業(yè)財(cái)融合視角下制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型措施

王超／文

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場需求變化較快，制造企業(yè)之間的競爭十分激烈，部分企業(yè)的盈利空間正在被逐步壓縮，企業(yè)要想增加利潤，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型十分有必要。新形勢下，財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)決策，利用業(yè)務(wù)的全局思維以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)思維，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必由之路。制造企業(yè)規(guī)模化發(fā)展能夠降低企業(yè)邊際成本，業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型推進(jìn)了企業(yè)集中化管理，能將有限資源用于為企業(yè)帶來更高收入的業(yè)務(wù)中，這是規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的必要條件。文章基于制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程特征，闡述業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，總結(jié)在業(yè)財(cái)融合視角下制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的主要問題，并針對性地提出解決措施，以期幫助制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

新時(shí)期，產(chǎn)品市場中，廠家的數(shù)量持續(xù)攀升，制造企業(yè)要想增強(qiáng)自身的核心競爭力，就要不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)發(fā)展的新路徑，對推動現(xiàn)代制造企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展的重要作用越來越明顯，在實(shí)踐中，制造企業(yè)必須通過業(yè)財(cái)融合完成財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。將財(cái)務(wù)融入企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)，通過精細(xì)化財(cái)務(wù)核算及分析評估，為管理人員決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供支持。

制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要性

制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合的主要環(huán)節(jié)

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)借助信息化技術(shù)將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有機(jī)融合。業(yè)財(cái)融合大體分為以下三個(gè)主要環(huán)節(jié)：第一，輸入環(huán)節(jié)，如購買原材料、招聘員工、購買機(jī)器設(shè)備以及辦公資源等；第二，加工處理環(huán)節(jié)，即價(jià)值增值的過程，如企業(yè)的生產(chǎn)活動、包裝活動等；第三，輸出環(huán)節(jié)，即為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，如產(chǎn)品的銷售以及售后服務(wù)等。

業(yè)財(cái)融合視角下制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的積極意義

制造企業(yè)要想在競爭激烈的市場中穩(wěn)步發(fā)展，就必須在保持現(xiàn)有客戶的前提下，積極開發(fā)新客戶，增加市場份額。然而，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大需要購進(jìn)新設(shè)備、采購更多原材料，這樣企業(yè)的現(xiàn)金流必然面臨更大的壓力，使用有限的資金獲取更多的利潤，是企業(yè)的首要目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理將財(cái)務(wù)工作融入企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門深入了解研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作邏輯，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)情況，確保數(shù)據(jù)信息真實(shí)、可靠，使管理人員的決策更加科學(xué)有效。

業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的具體應(yīng)用

研發(fā)環(huán)節(jié)

在大力倡導(dǎo)科技創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)越來越重視研發(fā)環(huán)節(jié)的資金投入，希望通過產(chǎn)品差異提升核心競爭力。對此，研發(fā)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)融合應(yīng)貫穿企業(yè)研發(fā)的整個(gè)過程。

首先，在研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)審批節(jié)點(diǎn)，需要財(cái)務(wù)部門利用專業(yè)的工具分析該項(xiàng)目對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必要性以及項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)換是否能為企業(yè)帶來盈利，避免審批過程存在問題和不足導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過大。

其次，研發(fā)過程是研發(fā)的核心環(huán)節(jié)，其過程管理的有效性決定了項(xiàng)目計(jì)劃能否順利實(shí)施，以及能否在預(yù)算范圍內(nèi)取得預(yù)期研發(fā)成果。此環(huán)節(jié)需要財(cái)務(wù)按照研發(fā)項(xiàng)目的口徑合理地歸集料工費(fèi)，保證研發(fā)費(fèi)用入賬真實(shí)準(zhǔn)確，及時(shí)發(fā)現(xiàn)研發(fā)計(jì)劃與研發(fā)實(shí)際進(jìn)度的偏差，起到監(jiān)控研發(fā)效率的作用。

最后，研發(fā)項(xiàng)目驗(yàn)收階段，由財(cái)務(wù)和研發(fā)部門共同總結(jié)此次項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析并改進(jìn)研發(fā)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，完善研發(fā)流程，促進(jìn)企業(yè)總體研發(fā)實(shí)力的積累。此外，財(cái)務(wù)部門要協(xié)助研發(fā)部門保護(hù)企業(yè)的研究成果，將研究成果轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán)，保護(hù)企業(yè)的核心資料，使企業(yè)在市場上占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢。

采購環(huán)節(jié)

沒有原材料，制造企業(yè)便不能正常生產(chǎn)，采購環(huán)節(jié)的不規(guī)范和資源浪費(fèi)不僅會增加企業(yè)的運(yùn)營成本，還會對企業(yè)的形象造成負(fù)面影響。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)融入采購環(huán)節(jié)，提高材料采購質(zhì)量與該環(huán)節(jié)的透明度。

首先，在采購前，企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)針對部門的采購計(jì)劃制定嚴(yán)格的審核流程和調(diào)配制度，確保采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃相適應(yīng)。

