能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的應用研究

謝 玉

(中國石油天然氣第七建設有限公司，山東 青島 266061)

在國家發(fā)展中，人才始終是最為重要的生產(chǎn)力，而企業(yè)的發(fā)展更是應當以人為本，不斷提升對人力資源管理的重視程度。如何有效地使用社會人力資源，是企業(yè)必須認真思考的問題。近年來，為提升企業(yè)人力管理水平，企業(yè)在人力資源管理中都會引入能力素質(zhì)模型。因此，從能力素質(zhì)模型的內(nèi)涵和含義出發(fā)，對其在企業(yè)中的應用進行探討便顯得至關(guān)重要。

1 能力素質(zhì)模型內(nèi)涵以及建立的分析

1.1 能力素質(zhì)模型的內(nèi)涵

能力素質(zhì)是每個個體所具有的不同特質(zhì)，能力素質(zhì)模型通常指的是工作中要勝任某一角色所需具備的能力素質(zhì)的總和。能力素質(zhì)模型從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，旨在提升公司的競爭優(yōu)勢，為公司未來的發(fā)展提供支撐，以滿足公司的發(fā)展需要。此外，該模型也可以對員工的行為模式進行分析，使其明確自己的特征，并按照相應的要求進行科學的設計，從而切實提高員工工作的質(zhì)量。尤其是在企業(yè)的人力資源管理工作中，運用能力素質(zhì)模型能起到極為亮眼的效果，對企業(yè)實施人力資源管理有很大的幫助，可以有效地提高企業(yè)人力資源管理工作的質(zhì)量[1]。

因此，對相關(guān)的人力資源管理工作進行科學化的調(diào)控，并建立科學的能力素質(zhì)模型是我國企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)必須明確認識到能力素質(zhì)模型的特征，并結(jié)合企業(yè)自身特點對這一模型進行科學化的實踐，才能更好地提高員工工作的質(zhì)量，并為有關(guān)運營工作的實施提供支持。

1.2 能力素質(zhì)模型建立的探究

在構(gòu)建能力素質(zhì)模型時，企業(yè)要根據(jù)自身需要選擇合適的崗位，選擇合適的分析群體，并嚴格遵循工作流程。只有如此，人才培養(yǎng)的品質(zhì)才能與現(xiàn)實的發(fā)展需求相適應，進而在一定程度上推動企業(yè)的發(fā)展。因此，在實施能力素質(zhì)模型時，必須對員工進行嚴格的管理，以保證其能夠有效地提升素質(zhì)模型的建設質(zhì)量，為人力資源管理工作不斷進步和發(fā)展打下良好的基礎。此外，企業(yè)還應當進一步加快發(fā)展能力素質(zhì)模型在人力管理中的應用，以適應未來的模型使用需要。

同時，該模型對工作人員的專業(yè)能力也有很高的要求，員工必須嚴格遵守標準，才能保證工作質(zhì)量，提高工作效率。特別是在企業(yè)的人力資源管理中，若要建立和運用能力素質(zhì)模型，則必須嚴格運用標準化技術(shù)，保證模型的科學性和合理性，從而避免對企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理工作產(chǎn)生不利的影響。

2 素質(zhì)模型在人力資源管理中的應用及存在問題

2.1 員工招聘與錄用

2.1.1 工作分析

崗位分析是企業(yè)開展招聘工作的依據(jù)，但僅從崗位性質(zhì)、崗位權(quán)限、工作條件、工作環(huán)境等方面來看，難以識別崗位的能力需求。以能力素質(zhì)模型為基礎的工作分析，著重于對工作需求與優(yōu)秀業(yè)績相關(guān)的特點和行為進行研究，并將勝任特性和行為表現(xiàn)結(jié)合起來，確定職位的任職條件，以提高對員工業(yè)績的預測能力，為企業(yè)的人才招聘工作提供依據(jù)[2]。

