業(yè)財(cái)融合下商業(yè)銀行績(jī)效管理創(chuàng)新策略研究

李綺云 中國(guó)銀行股份有限公司福建省分行

引言

信息時(shí)代為業(yè)財(cái)融合的理念提供了技術(shù)支撐，也推動(dòng)金融行業(yè)發(fā)展的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行等現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)組織遭受了更直接的技術(shù)沖擊和思想挑戰(zhàn)，迫切尋求變革與創(chuàng)新。作為衡量企業(yè)和經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展情況的重要指標(biāo)，績(jī)效管理能夠直接影響企業(yè)的發(fā)展和管理的進(jìn)程?？?jī)效管理包含績(jī)效的制定、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效目標(biāo)提升等五個(gè)環(huán)節(jié)。面對(duì)業(yè)財(cái)融合的時(shí)代趨勢(shì)，商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作也需要全面調(diào)整策略來(lái)適應(yīng)時(shí)代變化和理念變革，保持商業(yè)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，積極服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展工作，實(shí)現(xiàn)高效率執(zhí)行財(cái)務(wù)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

一、商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)合不緊密

《商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)辦法》中確定的四類(lèi)指標(biāo)包括服務(wù)國(guó)家發(fā)展目標(biāo)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防控和經(jīng)營(yíng)效益，既有業(yè)務(wù)指標(biāo)也有財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前的實(shí)踐中，商業(yè)銀行對(duì)上述各項(xiàng)指標(biāo)指定具體責(zé)任部門(mén)，各司其職，各自對(duì)指標(biāo)考評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)。由于指標(biāo)之間可能存在沖突，商業(yè)銀行內(nèi)部部門(mén)之間、業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間普遍存在著博弈現(xiàn)象。這在一定程度上分離了業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)，績(jī)效管理的統(tǒng)籌難度較大。

因此，當(dāng)前商業(yè)銀行績(jī)效管理的管理理念以及管理依據(jù)、管理權(quán)重需要打破傳統(tǒng)并進(jìn)行一定的創(chuàng)新和改革，將業(yè)財(cái)融合的理念融入到商業(yè)銀行績(jī)效管理中，使業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同對(duì)整體績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)責(zé)，要求財(cái)務(wù)管理職能定位必須從事后記錄和情況反映轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與事前決策、加強(qiáng)事中控制。

（二）績(jī)效管理效率亟待提高

績(jī)效管理工作中的績(jī)效反饋需要商業(yè)銀行各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行績(jī)效信息的相關(guān)溝通和交流。由于商業(yè)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)層級(jí)較多、部門(mén)設(shè)置細(xì)分程度高，績(jī)效反饋過(guò)程中存在績(jī)效信息丟失、績(jī)效訊息傳遞鏈條較長(zhǎng)等問(wèn)題，直接拉高了績(jī)效管理工作的工作難度，拉長(zhǎng)了績(jī)效管理工作所需要的時(shí)間，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)公開(kāi)透明度提出了更高要求，間接造成了績(jī)效管理的結(jié)果存在一定偏差，造成績(jī)效管理結(jié)果的信服度不夠高等后果，降低了評(píng)估員工和組織績(jī)效的效率，使得績(jī)效管理效率亟待提升。

（三）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用體系不夠統(tǒng)一

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用體系不夠健全和規(guī)范是商業(yè)銀行績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題?？?jī)效評(píng)價(jià)包括企業(yè)層面、部門(mén)層面和人員層面，三個(gè)層面之間是決定和制約的關(guān)系，個(gè)人績(jī)效水平?jīng)Q定著企業(yè)部門(mén)的績(jī)效水平，部門(mén)的績(jī)效水平又決定著企業(yè)的績(jī)效水平；反過(guò)來(lái)，企業(yè)績(jī)效水平制約著部門(mén)的績(jī)效水平，部門(mén)的績(jī)效水平也制約著個(gè)人的績(jī)效水平。在實(shí)踐中，受限于管理理念、技術(shù)手段、職責(zé)分工的因素的影響，商業(yè)銀行三個(gè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)統(tǒng)一性不夠，存在多頭考核、考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)等問(wèn)題，考核結(jié)果應(yīng)用的體系不夠統(tǒng)一，考核規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一，造成不同機(jī)構(gòu)、不同層級(jí)間考評(píng)結(jié)果可比性不夠高。

二、業(yè)財(cái)融合下商業(yè)銀行績(jī)效管理創(chuàng)新的重要性

（一）業(yè)財(cái)融合的基本內(nèi)涵

相較于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互分離的局面，業(yè)財(cái)融合反其道而行之，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩者進(jìn)行系統(tǒng)化融合，以財(cái)務(wù)管理作為業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，優(yōu)化業(yè)財(cái)融合的管理體系，將業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)管理方式有機(jī)融合，跳出以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)主體的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，業(yè)財(cái)融合的靈活機(jī)動(dòng)性彌補(bǔ)了金融機(jī)構(gòu)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為決策基礎(chǔ)的不足，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性以及業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性融合在一起，擺脫了以往業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相分離的局面。