其次，財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)采購部門提供的供應(yīng)商信息評價(jià)供應(yīng)商的資質(zhì)，嚴(yán)格審查采購合同。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化采購行為，如提高供應(yīng)商準(zhǔn)交率，對公司的采購部門乃至供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督管理。當(dāng)該指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，財(cái)務(wù)人員可以通過采購對供應(yīng)商的授信額度予以調(diào)整，推遲應(yīng)付款項(xiàng)的交付。

最后，在材料審批環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)人員除了要檢查相應(yīng)合同數(shù)據(jù)是否符合相關(guān)規(guī)定之外，還應(yīng)當(dāng)確保賬目信息與實(shí)際采購數(shù)量、質(zhì)量一致。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)

生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在制造企業(yè)總成本中占比較高，企業(yè)要想達(dá)到增加利潤的目的，必須在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低物料損耗。實(shí)施業(yè)財(cái)融合，能夠幫助生產(chǎn)部門提高工作效率，降低生產(chǎn)成本。一方面，業(yè)財(cái)融合的管理路徑能夠幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品成本。業(yè)財(cái)融合視角下，財(cái)務(wù)管理對企業(yè)產(chǎn)品更加了解，財(cái)務(wù)人員能夠根據(jù)不同產(chǎn)品的特征使用不同的核算方法，明確每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，科學(xué)的成本核算能夠更加客觀地指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)活動。例如，借助作業(yè)成本法可以明確分析出每一個(gè)產(chǎn)品在不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，從而調(diào)整生產(chǎn)流程，優(yōu)化或刪除效益較低的環(huán)節(jié)。

銷售環(huán)節(jié)

銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)是最直接的，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)財(cái)融合下，財(cái)務(wù)在銷售環(huán)節(jié)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)基于銷售的六大環(huán)節(jié)，即市場推廣、銷售合同談判和簽訂、客戶服務(wù)、發(fā)貨、應(yīng)收賬款確定、收款。在傳統(tǒng)的部門獨(dú)立運(yùn)營機(jī)制下，企業(yè)銷售環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)較大。例如，制造企業(yè)一些業(yè)務(wù)人員為增加市場份額，采用賒銷清理庫存，給企業(yè)帶來了較大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。因此，制造企業(yè)財(cái)務(wù)要與業(yè)務(wù)深度融合。在進(jìn)行銷售合同談判時(shí)要了解費(fèi)用歸集規(guī)則以及稅法相關(guān)規(guī)定；在發(fā)貨時(shí)要了解企業(yè)的庫存、企業(yè)訂購計(jì)劃、客戶的信用度等。

制造企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題

業(yè)財(cái)融合意識偏差，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)不一致

一些制造企業(yè)部分管理人員是由生產(chǎn)部門或者銷售部門培養(yǎng)而來的，具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)背景，對業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型認(rèn)識較為片面。大多數(shù)企業(yè)只是在業(yè)務(wù)部門安排了財(cái)務(wù)人員用于記錄業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型流于表面。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間缺乏深度融合，前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)管理之間存在較為嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象。例如，企業(yè)銷售部門在報(bào)價(jià)時(shí)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)是否能夠達(dá)標(biāo)，與財(cái)務(wù)部門溝通較少，對產(chǎn)品的實(shí)際成本和稅務(wù)成本了解不足，可能給企業(yè)帶來虧損。

業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制不健全，未能實(shí)現(xiàn)全面融合

一些制造企業(yè)財(cái)務(wù)制度、部門制度仍然比較獨(dú)立、滯后，沒有實(shí)現(xiàn)全面融合。

首先，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)融合不足。其一，制造企業(yè)財(cái)務(wù)人員通常擅長成本核算，局限性較大。財(cái)務(wù)人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、外部市場環(huán)境缺乏了解，專業(yè)人才的缺失使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)環(huán)境薄弱。其二，企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)范圍狹窄，無法獲取業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及時(shí)監(jiān)測業(yè)務(wù)，企業(yè)生產(chǎn)和營銷風(fēng)險(xiǎn)較大。

其次，預(yù)算管理機(jī)制與業(yè)務(wù)融合不足。其一，預(yù)算編制計(jì)劃只有財(cái)務(wù)人員和管理人員參與，其他部門人員較少參與，致使企業(yè)預(yù)算編制計(jì)劃與業(yè)務(wù)實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)偏差較大，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)作用。其二，預(yù)算編制計(jì)劃頻率不足，通常只進(jìn)行年度預(yù)算編制，沒有根據(jù)產(chǎn)品周期靈活管理，編制計(jì)劃流于表面。

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不完善，信息系統(tǒng)的集成性不足

一些制造企業(yè)為了研發(fā)新產(chǎn)品以及擴(kuò)大市場份額，導(dǎo)致內(nèi)部資金緊張，所以只購買了一些簡單的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)核算以及簡單的財(cái)務(wù)分析。同時(shí)，企業(yè)尚處于會計(jì)電算化階段，無法滿足業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求。例如，一些中小型制造企業(yè)雖然使用了ERP 信息系統(tǒng)，但是缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，且各個(gè)部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口不一致，難以實(shí)現(xiàn)高效交互傳遞。