2.1.2 錄用決策

企業(yè)招聘的難點是對應聘人員的基本素質(zhì)進行認識，也就是根據(jù)其過去的工作業(yè)績對未來工作效果進行預測。根據(jù)應聘者的外部特點，如知識、技能和經(jīng)驗，做出招聘決定。如果不能科學地判斷和預測應聘者的未來業(yè)績，就會使企業(yè)運營工作產(chǎn)生巨大的風險。以能力素質(zhì)模型為基礎的人才選拔，目的在于通過以往的工作經(jīng)驗，挖掘其深層的、難以改變的內(nèi)在品質(zhì)，并對其與所應聘職位的匹配程度進行分析，對其未來工作績效進行預測。

2.2 員工培訓需求分析

企業(yè)開展培訓工作的目的是幫助員工改善自身劣勢，提升工作能力，以使其個人能力達到工作的需要。企業(yè)在開展培訓前，需要綜合分析員工自身現(xiàn)有能力以及弱點，并根據(jù)員工和工作崗位的具體情況，制訂適合每一個員工的培訓方案。

以能力素質(zhì)模型為基礎的培訓體系，既可以發(fā)現(xiàn)員工的劣勢，又可以對員工的核心技能進行有針對性的訓練；既可以發(fā)掘員工的潛力，還可以激發(fā)和增強員工的潛力，甚至可以為企業(yè)提供具有核心能力和素質(zhì)的高級人才。

2.3 績效考核體系建立

績效考評的核心是制定和執(zhí)行相應的業(yè)績標準。其中，評價指標是與員工工作成果相關(guān)的重要項目，而業(yè)績標準則是對員工在評價指標項目中所應實現(xiàn)的目標和水平的描述。通過這一指標的構(gòu)建能夠極大程度地提高績效考核的效率。

能力素質(zhì)模型能將績效優(yōu)良的員工與績效普通的員工區(qū)別開來，從而為績效考核指標、標準和目標的制定提供依據(jù)?；谀芰λ刭|(zhì)模型的績效評估系統(tǒng)，可以對完成工作的過程與結(jié)果進行客觀評估，從而真實地反映出企業(yè)的整體能力。

2.4 能力素質(zhì)模型在應用中存在的問題

在實際運用中，能力素質(zhì)模型存在一定的短板，工作中難免存在過度夸大其在企業(yè)人力資源管理工作中作用的情況。與傳統(tǒng)的職務分析相比，能力素質(zhì)模型作為一種新型的人力資源管理方式，在理論和實踐上都存在著有待進一步完善和驗證的問題。

(1)能力素質(zhì)模型是企業(yè)人力資源管理工作運行的基礎，它將會在企業(yè)的招聘、培訓、發(fā)展、績效等各個方面起到引領(lǐng)作用。然而，能力素質(zhì)模型的構(gòu)建需要大量的人力、物力和財力的支持，如此巨大的資源投入能否取得目標結(jié)果，便成了目前企業(yè)最為關(guān)心的問題。由于許多企業(yè)對能力素質(zhì)模型的理解尚處于初級階段，許多企業(yè)將其視為達成企業(yè)人力資源管理最終目的的完美策略。事實上，能力素質(zhì)模型的目標是利用“標桿”來指導人力資源的招聘、培訓、發(fā)展、績效考核等[3]。

(2)作為一種特殊的概念管理模式，能力素質(zhì)模型有其獨特的假設體系、框架體系和技術(shù)手段。但是，由于我國企業(yè)的管理基礎比較薄弱，特別是國有企業(yè)，在招聘和人才選用方面，還沒有完全市場化，而且內(nèi)部的人事管理十分復雜，能力并不是這些企業(yè)錄用人才的唯一標準。這就造成了能力素質(zhì)模型技術(shù)的發(fā)展與應用缺乏豐富的實踐土壤。目前國內(nèi)對能力素質(zhì)模型的研究大多停留在對國外技術(shù)的引進和可行性驗證上，缺乏系統(tǒng)性、高效化的能力素質(zhì)模型理念、技術(shù)和方法。這在一定程度上限制了我國企業(yè)的能力素質(zhì)模型的實施。

