提前介入理念在海洋石油工程承包商管理中的應(yīng)用

周威(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452)

0 引言

在海洋石油工程領(lǐng)域中，承包商作為工程建設(shè)能力系統(tǒng)完整性的重要組成部分，與業(yè)主方比較，具備一定的獨(dú)立性，其具備自身較為完備的管理體系與作業(yè)習(xí)慣特點(diǎn)，往往與海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目中整體管理體系框架及具體管理指揮內(nèi)涵存在不符，成為后續(xù)人為導(dǎo)致的設(shè)計(jì)參數(shù)偏差的主因。為此，筆者根據(jù)所在的海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目領(lǐng)域中的實(shí)際作業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出了一種基于提前介入管理理念的承包商整體管理思路，其基本原理在于通過提前介入并深入承包商的具體作業(yè)體系，提取其作業(yè)特征內(nèi)容并實(shí)現(xiàn)與業(yè)主方管理體系的有效橋接，從而在承包商進(jìn)入具體作業(yè)環(huán)節(jié)之前打造良好的共通管理界面，為具體的作業(yè)提供具體管理支持[1]。

針對(duì)該管理模式，對(duì)涉及多地、多時(shí)間節(jié)點(diǎn)、多專業(yè)的復(fù)雜海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目具有更明顯的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目涉及復(fù)雜時(shí)空需求的情況下，提前介入承包商管理是一種不僅可以連接承包商管理體系至整體作業(yè)管理框架內(nèi)的方式，也是業(yè)主方進(jìn)行自我管理系統(tǒng)梳理歸納，實(shí)現(xiàn)管理工具與工程實(shí)際統(tǒng)一的有效方式。筆者通過基于實(shí)際作業(yè)實(shí)踐具體考量了提前介入理念對(duì)承包商管理的應(yīng)用，并給出了相關(guān)研究思路與成果，以期在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的管理能力提升并向同類海洋石油建設(shè)工程進(jìn)行推廣[2]。

1 系統(tǒng)提前介入理念

提前介入理念發(fā)軔于工程建設(shè)項(xiàng)目復(fù)雜管理環(huán)境下，其最初的發(fā)展思路來自集約業(yè)主方與承包商合作項(xiàng)目中的作業(yè)工期。在傳統(tǒng)的海洋石油工程建設(shè)管理領(lǐng)域中，由于許多項(xiàng)目涉及水上、水下、陸地環(huán)境，作業(yè)周期較長(zhǎng)，面向不同的作業(yè)環(huán)境與作業(yè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)有不同的管理框架及限制條件，不同作業(yè)環(huán)境間的管理系統(tǒng)往往由不同的管理團(tuán)隊(duì)支持，為打造管理者之間的良好溝通交流渠道，規(guī)避管理內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)不同管理體系框架的統(tǒng)一[3]。其中，管理方在早期采用了提前介入的手段，令不同作業(yè)階段的作業(yè)管理方在作業(yè)開始之前即結(jié)合前一段的管理?xiàng)l目對(duì)未開始的本段作業(yè)管理需求進(jìn)行橋接，實(shí)現(xiàn)管理的最小公約化，從而建設(shè)普適于全體工期結(jié)構(gòu)的管理要求，如圖1所示。

圖1 提前介入理念概念示意圖

隨著對(duì)工程管理理念的不斷發(fā)展深入，工程全系統(tǒng)控制的理念被納入工程管理體系發(fā)展之中。隨著我國海洋油氣行業(yè)的不斷發(fā)展，水下作業(yè)、跨海陸作業(yè)、深水作業(yè)、復(fù)雜海上設(shè)施建設(shè)作業(yè)中的承包商提前介入理念也在不斷深入發(fā)展[4]。時(shí)至目前，系統(tǒng)提前介入管理已不滿足于不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)處的承包商與業(yè)主方的管理共建。

1.1 多時(shí)間節(jié)點(diǎn)的同時(shí)性提前介入

在時(shí)間上進(jìn)行提前介入是提前介入理念最基礎(chǔ)的理念應(yīng)用，其主要概念為在確定工期之后，對(duì)不同作業(yè)管理步驟進(jìn)行提前介入，令前后兩步驟的作業(yè)管理體系提前進(jìn)行融合交叉。具體可通過提前辦公、黨建及團(tuán)隊(duì)共建等方式進(jìn)行，從而在具體開工前便令承辦方與業(yè)主方已做好合作基礎(chǔ)，從而令具體作業(yè)中雙方配合度更高，從而形成提前介入優(yōu)勢(shì)。不過顯然，該方法同樣需要對(duì)承包商進(jìn)行時(shí)間上的提前介入配合練習(xí)，客觀上延長(zhǎng)了承包商的作業(yè)周期，因此對(duì)長(zhǎng)期合作的承包商效果更為明顯。

