燃氣企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義及辦法

陳鋒／文

隨著新能源轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，燃氣市場迎來了全面繁榮的良好局面，但與此同時市場多元化也使得行業(yè)競爭日趨激烈。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了巨大變化，商業(yè)機會不斷增加的同時，對企業(yè)的經(jīng)營管理水平提出了更高要求。對燃氣企業(yè)來說，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，增加市場份額，就要加強對全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用。通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)對有限資源的高效配置，對各項經(jīng)濟活動的事前籌劃與事中控制，在管理全面覆蓋、全員參與執(zhí)行、全程動態(tài)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)的年度預(yù)算目標和短期戰(zhàn)略目標。可以說，全面預(yù)算管理是指導(dǎo)燃氣企業(yè)發(fā)展與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵工具。文章闡述燃氣企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的意義，針對具體實踐中存在的問題提出有效的優(yōu)化策略。

在經(jīng)濟全球化趨勢日漸明顯的背景下，企業(yè)要積極優(yōu)化財務(wù)管理模式，強化全面預(yù)算管理，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，對未來的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理活動進行全面預(yù)測。通過財務(wù)和非財務(wù)指標的結(jié)合，對預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督和分析，及時為經(jīng)營活動的調(diào)整提供依據(jù)，達到事前優(yōu)化資源配置、事中保證執(zhí)行質(zhì)量、事后考核績效成果的目的，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。

燃氣企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義

從行業(yè)競爭角度分析

首先，上游石油企業(yè)對城市燃氣行業(yè)的發(fā)展十分看好，紛紛進行市場擴張，管網(wǎng)開口的數(shù)量不斷增多，積極為大用戶供應(yīng)燃氣，使得燃氣企業(yè)的市場占有率被大幅壓縮。其次，城市天然氣市場逐漸放開，LNG 氣化站在建設(shè)效率方面具有顯著優(yōu)勢，能夠滿足客戶使用燃氣的實際需求，使客戶擁有了更多選擇，會比較CNG 和LNG、PNG 在價格和服務(wù)方面的優(yōu)勢再確定燃氣供應(yīng)企業(yè)。近期國際天然氣價格上漲，城鎮(zhèn)燃氣企業(yè)的采購成本大幅上漲，出現(xiàn)銷售氣價與采購氣價倒掛的現(xiàn)象。最后，從民商工用氣成本角度來說，傳統(tǒng)電力消費、新能源光伏、生物質(zhì)燃料給燃氣應(yīng)用帶來了巨大的沖擊，使得天然氣市場被大量擠占。這些情況對燃氣企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了較大影響，要求企業(yè)通過全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用推動內(nèi)部管理水平的提高。

從企業(yè)內(nèi)部控制角度分析

作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心構(gòu)成內(nèi)容，全面預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制各項工作有效性的重要手段。預(yù)算管理不但發(fā)揮著重要支撐作用，而且在預(yù)算執(zhí)行過程中可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險問題，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，從而防控經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險問題，為內(nèi)控效用的發(fā)揮提供保障。

從企業(yè)戰(zhàn)略目標角度分析

全面預(yù)算管理工作的開展需要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎(chǔ)，通過不斷細化和分解量化為各個部門的工作目標，使預(yù)算執(zhí)行和戰(zhàn)略目標具有一致性。財務(wù)人員可以將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為可操作、可執(zhí)行、可考核的指標，通過高質(zhì)量、高效率地執(zhí)行，助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃看作一個大的目標，那么預(yù)算管理就是以權(quán)力、責(zé)任、利益為基礎(chǔ)對目標的分解，是各個部門和不同層級員工的小目標，只有達成一個個小目標，才能實現(xiàn)企業(yè)大的戰(zhàn)略目標。

燃氣企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

存在預(yù)算編制松弛現(xiàn)象

一些燃氣企業(yè)員工為了達成上級部門下發(fā)的預(yù)算目標，以獲得良好的薪資待遇或職務(wù)晉升機會，在預(yù)算編制過程中人為進行預(yù)算指標的壓縮，使得預(yù)算編制松弛問題嚴重。在營業(yè)收入方面，許多企業(yè)員工為了獲得理想的考核成績，會在預(yù)算編制時故意將經(jīng)營收入的預(yù)計值壓低。在編制期間費用時，一些部門會故意將其調(diào)高，使得預(yù)算資金賬戶冗余，造成企業(yè)資源浪費。