(3)在構(gòu)建人才選拔模式時，企業(yè)要面對兩大技術(shù)難點。一是企業(yè)核心能力的定義、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化對員工的需求。心理學研究顯示，許多人的性格特點之間存在著矛盾聯(lián)系，如交流能力與誠實品質(zhì)、堅韌性格與工作效率、冒險精神與服從能力。在實際生活中，每一個人都是矛盾的集合體，他們的許多能力品質(zhì)是相互沖突的。而企業(yè)的戰(zhàn)略文化又具有自身價值觀，在實施素質(zhì)模型時，企業(yè)需要面臨許多不同的能力品質(zhì)，如何取舍則是由企業(yè)的戰(zhàn)略文化取向決定的。二是對優(yōu)秀員工、普通員工、不合格員工的界定。能力模式強調(diào)使用標準分析，而標準的識別必須使用有效的度量和區(qū)別手段，不然就不能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行有效的“測量”。但是，區(qū)別優(yōu)秀、一般和不稱職的員工不只是公司的人才管理問題。在一些工作中，成績優(yōu)異的標準是明顯的，指標是容易獲取的，更容易測量和保證精確度。而在一些職位中，高、一般、不合格的績效沒有一個有效的度量和區(qū)別手段，在做出決定時，必須從多個層面進行績效評估，并在一定程度上加入一些主觀的評估指標。另外，在運用能力素質(zhì)模型時，往往還會受到環(huán)境因素和實踐因素的影響，比如工作表現(xiàn)的能見性和動態(tài)性、組織計劃的變化對工作過程和業(yè)績的影響，以及在實施過程中如何避免法律上的制約、工會的抵抗等，都會影響能力素質(zhì)模型的嚴密性[4]。

(4)能力素質(zhì)模式需有一個合適的評價系統(tǒng)來配合運用，這樣可以達到更好的效果。如果一個人的能力模型是一輛汽車，那么對其的評價系統(tǒng)就是汽油，一輛沒有汽油的汽車不能行駛，同樣沒有汽車的汽油也毫無用武之地。由于缺乏相應的評估機制，不同的人力管理人員在使用能力模型進行員工評估時，存在著不同的評估準則，導致評估結(jié)果出現(xiàn)很大的偏差。評價系統(tǒng)可以最大限度地優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)的人力資源，而與能力素質(zhì)模型相結(jié)合，可以有效地提升模型的正確性[5]。

3 人力資源管理體系的建設

3.1 領(lǐng)導能力管理體系建設

3.1.1 領(lǐng)導能力建設目標

(1)提高企業(yè)經(jīng)營的精細化。

(2)注重員工的發(fā)展與培訓。

(3)加強人才培養(yǎng)。

(4)提高員工的工作熱情。

(5)提高員工的適應能力。

(6)實現(xiàn)員工和公司的雙贏[6]。

3.1.2 領(lǐng)導能力建設研究內(nèi)容

(1)理解企業(yè)能力管理現(xiàn)狀及目標。企業(yè)需要針對自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，制訂具體的項目工作方案，從管理者的領(lǐng)導能力出發(fā)，通過與企業(yè)基層管理者和員工面談，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略中人才的能力和素質(zhì)要求，全面分析人才的能力狀況。

(2)開發(fā)領(lǐng)導能力素質(zhì)模型。以員工的能力為基礎，以問卷調(diào)查、訪談為抓手，建立一套領(lǐng)導素質(zhì)模型，并對員工進行深入的訪談，進一步完善領(lǐng)導素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測評中心。建立企業(yè)評價中心，對企業(yè)常用的評價方法和工具進行分析，并依據(jù)所建立的評價模型，選取評價工具和方法，組織企業(yè)評價活動，并得出評價結(jié)論。

(4)分析測評結(jié)果。從組織和個體兩個層次進行評價，并綜合整體分析結(jié)果和個人分析報告，對企業(yè)領(lǐng)導層的工作能力進行對比分析。

(5)明確現(xiàn)存問題并提出改進舉措。通過對不同領(lǐng)導者領(lǐng)導能力進行的分析，找出領(lǐng)導者需要改善的問題，并制訂相應的領(lǐng)導能力改善計劃。

3.1.3 領(lǐng)導能力建設方法與操作

(1)領(lǐng)導能力訪談。通過與公司高層領(lǐng)導的面談，進一步明確企業(yè)的遠景、未來發(fā)展目標、工作戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價值觀，明確企業(yè)的核心能力，為企業(yè)的能力標簽建立打下堅實的基礎。

