借高質(zhì)量的服務(wù)水平以及現(xiàn)代化智能產(chǎn)品，俘獲大批量用戶，尤其在東南亞地帶的知名度更高。近年來，領(lǐng)歌智谷企業(yè)憑借高新技術(shù)在海外榮獲多項榮譽(yù)。而S 企業(yè)集團(tuán)采用“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”模式，形成全新的企業(yè)發(fā)展路徑[2]。

經(jīng)過多年的發(fā)展，S 企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為投資控股型企業(yè)集團(tuán)，公司下發(fā)展多家子公司，其涵蓋的領(lǐng)域較多。S 企業(yè)集團(tuán)作為投資控股集團(tuán)，其經(jīng)營的宗旨是打造品牌、提升資源整合能力、不斷開展技術(shù)挖掘、創(chuàng)新服務(wù)能力為基礎(chǔ)，不斷尋找有潛力的中小型企業(yè)，實現(xiàn)壯大S 企業(yè)集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)。

四、S 企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)風(fēng)險管控的現(xiàn)狀

(一)集團(tuán)財務(wù)責(zé)任人委派制度落實不到位

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)集團(tuán)采用子公司自己培養(yǎng)財務(wù)管理人才，在培訓(xùn)活動中，以子公司的視角為主，在日常工作中也是以子公司的利益為出發(fā)點，沒有站在企業(yè)集團(tuán)的角度處理財務(wù)問題，導(dǎo)致子公司的財務(wù)管理與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展定位不統(tǒng)一，進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍較廣，不同類型的子公司之間財務(wù)管理方向不同，同時，各個子公司的財務(wù)管理人員的專業(yè)水平高度不同，企業(yè)集團(tuán)基于全面發(fā)展考量，沒有落實集團(tuán)財務(wù)責(zé)任人委派制度[3]。

(二)財務(wù)風(fēng)險管控權(quán)責(zé)劃分不清晰

企業(yè)集團(tuán)對子公司開展財務(wù)風(fēng)險管控，能夠有效地協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，明確劃分兩者的權(quán)責(zé)。在當(dāng)前市場環(huán)境下，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式發(fā)展轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)一成不變的財務(wù)風(fēng)險管理模式不能滿足子公司發(fā)展需求，需要企業(yè)集團(tuán)賦予一定的財務(wù)管理權(quán)利。在企業(yè)集團(tuán)對子公司開展采取風(fēng)險管控中，需要制定明確的管理流程，做好內(nèi)部控制。但是在實際管理中，風(fēng)險管控的權(quán)責(zé)劃分不清晰，管理制度的靈活性不夠，存在信息共享不及時的現(xiàn)象，發(fā)生問題時出現(xiàn)子公司責(zé)任推諉的現(xiàn)象。

(三)財務(wù)風(fēng)險管理水平不高

在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作中，預(yù)算管理是財務(wù)風(fēng)險控制的關(guān)鍵手段，但是在企業(yè)集團(tuán)實際發(fā)展中，對子公司的預(yù)算進(jìn)行全面管理，指標(biāo)下達(dá)、反饋、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核缺一不可。由于集團(tuán)對于子公司財務(wù)預(yù)算管理不到位，導(dǎo)致預(yù)算編制內(nèi)容出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響對子公司財務(wù)考核質(zhì)量?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)預(yù)算管理采用粗放式管理模式，沒有結(jié)合集團(tuán)以及子公司的實際情況，制定針對性的管理方案，存在財務(wù)預(yù)算管控手段落實不到位的情況。通常有企業(yè)集團(tuán)召開會議，總結(jié)子公司一年的財務(wù)情況，并編制預(yù)算管理制度，子公司按照制度開展財務(wù)活動。但是由于S 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模較大，子公司分布范圍較廣，經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)豐富，進(jìn)而S 企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)預(yù)算管理制度較難，制定的預(yù)算管理規(guī)劃落實不到位。

(四)集團(tuán)對子公司財務(wù)監(jiān)督力度較差

企業(yè)集團(tuán)總部在對子公司財務(wù)風(fēng)險管控中，沒有結(jié)合子公司的實際發(fā)展情況，一直以集團(tuán)的利益為中心，因此，制定的業(yè)績考核指標(biāo)與子公司存在差異，對子公司業(yè)績考核有失公平。在實際應(yīng)用中，S 企業(yè)集團(tuán)對下級子公司采用統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)管機(jī)制以及業(yè)績考核指標(biāo)，沒有針對子公司的實際發(fā)展方向以及經(jīng)營產(chǎn)業(yè)進(jìn)行量化指標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致對子公司財務(wù)業(yè)績考核結(jié)果的科學(xué)性有待提升。