預(yù)算編制精細化程度較低

一些燃氣企業(yè)只將年度預(yù)算指標分解和細化到各個基層單位或者職能部門，未將指標細化到各個作業(yè)崗位上，忽略了崗位工作性質(zhì)的不同對成本控制的影響，未對各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算目標進行精細化管理。比如員工工資、設(shè)備檢修、差旅費用等預(yù)算都由辦公室負責(zé)歸集，財務(wù)部門只負責(zé)對部門上報的預(yù)算進行匯總和整理，過于粗放的預(yù)算編制模式使得企業(yè)編制出的預(yù)算與實際生產(chǎn)經(jīng)營活動脫節(jié)，增加了后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的難度。

預(yù)算管理考核體系不完善

一些燃氣企業(yè)設(shè)置的預(yù)算管理考核評價指標過于單一，財務(wù)指標只包括營業(yè)收入、整體利潤、期間費用等，非財務(wù)指標僅設(shè)置了管網(wǎng)銷售氣量。但是，企業(yè)發(fā)展過程中不能只關(guān)注利潤和銷售情況，視角過于單一會影響考核結(jié)果的公正性和科學(xué)性，無法為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、客戶服務(wù)質(zhì)量的提高、內(nèi)部培訓(xùn)機制的完善提供依據(jù)，忽略非財務(wù)指標的設(shè)置必然會影響企業(yè)綜合實力的提升。此外，一些燃氣企業(yè)建立的預(yù)算考核指標體系不夠全面，嚴重影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

燃氣企業(yè)有效應(yīng)用全面預(yù)算管理的辦法

優(yōu)化全面預(yù)算編制體系

規(guī)范預(yù)算編制流程

首先，燃氣公司要確保預(yù)算編制的合理性和可行性。企業(yè)要堅持上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則，樹立全局意識，對企業(yè)的年度預(yù)算進行整體規(guī)劃，合理平衡部門和公司之間的利益，從而制定出科學(xué)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，并保證其與部門預(yù)算之間的一致性。其次，各個部門要結(jié)合企業(yè)制定的有關(guān)制度和要求進行預(yù)算表格的繪制，保證企業(yè)數(shù)據(jù)口徑、預(yù)算編制流程、數(shù)據(jù)計算方法的一致性。再次，企業(yè)編制預(yù)算，要保證數(shù)據(jù)的可靠性。企業(yè)在預(yù)算編制過程中要對內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息進行全面收集和分析，保證預(yù)算編制的全面性，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。最后，企業(yè)明確預(yù)算管理目標以后，要將其下發(fā)到各個部門，采取自下而上的模式進行預(yù)算的審核和批復(fù)。企業(yè)要堅持上下結(jié)合的原則，從上到下嚴格落實企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展目標，各個預(yù)算主管部門要從下而上采取有效措施助力預(yù)算目標的實現(xiàn)，增強預(yù)算執(zhí)行主體的責(zé)任意識，使企業(yè)所有員工積極參與預(yù)算管理工作，通過不斷溝通和反饋，助力預(yù)算目標的實現(xiàn)。

約束業(yè)務(wù)預(yù)算編制

銷售預(yù)算不僅是企業(yè)預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還是企業(yè)對日常銷售活動進行協(xié)調(diào)和組織的依據(jù)。銷售預(yù)算不僅可以幫助企業(yè)完成既定的銷售計劃，還能夠幫助企業(yè)結(jié)合內(nèi)外部變化對戰(zhàn)略目標進行科學(xué)調(diào)整，從而助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在銷售成本預(yù)算方面，企業(yè)要對往期數(shù)據(jù)進行比較和分析，對銷售所需成本進行準確預(yù)算。在銷售收入預(yù)算方面，企業(yè)要以市場容量和戰(zhàn)略目標分析結(jié)果為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的往期數(shù)據(jù)，對可能出現(xiàn)的銷售收入進行科學(xué)預(yù)測。同時，企業(yè)還要確定銷售收入的具體范圍，并以市場需求情況為依據(jù)對產(chǎn)品銷售情況進行分析，結(jié)合具體銷量情況確定銷售收入是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。