（二）商業(yè)銀行內(nèi)在改革的需要

隨著信息技術(shù)的升級(jí)以及業(yè)財(cái)融合理念的普及，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互分離的銀行生態(tài)難以維系商業(yè)銀行現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式，而這種固化的管理理念對(duì)商業(yè)銀行的績(jī)效管理造成了一定的阻礙。經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型迫使財(cái)務(wù)管理職責(zé)轉(zhuǎn)變，要求財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中扮演的角色從“后視鏡”轉(zhuǎn)向“導(dǎo)航儀”。因此，商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展迫切需要尋找新的升級(jí)方法來(lái)迎合時(shí)代變化和管理理念的變革，才能夠保持商業(yè)銀行在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)組織體系中的優(yōu)勢(shì)地位，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)[1]。

對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)需要明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向、為銀行創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，提前規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)部門(mén)需要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展事情情況對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行一定的預(yù)測(cè)和調(diào)整，并將決策反饋給業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)，針對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的措施改進(jìn)，提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來(lái)支撐商業(yè)銀行績(jī)效管理工作標(biāo)準(zhǔn)的更新，降低商業(yè)銀行的潛在風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)在實(shí)際工作職能上有著相似的聯(lián)系，業(yè)財(cái)融合只是順應(yīng)時(shí)代特色加固財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的緊密聯(lián)系，最大程度上發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用。

（三）外部市場(chǎng)環(huán)境的推動(dòng)

外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)銀行績(jī)效管理迫切尋求創(chuàng)新策略的重要因素，它是業(yè)財(cái)融合的重要催化劑。我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，面臨增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期，傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼。隨著市場(chǎng)供給側(cè)變革的推進(jìn)，銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)速度必然降低。這使得商業(yè)銀行需要尋求新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

順應(yīng)業(yè)財(cái)融合的時(shí)代趨勢(shì)，結(jié)合業(yè)財(cái)融合的理念創(chuàng)新商業(yè)銀行績(jī)效管理策略是商業(yè)銀行的重要措施，以財(cái)務(wù)管理為后盾來(lái)加速業(yè)財(cái)融合的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，探索更優(yōu)路徑以實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作價(jià)值最大化，為商業(yè)銀行提供更全面的創(chuàng)新視角，積極應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)收集客戶(hù)的實(shí)際需要，完善商業(yè)銀行內(nèi)部的信息系統(tǒng)，創(chuàng)新商業(yè)銀行績(jī)效管理策略，建立科學(xué)且合理的績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)模式從規(guī)模拉動(dòng)向價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型[2]。

三、業(yè)財(cái)融合下商業(yè)銀行績(jī)效管理創(chuàng)新策略

（一）引入業(yè)財(cái)融合的管理理念

引入業(yè)財(cái)融合的管理理念是解決業(yè)財(cái)融合背景下商業(yè)銀行績(jī)效管理中業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互分離局面的有效手段。業(yè)財(cái)融合的管理理念旨在將企業(yè)以及經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)相結(jié)合，形成共同協(xié)作的經(jīng)濟(jì)利益整體，有利于整合業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的相關(guān)資源，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理配置，實(shí)現(xiàn)更為精準(zhǔn)且高效率的經(jīng)營(yíng)決策，進(jìn)而提高企業(yè)和經(jīng)濟(jì)組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，積極適應(yīng)激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，完成提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的利潤(rùn)以及運(yùn)轉(zhuǎn)效率的基本目標(biāo)。

引入業(yè)財(cái)融合的管理理念的首要步驟是轉(zhuǎn)變理念。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能，在與業(yè)務(wù)交互時(shí)往往只會(huì)說(shuō)“不”，忽視業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決與管理需要。業(yè)財(cái)融合的管理理念則要求商業(yè)銀行能夠明確財(cái)務(wù)部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際職能，確保財(cái)務(wù)部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)融合，共享信息，提高員工的工作能力，有利于員工熟練掌握并執(zhí)行財(cái)務(wù)操作以及業(yè)務(wù)要求，重視業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決與管理需要。其次，在績(jī)效管理工作中，業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)管理主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)需求，形成服務(wù)機(jī)制，在敢于說(shuō)“不”的同時(shí)，能夠協(xié)同業(yè)務(wù)部門(mén)找到解決問(wèn)題的方法。這有利于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)能夠及時(shí)掌握市場(chǎng)變化情況并根據(jù)實(shí)際情況提出經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整建議，有利于企業(yè)及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)遇。最后，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)不局限于扮演支撐服務(wù)的角色，更重要的是能夠基于業(yè)務(wù)的視角，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理理念和工具方法服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，形成管理合力，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