(2)領(lǐng)導能力模型設計。確定領(lǐng)導能力的模式架構(gòu)，確立領(lǐng)導能力維度，明確能力標簽所屬維度名稱，并給出能力標簽的總體描述，構(gòu)建能力標簽的層次劃分。

(3)搭建發(fā)展測評中心。自我評估領(lǐng)導才能，通過對自己的領(lǐng)導力進行評價，并將其與民主評價、行為事件實例分析相對照，以提高管理者對自己的領(lǐng)導力的認識。

360度的民主考核。采用與受試者的工作相關(guān)的上級、同級或下屬的問卷調(diào)查，對不同層次的受試者的能力進行綜合性的評估。建立合理的評價流程，確定科學參與測評人的構(gòu)成比例，并按照一定的比例選擇被測評人的上級、同級和下屬的工作人員[7]。

(4)測評結(jié)果分析。編制一份全面的領(lǐng)導力評估和發(fā)展建議報告。對各級管理者的領(lǐng)導力目標水平設置進行詳盡的闡述，對受試者的總體評價進行分析，并將其與目標層次的需求相比較，對自我評價、員工評價、行為事件例證等進行展示和分析，提出評價人員的領(lǐng)導力維護和改進建議，并對測評中的優(yōu)秀實例進行分析。通過對企業(yè)高層領(lǐng)導人員、企業(yè)管理人員的全面評價，為企業(yè)進行管理者的選拔、招聘、晉升、培養(yǎng)工作奠定良好的基礎。

(5)領(lǐng)導能力管理信息系統(tǒng)的建設。明確企業(yè)領(lǐng)導能力信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃，確定其業(yè)務需求范圍、能力和關(guān)鍵要素，并提出能力系統(tǒng)差異性分析報告，制定能力系統(tǒng)配置文件、配置步驟、配置參數(shù)，給出能力評價系統(tǒng)的測試結(jié)果。

(6)領(lǐng)導能力管理體系應用。領(lǐng)導能力模型的運用，包括領(lǐng)導能力的提升、人力資源的使用、人才的發(fā)展和發(fā)展的計劃。

3.2 核心能力管理體系建設

3.2.1 核心能力建設目標

(1)完善企業(yè)文化和行為準則。

(2)培養(yǎng)員工的共同價值觀。

(3)促進企業(yè)優(yōu)秀文化的形成和發(fā)展。

3.2.2 核心能力建設研究內(nèi)容

(1)理解企業(yè)能力管理現(xiàn)狀及目標。企業(yè)需要針對自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，制訂具體的項目工作方案，從員工核心能力著手，通過與公司高層領(lǐng)導和有關(guān)部門的面談，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，全面分析員工的能力狀況。

(2)核心能力素質(zhì)模型設計。企業(yè)需要以員工的能力為基礎，以問卷調(diào)查、訪談為方法，建立企業(yè)的核心能力素質(zhì)模型，并與企業(yè)員工進行深入的訪談，進一步完善企業(yè)的核心能力素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測評中心。企業(yè)需要建立評價中心，對企業(yè)常用的評價方法和工具進行分析，并依據(jù)所建立的核心能力素質(zhì)模型，選取評價工具和方法，組織評價活動，并得出評價結(jié)論。

(4)分析測評結(jié)果。從組織和個體兩方面進行評價，并對其進行全面的評價和評價結(jié)果的分析，從而實現(xiàn)對員工核心能力素養(yǎng)的分析。

(5)明確現(xiàn)存問題并提出改進舉措。通過對企業(yè)內(nèi)員工核心能力的差異進行分析，提出員工亟須提升的問題，并制訂相應的培訓計劃。

3.2.3 核心能力建設方法與操作

(1)理解企業(yè)的核心文化價值。企業(yè)需深入了解自身已制訂的企業(yè)文化與行為準則，并依據(jù)自身文化的基礎內(nèi)容，組織設計與之相適宜的核心能力模型基礎架構(gòu)。