1.2 多空間位置的管理提前介入

隨著在時(shí)間上提前介入理念在承包商管理應(yīng)用的不斷深入，面向海洋油氣作業(yè)的多空間位置的承包商提前介入管理理念也逐步成型。當(dāng)某項(xiàng)目地區(qū)跨度較大時(shí)，針對(duì)不同區(qū)域的不同管理體系，承包商同樣可以采用靈活控制調(diào)整工期的方式，在趕赴下一作業(yè)地點(diǎn)之前即開始進(jìn)行該作業(yè)地點(diǎn)管理模式的試運(yùn)行，該方法可通過兩地體系編制共建、橋接文件共建等方式進(jìn)行，最終達(dá)成在工期允許范圍下的兩地或多地的快速管理界面互通，為項(xiàng)目整體管理完整性與屬地管理優(yōu)化提供良好接入點(diǎn)。不過顯然，該提前介入需要對(duì)工期控制設(shè)置一定量的提前量，對(duì)于工期較緊或是初次參與合作的承包商來講該操作具有一定的難度。

1.3 多工種多專業(yè)的管理提前介入

在時(shí)間節(jié)點(diǎn)與空間位置通過提前介入實(shí)現(xiàn)承包商與業(yè)主方管理體系互通之后，業(yè)主方即可以通過經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后的承包商實(shí)現(xiàn)靈活的合作共建態(tài)勢(shì)，不過當(dāng)作業(yè)項(xiàng)目規(guī)模較大，所涉及工種及作業(yè)類型較多時(shí)，需針對(duì)各作業(yè)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)技術(shù)交流的管理提前介入。該方法可通過各管理方組織項(xiàng)目技術(shù)交流會(huì)議與管理共建交流會(huì)議進(jìn)行，并在會(huì)議中敲定跨專業(yè)的通用及專項(xiàng)管理細(xì)則，并在之后的具體管理手段實(shí)施時(shí)進(jìn)行自適應(yīng)調(diào)整。該類型的提前介入對(duì)公司的技術(shù)體系積累與承包商的專業(yè)性提出了較高要求，并對(duì)公司的管理與科研創(chuàng)新能力提出了更具現(xiàn)代化標(biāo)志的挑戰(zhàn)[5]。

通過上述提前介入形式的實(shí)現(xiàn)，可以在工期、技術(shù)能力建設(shè)與安全管理體系容許范圍內(nèi)的基礎(chǔ)上達(dá)成盡量壓縮管理調(diào)整空間，實(shí)現(xiàn)管理效能提升與管理能力向一線作業(yè)人員的輻射到位。對(duì)于承包商員工來講，業(yè)主管理方的提前介入同樣對(duì)其自身的管理能力建設(shè)起著推動(dòng)作用，當(dāng)其同多個(gè)業(yè)主方一同應(yīng)用提前介入管理工具時(shí)，其能夠結(jié)合多業(yè)主方的專業(yè)特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)自身管理能力的高效化，為團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力建設(shè)提供有效助力。

2 提前介入理念在海洋石油工程中的應(yīng)用

在筆者所在的海洋石油工程建設(shè)領(lǐng)域中，考慮到實(shí)際應(yīng)用情況涉及到多時(shí)間、空間、專業(yè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)，承包商的提前介入管理當(dāng)應(yīng)用于大型高復(fù)雜度工程建設(shè)中時(shí)，其管理的流程規(guī)范性、執(zhí)行合規(guī)性的權(quán)重便明顯管理復(fù)雜程度較低的中小型海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目。因此在該進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用的過程中，應(yīng)緊跟該項(xiàng)目的工程作業(yè)特點(diǎn)，歸納管理方的管理?xiàng)l目，提前與承包商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)駐場(chǎng)辦公與管理橋接團(tuán)隊(duì)共建化編制。

2.1 管理總體思路

提前介入管理的前提即是建立在承包商全過程管理基礎(chǔ)上的，只有當(dāng)管理方能夠做好體系與現(xiàn)場(chǎng)的管理工具有效落地時(shí)方可實(shí)施提前介入管理。并可進(jìn)一步將人員安全行為、物態(tài)安全管理、環(huán)境監(jiān)控管理與承包商自身管理體系進(jìn)行橋接聯(lián)絡(luò)，從而具體地強(qiáng)化合規(guī)、計(jì)劃、責(zé)任與創(chuàng)新意識(shí)，保持提前介入靈活性，始終圍繞QHSE為管理核心，打造業(yè)主方與承包商作業(yè)方案、風(fēng)險(xiǎn)分析、作業(yè)許可、過程監(jiān)控、作業(yè)后評(píng)價(jià)五主要步驟的同步運(yùn)行，如圖2所示。

