復(fù)宏漢霖新啟航

韓璐

處于漫長(zhǎng)修復(fù)期的創(chuàng)新藥領(lǐng)域，有藥企已率先實(shí)現(xiàn)盈利。

8月25日晚，復(fù)宏漢霖發(fā)布上半年業(yè)績(jī)，收入25億元，同比增長(zhǎng)超九成，凈利潤約2.4億元，轉(zhuǎn)虧為盈，公司歸因于核心產(chǎn)品陸續(xù)商業(yè)化，且銷售放量所致。

與傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企相比，復(fù)宏漢霖對(duì)商業(yè)模式做了差異化設(shè)計(jì)，走“務(wù)實(shí)路線”，先以“物美價(jià)優(yōu)”的生物類似藥起步，確?，F(xiàn)金流，再向創(chuàng)新藥拓展。

目前，公司有5款產(chǎn)品獲批上市，分別為漢曲優(yōu)（曲妥珠單抗）、漢斯?fàn)睿ㄋ刽斃麊慰梗?、漢貝泰（貝伐珠單抗）、漢利康（利妥昔單抗）和漢達(dá)遠(yuǎn)（阿達(dá)木單抗），前3款為實(shí)體瘤治療產(chǎn)品。

對(duì)復(fù)宏漢霖來說，盈利是有跡可循的，2019年至2022年，其營收分別為9090萬元、5.876億元、16.825億元與32.147億元，增速可觀。

今年上半年，漢曲優(yōu)全球已實(shí)現(xiàn)銷售額12.77億元，同比增長(zhǎng)近六成。漢斯?fàn)钊ツ?月上市，到今年3月，單月銷售額已破億元，報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售5.56億元。

至此，復(fù)宏漢霖成為國內(nèi)第一家依靠產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)盈利的18A生物醫(yī)藥企業(yè)。

擁有自我“造血”能力后，公司在融資的渠道和時(shí)間選擇上有了更大的空間。

同時(shí)，復(fù)宏漢霖任命了新CEO朱俊。2019年3月加入公司的他，接下來將以CEO、總裁兼CFO的身份管理公司。

在接受《21CBR》記者專訪時(shí)，朱俊表示，他關(guān)注的內(nèi)容，一是穩(wěn)住銷售增長(zhǎng)；二是產(chǎn)品國際化，希望今年有更多管線挺進(jìn)美國和歐洲市場(chǎng)；三是挖掘更多年輕的管理人才。

朱俊希望，將復(fù)宏漢霖打造成“靈活的胖子”，“每個(gè)人都是第一責(zé)任人，銷售規(guī)模夠大，機(jī)制與執(zhí)行力夠靈活”。

要在10年內(nèi)盈利，我們?cè)谫惖肋x擇上是講究的。

復(fù)宏漢霖選擇生物類似藥（Biosimilar）作為起步平臺(tái)，這是一個(gè)新型產(chǎn)業(yè)，美國至今只批準(zhǔn)了27個(gè)鐘單抗生物類似藥，且全球生物類似藥市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率超過50%，是與仿制藥、創(chuàng)新藥處于不同生命周期的技術(shù)平臺(tái)。

生物類似藥最大的特點(diǎn)是相對(duì)周期短。通常一款生物類似藥在臨床前需要1～2年的時(shí)間，臨床需要4年，也就是說，5～6年時(shí)間可以把一款藥品做出來。

對(duì)企業(yè)來說，周期短帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)都很明確。

比如，投入高。一款藥品的成本大概是10億元，傳統(tǒng)創(chuàng)新藥的消耗時(shí)間約10～15年，前期每年可能投入幾百萬元到一兩千萬元，逐步增加。

生物類似藥的投入周期被縮短了，10億元的臨床開支可能集中在4年里，對(duì)企業(yè)來說，資金壓力更大。一款產(chǎn)品在臨床階段，公司的賬上每年至少要有兩億現(xiàn)金，如果5款產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)行，每年的投入資金至少10個(gè)億。

在商業(yè)機(jī)會(huì)上，生物類似藥的成長(zhǎng)邏輯也是不同的。

生物類似藥的投入，實(shí)際上是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的能力模型，因?yàn)楦枰蚧呐R床和運(yùn)營能力。

生物藥不可能是一款僅僅for China的產(chǎn)品，單一市場(chǎng)負(fù)擔(dān)不了整個(gè)開發(fā)成本。全球化面前，生物類似藥在臨床三期時(shí)，基本上都是全球招募。

做生物類似藥平臺(tái)，所有的規(guī)劃，都是“早熟”的節(jié)奏。

我們比中國大多數(shù)的生物制藥企業(yè)更早面臨全球化，需要自建一支全球化團(tuán)隊(duì)，具備全球化臨床、全球注冊(cè)以及全球高質(zhì)量工藝體系的能力。