期間費用預(yù)算的內(nèi)容主要有銷售預(yù)算、管理預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三個方面，通常采用的預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算等。要靈活選擇預(yù)算管理人員，保證預(yù)算編制的準確性和可行性。在銷售預(yù)算方面，企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標作為銷售活動的指引，由于影響銷售情況的因素較多，所以遇到政策方針或者經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)要利用零基預(yù)算法，避免受到往期數(shù)據(jù)的影響。如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是保持當(dāng)前發(fā)展趨勢，那么可以選擇增量預(yù)算法。管理預(yù)算主要內(nèi)容是員工的工資待遇。人力資源部門要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎(chǔ)，對各個部門的員工需求進行全面分析，制定科學(xué)合理的員工管理規(guī)劃，包括預(yù)期工資、工資漲幅、社會保障等，結(jié)合上一階段的工資情況按照一定的比例進行調(diào)整，從而獲得工資支出預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算方面，主要是進行利息凈支出、手續(xù)費、匯兌凈損失等費用預(yù)算的編制。

重視資本預(yù)算編制

燃氣企業(yè)資本預(yù)算的內(nèi)容主要包括固定資產(chǎn)投資、對外融資預(yù)算、股權(quán)投資預(yù)算三個方面，都是以公司制訂的投資決策計劃和年度短期投資計劃為基礎(chǔ)編制的。在籌資預(yù)算方面，企業(yè)要結(jié)合資金需求計劃內(nèi)的各項業(yè)務(wù)、債券發(fā)行、批準文件、借款余額等內(nèi)容進行編制。在資本預(yù)算方面，由于資金支出的額度、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等都與企業(yè)的正常經(jīng)營具有緊密的關(guān)聯(lián)，所以企業(yè)要對各類風(fēng)險進行全面梳理和科學(xué)分析，使預(yù)算申請部門按照規(guī)范化流程填寫申報書，優(yōu)先選擇與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相匹配的項目。資本預(yù)算具有資金規(guī)模大、投資周期長、風(fēng)險問題多等特點，因此，企業(yè)要將資本預(yù)算分為兩個部分，包括新項目和待完成項目，相關(guān)人員要對新項目的可行性進行嚴格審核，對待完成項目進行動態(tài)監(jiān)督，對項目的實際資金支出額度和具體進度進行核算，從而保證資本預(yù)算的合理性和準確性。

改進預(yù)算執(zhí)行控制體系

改進預(yù)算執(zhí)行審批流程

首先，為了保證以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)方向的全面預(yù)算管理方案的高效落實，企業(yè)要建立規(guī)范化的預(yù)算執(zhí)行流程，在下發(fā)預(yù)算以后，要求各個部門根據(jù)職責(zé)劃分進行指標分解，具體安排到各個部門、環(huán)節(jié)、崗位。其次，各項預(yù)算費用在支出前都要經(jīng)過規(guī)范化的審批流程，由辦公室和財務(wù)部門負責(zé)明確具體的額度和用途，申請人需要對項目內(nèi)容和支出清單進行詳細解釋，在獲得部門負責(zé)人批準后提交給審批部門。再次，審批部門要通過規(guī)范化的流程對預(yù)算資金支出進行審批，業(yè)務(wù)部門要對支出的合理性進行判斷，假如業(yè)務(wù)與部門工作或者長遠發(fā)展沒有緊密關(guān)聯(lián)，可以直接否決支付申請。預(yù)算管理辦公室在對費用支出進行審批時，要判斷額度是否在預(yù)算范圍內(nèi)，避免無預(yù)算或者超預(yù)算問題的出現(xiàn)。最后，各個部門確定申請無誤后，完成報銷。在月底時，管理人員要與預(yù)算執(zhí)行主體進行溝通，對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督和科學(xué)分析。