(2)開發(fā)核心能力素質(zhì)模型。企業(yè)需明確自身的核心能力，確立自身核心能力的標簽，細化核心能力的模式，在此基礎上，結(jié)合企業(yè)核心能力的基礎架構(gòu)，與員工進行深入訪談，并對訪談內(nèi)容進行梳理，形成一個企業(yè)專屬的核心能力素質(zhì)模型。

3.3 專業(yè)能力管理體系建設

3.3.1 專業(yè)能力建設目標

(1)加強專業(yè)化經(jīng)營。

(2)有針對性地促進員工職業(yè)技能的發(fā)展。

(3)促進專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，建立專業(yè)技術(shù)人員隊伍。

(4)加強員工的執(zhí)行力與創(chuàng)造力[8]。

3.3.2 專業(yè)能力建設研究內(nèi)容

(1)理解企業(yè)專業(yè)管理模式及目標。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有的專業(yè)管理模式，制訂具體的項目工作方案，與公司高層領(lǐng)導和有關(guān)部門進行面談，確定其對人才的能力要求，并對其進行全面的分析。

(2)開發(fā)專業(yè)能力素質(zhì)模型。以專業(yè)技術(shù)人員的能力為基礎，以問卷調(diào)查、訪談為方法，建立專業(yè)能力素質(zhì)模型初稿，并深入訪談，建立專業(yè)能力素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測評中心。找出發(fā)展評估中心的模式，分析常見的評估方法或工具在企業(yè)的運用，并依據(jù)已被確認的專業(yè)能力素質(zhì)，選取評估工具和方法，組織評估活動，對所選取的評估對象進行評估，得出評估結(jié)果。

(4)分析測評結(jié)果。從專業(yè)管理的組織和個體兩個方面對其進行分析，給出全面的評價報告和評價結(jié)果。

(5)明確現(xiàn)存問題并提出改進舉措。通過對不同專業(yè)能力的差異進行分析，找出需要改善的地方，并制訂相應的專業(yè)技能提高計劃[9]。

3.3.3 專業(yè)能力建設方法與操作

(1)專業(yè)能力訪談。通過與高級專業(yè)技術(shù)人員的訪談，可以更清晰地認識到公司各個專業(yè)的核心價值，從而為建立專業(yè)能力標簽打下堅實的基礎。

(2)專業(yè)能力模型設計。確定專業(yè)技能模式的架構(gòu)。在此基礎上，確立專業(yè)能力的等級劃分，建立專業(yè)能力標簽，并確定專業(yè)技能類別的名稱，對專業(yè)技能進行總體描述，解釋各個專業(yè)類別的內(nèi)涵，并制定各專業(yè)技能等級劃分的等級標準。

(3)搭建發(fā)展測評中心。通過搭建發(fā)展測評中心，可以使員工對自身的專業(yè)技能進行自我評估，并將其與他人評價、業(yè)績分析相對照，以達到對自己專業(yè)能力的正確認識。

(4)測評結(jié)果分析。通過測評結(jié)果的分析能夠從企業(yè)的視角對企業(yè)的各種能力狀況進行分析，為各專業(yè)技能評估和發(fā)展提供全面的建議，使企業(yè)管理人員能夠及時掌握企業(yè)的能力分布，為企業(yè)的發(fā)展提供策略依據(jù)?？傮w評價反映了一個企業(yè)整體或部門的總體專業(yè)能力評估結(jié)果，為專業(yè)技術(shù)人員的評價、培養(yǎng)和發(fā)展提供了一個重要的參考。

通過測評結(jié)果分析也能為受試者提供較為清晰、完整的專業(yè)技能評估和發(fā)展的個人報告，使受試者能夠比較客觀、全面地了解自己的專業(yè)能力，從而明確未來的工作和發(fā)展方向[10]。

4 結(jié)論

綜上所述，文章通過對能力素質(zhì)模型的概念分析，為企業(yè)在人力資源分配、招聘管理、績效考核、能力培訓開發(fā)等方面提供了一種可行的運行方式。但是，能力素質(zhì)模型只是一種經(jīng)營理念和技術(shù)，只有企業(yè)管理者將其正確掌握并合理應用，才能真正將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H生產(chǎn)力，有效地提升企業(yè)的經(jīng)營效率。