五、企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)風(fēng)險管控的路徑

(一)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

在S 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，積極結(jié)合實際運用發(fā)展情況制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化S 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，以合規(guī)、精簡、高效為原則，明確企業(yè)各個部門以及管理人員的權(quán)責(zé)，提升企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)風(fēng)險管控效果。S 企業(yè)集團(tuán)除了完善的組織結(jié)構(gòu)，還需要完善的監(jiān)督管理制度，避免在財務(wù)風(fēng)險管理工作中出現(xiàn)集團(tuán)管理層的職權(quán)高于治理職權(quán)的情況。另外，為了提升集團(tuán)員工的工作積極性，合理劃分股權(quán)，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)利益合理劃分。同時，S 企業(yè)集團(tuán)落實外派財務(wù)責(zé)任人制度，避免出現(xiàn)子公司內(nèi)外出現(xiàn)勾結(jié)的情況，降低集團(tuán)財務(wù)舞弊的現(xiàn)象的發(fā)生，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險，強(qiáng)化對子公司財務(wù)管理控制，實現(xiàn)精細(xì)化管控目標(biāo)[4]。

(二)積極開展信息化財務(wù)風(fēng)險管控

隨著S 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司的經(jīng)營領(lǐng)域呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展的趨勢，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)對子公司的財務(wù)風(fēng)險管控難度增大，S 企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的財務(wù)信息傳輸?shù)木珳?zhǔn)性難以控制，進(jìn)而影響S企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，如何提升集團(tuán)與子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)信息傳遞的精準(zhǔn)性是發(fā)展關(guān)鍵。積極強(qiáng)化信息技術(shù)的應(yīng)用，S 企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建規(guī)范的財務(wù)數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，在集團(tuán)以及子公司內(nèi)部大范圍推廣，基于集團(tuán)財務(wù)信息管理系統(tǒng)對子公司財務(wù)活動開展全過程管理，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)子公司潛存的風(fēng)險，并采取針對性的風(fēng)險管控措施。

在S 企業(yè)集團(tuán)信息化財務(wù)風(fēng)險管理期間，首先，要積極結(jié)合集團(tuán)的實際情況，制定科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管理方案，分析信息化管理系統(tǒng)的可操性，推動S 企業(yè)集團(tuán)信息化財務(wù)風(fēng)險管控系統(tǒng)高質(zhì)量發(fā)展。其次，制定針對性的管理制度以及管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范S 企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)風(fēng)險管理工作內(nèi)容，其中包括對計算口徑、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一會計工作規(guī)范等等。另外，在S 企業(yè)集團(tuán)使用財務(wù)風(fēng)險管控系統(tǒng)時，能夠及時收集子公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息，針對詳細(xì)的數(shù)據(jù)信息構(gòu)建科學(xué)的資金調(diào)配、子公司預(yù)算管理、合并財務(wù)報表子系統(tǒng)，能夠提升S 企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)情況的控制，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控水平[5]。

(三)構(gòu)建S 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

為了加強(qiáng)S 企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)管控效果，積極構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制是關(guān)鍵。例如，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)分析過程中，結(jié)合財務(wù)報表上的信息以及集團(tuán)子公司的實際運行情況，開展全方位的財務(wù)分析，進(jìn)而制定科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控決策方案。因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)能夠提升S 企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)情況了解，及時發(fā)現(xiàn)子公司在生產(chǎn)運營階段產(chǎn)生的財務(wù)漏洞，提升集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險預(yù)判質(zhì)量，保證S 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)分析工作質(zhì)量。另外，企業(yè)集團(tuán)在開展財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)中，積極結(jié)合財務(wù)評估系統(tǒng)，結(jié)合兩者的優(yōu)勢，能夠第一時間預(yù)測子公司財務(wù)管控風(fēng)險。同時，能夠發(fā)揮出科學(xué)監(jiān)督的作用，對子公司財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全過程管控。

(四)完善S 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制

S 企業(yè)集團(tuán)在運用中，制定全面的內(nèi)部控制機(jī)制，為子公司安全運營發(fā)展提供安全保障。首先，S 企業(yè)集團(tuán)制定科學(xué)的內(nèi)部控制機(jī)制，積極優(yōu)化內(nèi)部會計管理制度，基于內(nèi)部控制管理制度對子公司開展財務(wù)風(fēng)險管控，保證子公司財務(wù)活動開展穩(wěn)定性。其次，S 企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制優(yōu)化后，要保證后期管理工作落實到位，由企業(yè)集團(tuán)以及子公司管理層為領(lǐng)頭羊，帶動全體員工參與到財務(wù)內(nèi)部控制工作中，嚴(yán)格按照內(nèi)部管理制度開展風(fēng)險管控，保證相關(guān)管理手段落實到位，實現(xiàn)強(qiáng)化子公司財務(wù)風(fēng)險管控的目標(biāo)，避免由于內(nèi)部控制不達(dá)標(biāo)造成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)險。

六、結(jié)語

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，子公司財務(wù)經(jīng)營不善，將會直接影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，造成不良影響。因此，為了保證集團(tuán)自身安全穩(wěn)定發(fā)展，不僅要重視子公司經(jīng)營效益，更要提升子公司財務(wù)風(fēng)險能力重視程度，提升子公司財務(wù)風(fēng)險抵御能力。結(jié)合子公司以及集團(tuán)的實際情況，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)內(nèi)部控制，推動企業(yè)集團(tuán)以及子公司穩(wěn)定發(fā)展。