業(yè)財(cái)融合助推制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施

樹立正確的業(yè)財(cái)融合觀念，推動業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)一致

如今，越來越多的制造企業(yè)關(guān)注業(yè)財(cái)融合，希望通過改進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制，提高投入產(chǎn)出比。一方面，業(yè)財(cái)融合作為數(shù)據(jù)管理的變革路徑，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期披露業(yè)務(wù)鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，展示盈虧。將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作前置，形成事前規(guī)劃、事中控制以及事后評估的閉環(huán)管理模式，同時(shí)融入稅務(wù)和法務(wù)，利用全局思維推動企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。另一方面，將激勵(lì)政策貫穿于企業(yè)管理之中。將激勵(lì)政策與業(yè)財(cái)融合相結(jié)合，確保企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。如財(cái)務(wù)人員的績效獎(jiǎng)金可與研發(fā)產(chǎn)品的市場占有率、利潤等指標(biāo)掛鉤，以此促進(jìn)財(cái)務(wù)人員參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中。

健全業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度

業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系

業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)當(dāng)基于COSO理論。首先，營造良好的業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境。數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)需要更快地融入業(yè)務(wù)，這對企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提出了更高要求。例如，華為財(cái)經(jīng)對財(cái)務(wù)人員提出了“五懂”要求，即懂項(xiàng)目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計(jì)、懂績效。因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)將業(yè)財(cái)融合理念融入日常工作中，形成良好的工作習(xí)慣，為業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型營造良好的環(huán)境。其次，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身觀測能力，提升財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息傳遞頻率。通過高效溝通，使財(cái)務(wù)部門獲得更加準(zhǔn)確且真實(shí)的數(shù)據(jù)，為管理人員提供更加可靠的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，從而制定出有效的風(fēng)險(xiǎn)防控對策。最后，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督、控制職能，促使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。

業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理體系

制造企業(yè)可通過預(yù)算確定后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的緊密銜接，進(jìn)而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)測效能，成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。在預(yù)算編制階段，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，具體的規(guī)劃包括項(xiàng)目周期、人員安排和分工、研發(fā)用料以及設(shè)備等其他資源配套。財(cái)務(wù)端則據(jù)此針對性地設(shè)定研發(fā)費(fèi)用核算的直接人工、直接材料和間接費(fèi)用的核算范圍，使企業(yè)提前規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目所需的資源，并將其控制在可接受的范圍內(nèi)，避免研發(fā)人員離職導(dǎo)致項(xiàng)目暫停、研發(fā)領(lǐng)料的耗用遠(yuǎn)超預(yù)期等一系列問題。此外，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行定期總結(jié)、分析，通過預(yù)算分析更加清晰地反映具體的生產(chǎn)步驟、銷售進(jìn)度等。將業(yè)務(wù)過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)作為信息源，用于相似業(yè)務(wù)，提高企業(yè)管理效率，并幫助企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略方向。

構(gòu)建業(yè)財(cái)信息共享平臺，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的功能開發(fā)

為進(jìn)一步推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須構(gòu)建業(yè)財(cái)信息共享平臺，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的功能開發(fā)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，避免部門之間出現(xiàn)信息不對稱的情況。一方面，財(cái)務(wù)信息只是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)語言表達(dá)，因此制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)深化企業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。業(yè)務(wù)流程重塑一般分為業(yè)務(wù)流程再造和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。制造企業(yè)一般已經(jīng)形成較為成熟的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)流程再造需要花費(fèi)大量的財(cái)力、物力。在資金壓力較大的情況下，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇與優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)流程，借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購、研發(fā)以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。另一方面，提高企業(yè)部門之間的數(shù)據(jù)傳遞效率，統(tǒng)一部門之間的數(shù)據(jù)接口，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理活動串聯(lián)起來，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息能夠?qū)崟r(shí)共享。

以廣東省某制造企業(yè)基于業(yè)財(cái)融合的采購業(yè)務(wù)信息流程為例，具體如圖1所示。

圖1 業(yè)財(cái)融合下的采購信息系統(tǒng)

該制造企業(yè)通過供應(yīng)商管理，打破了企業(yè)生產(chǎn)、采購以及財(cái)務(wù)部門之間的信息壁壘。同時(shí)，借助VMI 模式與ERP信息系統(tǒng)聯(lián)動，通過生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)商之間的相互作用確定采購計(jì)劃，設(shè)置最低庫存量，借助信息系統(tǒng)的預(yù)警機(jī)制，只有超過庫存數(shù)量紅線，才會發(fā)出采購申請計(jì)劃，避免了原材料浪費(fèi)。

新時(shí)期，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的業(yè)財(cái)融合意識和全局觀念，推動業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)整合；健全業(yè)財(cái)融合管理體制，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度，為業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供保障。借助智能化手段構(gòu)建業(yè)財(cái)信息共享平臺，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能開發(fā)，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少信息不對稱現(xiàn)象。因此，制造企業(yè)應(yīng)盡快促進(jìn)業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力。