目前，復(fù)宏漢霖是國內(nèi)已上市生物藥企中，自研產(chǎn)品商業(yè)化最多的公司。

漢曲優(yōu)在41個(gè)國家獲批上市，完成了從臨床1到3期試驗(yàn)，各國藥監(jiān)申報(bào)、核查，再拿到批件的完整上市流程。

其實(shí)，生物類似藥項(xiàng)目，立項(xiàng)時(shí)對(duì)商業(yè)化市場(chǎng)就有預(yù)期了。原研藥全球銷售額50億美元，生物類似藥上市銷量如果占到十分之一，即5億美元，那每年的銷售情況是有預(yù)判的。

目前，復(fù)宏漢霖的自主商業(yè)化團(tuán)隊(duì)大約有1000人，負(fù)責(zé)3款實(shí)體瘤產(chǎn)品——漢曲優(yōu)、漢斯?fàn)?、漢貝泰的推廣。

生物類似藥的產(chǎn)品成藥性是穩(wěn)定的，擁有高度確定性，不像傳統(tǒng)創(chuàng)新藥。

從成功率來看，生物類似藥產(chǎn)業(yè)化的成功率是57%，創(chuàng)新藥進(jìn)入臨床后的成功率是7%，復(fù)宏漢霖目前生物類似藥的成功率是100%。

從技術(shù)開發(fā)角度來看，做生物類似藥甚至比創(chuàng)新藥更難。

做生物類似藥，如果臨床前分子做不出來，沒有辦法與原研藥落在80%～125%的相似度里，就沒有辦法往下推進(jìn)。創(chuàng)新藥的臨床前壓力反而小，進(jìn)入臨床才是煉金爐，風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

兩者的風(fēng)險(xiǎn)釋放時(shí)間點(diǎn)不同。

過去十年，復(fù)宏漢霖經(jīng)過了Biosimilar階段，現(xiàn)在要在維持全球化運(yùn)營能力的基礎(chǔ)上，布局Biosimilar+。

第一，“+”更多的國家與市場(chǎng)。Biosimilar的產(chǎn)品起量較快，往往第二年就能達(dá)到十幾億銷售額，公司回血也快，但有局限性。到第三、第四年會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)企業(yè)增多，或市場(chǎng)出現(xiàn)其他升級(jí)產(chǎn)品，收入放緩，所以不能只做中國市場(chǎng)。

第二，“+”創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)。四款已經(jīng)上市的生物類似藥，可以帶來平穩(wěn)的收入，但也需要一些脈沖式的收入，就是所謂的爆款——?jiǎng)?chuàng)新藥。

PD-1產(chǎn)品漢斯?fàn)睿ㄋ刽斃麊慰梗┰谌ツ?月獲批后，上市不到10個(gè)月即實(shí)現(xiàn)超過3億元銷售額，2023年3月單月銷售額過億，預(yù)計(jì)會(huì)成為今年銷售額超過10億元的產(chǎn)品。

復(fù)宏漢霖的5款上市產(chǎn)品中，有3款的年銷售額有望達(dá)到10億元，但企業(yè)脈沖式收入的目標(biāo)是百億元，甚至是百億美元級(jí)別。

其中，漢斯?fàn)顫摿薮?，它在國?nèi)獲批一線治療小細(xì)胞肺癌，也是全球首個(gè)一線治療小細(xì)胞肺癌的PD-1抗癌藥，這是之前K藥和O藥紛紛折戟的領(lǐng)域。

接下來還會(huì)迎來一個(gè)重磅的適應(yīng)證——胃癌新輔助/輔助，這還是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，目前針對(duì)該細(xì)分領(lǐng)域的免疫療法研究較少，有望使胃癌患者從腫瘤免疫療法中獲益。

亞洲是胃癌高發(fā)區(qū)域，如果按照每年中國新發(fā)胃癌患者50萬人、日本30萬人的規(guī)模估算，漢斯?fàn)罡采w其中20%約16萬人，按一年一個(gè)患者7萬元的治療費(fèi)用計(jì)算，這個(gè)新適應(yīng)證就有112億元的潛在市場(chǎng)。

我們還有一款在研產(chǎn)品HLX22單抗注射液，針對(duì)胃癌及乳腺癌，已完成二期臨床，數(shù)據(jù)尚未公開，也將是一款潛在爆品。

第三，“+”ADC藥物（抗體藥物偶聯(lián)物）。復(fù)宏漢霖積極布局EGFR、PD-L1、4-1BB、HER2等多個(gè)靶點(diǎn)的AXC，多款A(yù)DC產(chǎn)品即將進(jìn)入IND階段。

第四，“+”高危、臨床需求尚未滿足的疾病領(lǐng)域。全球有大量復(fù)雜的疾病尚未被破解，比如漸凍癥、阿爾茨海默病、帕金森病、心血管代謝疾病等，這些領(lǐng)域的投入產(chǎn)出比很低。公司也要拓展非腫瘤疾病領(lǐng)域，為技術(shù)創(chuàng)新和治療領(lǐng)域布局儲(chǔ)備“彈藥”。

前三塊業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，但我們不能只做低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的產(chǎn)品。就好比駕駛一艘能去到詩和遠(yuǎn)方的船，前期積累的養(yǎng)料和物資，用來慢慢開發(fā)，從一家賺錢的公司，變成一家更優(yōu)秀的公司。