圖2 提前介入總體管理思路示意圖

2.2 設(shè)計(jì)采標(biāo)及合同管理

對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求的深入理解是進(jìn)行提前介入時(shí)的重要基礎(chǔ)，只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求，后續(xù)的承包商作業(yè)方能夠在最基礎(chǔ)上達(dá)成業(yè)主方的要求，也是實(shí)現(xiàn)QHSE管理核心的關(guān)鍵保障。因此在設(shè)計(jì)采標(biāo)與合同管理階段，即需要提前介入對(duì)承包商的資質(zhì)要求，保障其作業(yè)能力與管理接受能力符合業(yè)主方標(biāo)準(zhǔn)，并在合同管理中予以強(qiáng)調(diào)，令全過程手續(xù)合規(guī)，作業(yè)管理有據(jù)可依，在合同要求框架內(nèi)靈活進(jìn)行提前介入管理工作。

2.3 工程前期管理

雖然進(jìn)行了提前介入工作，但進(jìn)行實(shí)際作業(yè)時(shí)，仍需要雙方進(jìn)行一定的磨合工作。因此在工程前期管理階段要明確施工手續(xù)，達(dá)成合法合規(guī)開工的基本需求，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)分析程序能夠明確落實(shí)于承包商作業(yè)實(shí)際中，具備切實(shí)的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)可行性；同時(shí)，提前介入前后應(yīng)組織充分的分包商實(shí)地考察，確保其資質(zhì)于生產(chǎn)能力具備切入工程前期及其后過程的基本要求。

2.4 過程管理

在作業(yè)過程中，做好承包商分包方關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的全過程動(dòng)態(tài)跟蹤管理，實(shí)現(xiàn)提前介入階段的承包商對(duì)計(jì)劃不符合項(xiàng)及時(shí)采取組織和技術(shù)措施的預(yù)案編制；同時(shí)運(yùn)維管理同樣進(jìn)行提前介入，參與調(diào)試驗(yàn)收，充分發(fā)揮多時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前介入優(yōu)勢(shì)。

2.5 安全管理

作為全作業(yè)周期的重中之重，應(yīng)進(jìn)行提前準(zhǔn)備，確保承包商于業(yè)主方對(duì)以制度建設(shè)和責(zé)任落實(shí)作為支撐點(diǎn)的共識(shí)，并在具體作業(yè)實(shí)施前提前進(jìn)入，通過專項(xiàng)活動(dòng)工作的方式共同打造承包商全過程安全管理氛圍。

2.6 風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控清單是針對(duì)作業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行一一識(shí)別從而實(shí)現(xiàn)預(yù)先預(yù)防措施制定的主要手段，其中面向承包商進(jìn)行提前性的風(fēng)險(xiǎn)管理是實(shí)現(xiàn)提前介入的關(guān)鍵措施，在進(jìn)行作業(yè)安全實(shí)施管控時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)提前管理是實(shí)行安全管理的內(nèi)核與關(guān)鍵。

2.7 質(zhì)量管理

對(duì)于涉及多類項(xiàng)復(fù)雜作業(yè)面的海洋油氣工程項(xiàng)目來講，通過提前介入行使質(zhì)量管理方針標(biāo)準(zhǔn)，確保承包商與業(yè)主方的聯(lián)合作業(yè)效能，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量安全的關(guān)鍵保障。在該環(huán)節(jié)中，業(yè)主方需在作業(yè)前進(jìn)行面向承包商的全面資質(zhì)與能力審查，并及時(shí)跟進(jìn)作業(yè)進(jìn)度，時(shí)刻確保質(zhì)量方針目標(biāo)在工程建設(shè)進(jìn)度之前，并可同時(shí)施行現(xiàn)場(chǎng)第三方確認(rèn)制度。從第三方管理的模式對(duì)承包商當(dāng)前及未來作業(yè)情況進(jìn)行監(jiān)管，從多類質(zhì)控管理手段的角度入手達(dá)成工程建設(shè)預(yù)設(shè)目標(biāo)。

3 結(jié)語

提前管理模式的介入是一種可有效針對(duì)承包商與業(yè)主方之間存在管理干涉情況的解決與優(yōu)化項(xiàng)目管理效能的方法。該模式通過集中辦公、聯(lián)合黨建、體系橋接小組共建、多專業(yè)集中攻關(guān)落實(shí)會(huì)議等方式，落實(shí)管理文件與技術(shù)文件的高可執(zhí)行性，使管理在雙方共建的體系下有據(jù)可依，有效實(shí)現(xiàn)復(fù)雜工程建設(shè)項(xiàng)目的立體性合規(guī)管理的高適用性，規(guī)避承包商方單方管理因素可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)情況，對(duì)整體作業(yè)安全與質(zhì)量安全均具有積極的意義。

同時(shí)，本研究指出了提前介入管理建設(shè)的理念模式尚未能全面落實(shí)于工程建設(shè)的全周期過程中，在工程技術(shù)領(lǐng)域中推進(jìn)提前介入管理尚在起步階段。工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與信息智能化成果的進(jìn)一步推動(dòng)同樣對(duì)提前介入提出了更廣范圍的需求。筆者希望能拋磚引玉，在經(jīng)驗(yàn)推廣普及的同時(shí)為提前介入理念的進(jìn)一步成熟應(yīng)用創(chuàng)造條件。