加強預(yù)算過程控制

企業(yè)要將預(yù)算管理過程中的經(jīng)營活動與預(yù)算有效結(jié)合，實現(xiàn)全方位、全人員、全過程管理。一方面，預(yù)算過程控制應(yīng)當(dāng)堅持嚴肅性原則。企業(yè)各個層級和不同部門的工作人員要嚴格遵守企業(yè)的有關(guān)規(guī)定，對超預(yù)算和無預(yù)算支出拒絕審批。另一方面，要堅持可操作性原則。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身經(jīng)營管理狀況明確預(yù)算控制模式，選擇與自身情況相匹配的控制方法，從而在不影響業(yè)務(wù)部門正常工作的基礎(chǔ)上滿足預(yù)算管理的具體要求。

規(guī)范預(yù)算調(diào)整

企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇預(yù)算調(diào)整模式，比如內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)階段性變化，董事會和股東大會可以對整體目標進行改動，并采用自上而下的模式對預(yù)算需求和計劃進行調(diào)整。假如在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)突發(fā)問題，且符合預(yù)算調(diào)整要求，有關(guān)部門可以將申請書提交給預(yù)算管理委員會，采用自下而上的調(diào)整模式，具體內(nèi)容包括情況說明、補救辦法、具體效果、預(yù)算方案等。企業(yè)預(yù)算調(diào)整流程：部門負責(zé)人編寫申請表，闡述調(diào)整的原因和內(nèi)容，提交給管理人員進行審核；分管副總簽字確認后將申請書上報給預(yù)算管理辦公室；匯總報告草案后上交給預(yù)算管理委員會、股東會、董事會批準；下發(fā)到預(yù)算管理辦公室進行留底保存，并根據(jù)有關(guān)意見進行調(diào)整報告的修改，下發(fā)給責(zé)任部門具體執(zhí)行。

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計預(yù)算考評體系

設(shè)計考評體系

首先，企業(yè)要提高對預(yù)算考核評價工作的重視度，結(jié)合各個部門的實際情況選擇合適的指標，對具體實施過程進行優(yōu)化。其次，燃氣企業(yè)預(yù)算評價的內(nèi)容不僅包括執(zhí)行部門的利潤總額、成本數(shù)據(jù)、資產(chǎn)總額等具體指標，還應(yīng)當(dāng)包括財務(wù)預(yù)算支配能力等指標。再次，企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行部門進行責(zé)任書的簽訂，結(jié)合企業(yè)實際情況對預(yù)算評價指標進行動態(tài)調(diào)整，根據(jù)結(jié)果對有關(guān)人員進行激勵。最后，企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，對全面預(yù)算體系進行優(yōu)化，對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、評價等過程進行動態(tài)監(jiān)控，從而助力財務(wù)目標的實現(xiàn)。

引入平衡計分卡設(shè)置考核指標

企業(yè)要積極應(yīng)用平衡計分卡，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度進行指標體系的設(shè)計，將絕對指標和相對指標、量化指標和定性指標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標有效結(jié)合，將企業(yè)的預(yù)算考核工作與戰(zhàn)略規(guī)劃目標有效聯(lián)系起來，不但可以對員工預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，還可以對實際發(fā)生與預(yù)算目標之間的偏差進行分析，使管理人員全面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而進行針對性調(diào)整。

設(shè)置激勵機制

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算考核評價不能將預(yù)算的超額完成作為唯一的標準對員工業(yè)績進行評價，要認識到預(yù)算目標的實現(xiàn)容易受到戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行進度的影響，過于注重預(yù)算可能會使企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)難以為繼的情況。企業(yè)要建立科學(xué)完善的激勵機制，將其與預(yù)算績效評價結(jié)果對接，通過薪酬獎勵、員工培訓(xùn)、崗位競聘等方式對考核評價結(jié)果較好的員工進行獎勵，鼓勵員工嚴格落實以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理工作，使薪酬激勵的作用得到充分發(fā)揮，為企業(yè)價值提升作出積極貢獻。

面對激烈的市場競爭，建設(shè)科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理的必然趨勢，是企業(yè)提高自身綜合實力的重要手段。實踐中，燃氣公司要積極轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念，結(jié)合自身實際情況對預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，建立健全與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預(yù)算管理機制，從而助力企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。