（二）構(gòu)建共享績(jī)效管理中心

構(gòu)建共享績(jī)效管理中心是業(yè)財(cái)融合下商業(yè)銀行績(jī)效管理創(chuàng)新的重要舉措。商業(yè)銀行可以借助信息化的技術(shù)構(gòu)建共享績(jī)效管理中心，施行“互聯(lián)網(wǎng)+績(jī)效管理”的管理模式，實(shí)時(shí)上傳績(jī)效評(píng)估結(jié)果，在業(yè)務(wù)決策過(guò)程中配套智能績(jī)效測(cè)算，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)事中控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享、績(jī)效管理共享的作用，構(gòu)建具有務(wù)實(shí)性的績(jī)效管理中心，提高商業(yè)銀行內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為績(jī)效管理提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和依據(jù)，提高績(jī)效結(jié)果的反饋速度，為業(yè)財(cái)融合一體化作鋪墊。

構(gòu)建共享績(jī)效管理中心也有利于從整體的角度對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行一定的有機(jī)整合，綜合商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行一定的調(diào)整，使得商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定且高效，結(jié)合共享績(jī)效管理中心的實(shí)際績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行一定的修正，使其更符合經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)[3]。

構(gòu)建共享績(jī)效管理中心需要同步建立標(biāo)準(zhǔn)化共享績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基本的業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行一定的量化，加入小組互評(píng)、自評(píng)、上司評(píng)價(jià)等多種評(píng)價(jià)方式，按照一定的評(píng)價(jià)比例計(jì)算出最終的績(jī)效，使得共享績(jī)效管理中心的績(jī)效結(jié)果具有較高的科學(xué)性、公正性以及認(rèn)可度。

當(dāng)然，構(gòu)建共享績(jī)效管理中心也有利于會(huì)計(jì)信息、財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息的精準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)性。這不僅能夠進(jìn)一步提高績(jī)效管理的管理效率，也能夠?yàn)樯顚哟瓮诰騿T工潛力以及員工與崗位適配度提供重要依據(jù)。

（三）提升績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用成效

商業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)各層級(jí)間績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制，形成企業(yè)層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)的績(jī)效管理模式，不能僅僅把績(jī)效管理作為財(cái)務(wù)管理或人力資源管理的一個(gè)模塊，而應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，以規(guī)范目標(biāo)指標(biāo)體系為手段，提升績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用成效。

商業(yè)銀行可以將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和組織架構(gòu)調(diào)整以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化相結(jié)合。以績(jī)效考核結(jié)果為導(dǎo)向，重點(diǎn)關(guān)照績(jī)效考核較低的部門(mén)，了解績(jī)效考核較低的根本原因，找出影響績(jī)效考核的因素，針對(duì)性地提出措施來(lái)減少冗余的組織架構(gòu)部分，優(yōu)化并精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程，為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，減少服務(wù)時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)步驟，提高服務(wù)效率，有利于加速商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)利潤(rùn)。

商業(yè)銀行應(yīng)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和指標(biāo)納入商業(yè)銀行內(nèi)部的職業(yè)升遷指標(biāo)體系中。構(gòu)建多元化的職業(yè)升遷指標(biāo)體系來(lái)提高職員完成績(jī)效目標(biāo)的積極性。例如，商業(yè)銀行可以將成本控制、客戶(hù)維護(hù)、品牌形象管理、個(gè)人業(yè)務(wù)熟練度以及績(jī)效考核結(jié)果納入員工職業(yè)升遷指標(biāo)體系，共同構(gòu)建多元化的職業(yè)升遷指標(biāo)體系，為員工積極完成商業(yè)銀行的績(jī)效目標(biāo)提供動(dòng)力，提高員工職業(yè)升遷指標(biāo)體系的公正性和信服力[4]。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，無(wú)論是業(yè)財(cái)融合的時(shí)代背景還是商業(yè)銀行績(jī)效變革的內(nèi)在需求，商業(yè)銀行都迫切需要通過(guò)績(jī)效管理措施的創(chuàng)新來(lái)維護(hù)商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。為了提高績(jī)效管理的管理效率，商業(yè)銀行可以構(gòu)建共享績(jī)效管理中心、引入業(yè)財(cái)融合的管理理念并充分重視績(jī)效管理結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用，科學(xué)合理評(píng)價(jià)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)和人員的績(jī)效表現(xiàn)，為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展方向提供數(shù)據(jù)支撐，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定提供重要依據(jù)，注重業(yè)財(cái)融合的管理理念的實(shí)施，加速商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。