從產(chǎn)品管線來看，我們布局了一個(gè)多元化、高質(zhì)量的產(chǎn)品管線，涵蓋63個(gè)分子，超過80%屬于自主開發(fā)產(chǎn)品。

“聰明的研發(fā)”，不能什么都做。近三年，復(fù)宏漢霖做了很多減法，即管線的梳理和優(yōu)化。

我們有“三心”原則，在早期臨床前，要“花心”，可以大膽立項(xiàng)。進(jìn)入臨床后，看數(shù)據(jù)、評(píng)估數(shù)據(jù)要“專心”。臨床三期階段，一定要“狠心”。

我們現(xiàn)在都是做全球三期臨床，不狠心，就會(huì)注冊(cè)很多項(xiàng)目，既浪費(fèi)資源，也降低成功率。

對(duì)企業(yè)來說，全球臨床的效率是最高的，但對(duì)企業(yè)要求也高，需要評(píng)估藥品本身可否在全球市場(chǎng)招到病人入組，產(chǎn)品本身要有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，自然會(huì)淘汰一些產(chǎn)品，保證成功率。一個(gè)是在前期管線選擇和技術(shù)路線設(shè)計(jì)上，另外一個(gè)關(guān)鍵，就是要淘汰成功率低的，最終都是為了推動(dòng)產(chǎn)品從臨床走到上市落地，令更多患者受益。

在運(yùn)營上，復(fù)宏漢霖有過幾次大攻關(guān)。

首先，與各國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的溝通。我們剛開始做生物類似藥的時(shí)候，國內(nèi)并沒有相應(yīng)的指南與規(guī)則，需要企業(yè)和監(jiān)管共同探索。

其次，轉(zhuǎn)廠。去年疫情期間，我們完成了松江基地（一）的獲批，轉(zhuǎn)廠是一個(gè)大工程，涉及生活資料、人員調(diào)度等，我們提前了5個(gè)月完成。

我們現(xiàn)在擁有三個(gè)生產(chǎn)基地：徐匯基地、松江基地（一）及松江基地（二）?，F(xiàn)有商業(yè)化總產(chǎn)能48，000升，2026年商業(yè)化總產(chǎn)能可達(dá)144，000升。

再次，積極推動(dòng)國產(chǎn)化。每一項(xiàng)原料的國產(chǎn)化，都是一次大變更，注冊(cè)任務(wù)很多，短期運(yùn)營成本增加，但長(zhǎng)期來看有利于原材料穩(wěn)定供應(yīng)。

復(fù)宏漢霖已經(jīng)從生物技術(shù)企業(yè)（Biotech）成長(zhǎng)為一家生物制藥企業(yè)（Biopharma）了。后者的判斷標(biāo)準(zhǔn)通常有三個(gè)點(diǎn)：

第一，研產(chǎn)銷全鏈條覆蓋。

第二，實(shí)現(xiàn)盈利，且是在保持研發(fā)投入的營收占比在20%～25%的高質(zhì)量盈利。相當(dāng)于產(chǎn)品銷售是研發(fā)費(fèi)用的4～5倍，才夠覆蓋這些成本。

第三，管線梯隊(duì)性強(qiáng)。要確保不斷有新產(chǎn)品上市，正向現(xiàn)金流以及持續(xù)性盈利。

這三點(diǎn)是一家生物制藥企業(yè)的及格線。

第四，管線的多樣性與合作性。

BD（Business Development，商務(wù)拓展）是公司研發(fā)戰(zhàn)略中的重要組成部分，license in也是一種研發(fā)能力，我們希望“內(nèi)外兼修”，至少20%～30%的產(chǎn)品來自外部BD，借助外力來延長(zhǎng)自己的效益體系。

我們優(yōu)先考慮可能與漢霖已有產(chǎn)品形成合力的外部產(chǎn)品，從ADC起步，重點(diǎn)關(guān)注創(chuàng)新潛力靶點(diǎn)、雙靶點(diǎn)抗體平臺(tái)、AXC產(chǎn)品等。

第五，全球化布局。不只是在國外做臨床、注冊(cè)上市產(chǎn)品，還要設(shè)立歐美總部，且覆蓋研產(chǎn)銷全部環(huán)節(jié)，在全球商業(yè)流通方面也有自己的團(tuán)隊(duì)。

我們距離“成熟”還有很長(zhǎng)一段路要走。復(fù)宏漢霖全球化的注冊(cè)、臨床、生產(chǎn)都已經(jīng)在路上，還欠缺一支自己的海外商業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

以PD-1產(chǎn)品為例，國內(nèi)市場(chǎng)逐步飽和，而在美國，單一藥物售價(jià)可以比國內(nèi)高20倍。那么所有投資收益都是20倍，因此“卷”出國外，才是大市場(chǎng)。

今年上半年，我們實(shí)現(xiàn)盈利，未來會(huì)進(jìn)一步加大投入，關(guān)注生態(tài)伙伴資源的建立和孵化。在社會(huì)責(zé)任方面，我們也有底氣去嘗試攻克更多更難的疾病。