平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的應用實踐
——以S 成品油經銷企業(yè)為例

張 海

（作者單位：延長殼牌石油有限公司）

成品油市場全面對外開放后，來自美孚、殼牌、道達爾等石油巨頭的沖擊，以及民營加油站愈來愈規(guī)?；⒕W絡化發(fā)展的挑戰(zhàn)，大大壓縮了加油站獲利的空間，油品銷售逐步進入微利時代已不可避免。平衡計分卡作為企業(yè)績效管理領域應用的重要管理會計工具給成品油銷售企業(yè)的管理帶來了生機和活力。為此，筆者基于所在單位10 余年平衡計分卡實踐過程中的經驗積累，對平衡計分卡在成品油銷售企業(yè)中的實施和推行的關鍵控制點進行全面梳理，以供各類能源銷售企業(yè)參考。

一、績效評價體系與平衡計分卡介紹

企業(yè)績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價指標體系與評價標準建立、評價方法運用、評價制度與評價機構建設等組成的有機整體，屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。構建企業(yè)績效評價體系，賦能企業(yè)高質量發(fā)展已成為當今學術界與實業(yè)界廣泛關注的研究課題，很多學者從不同角度對這一領域進行了較為系統(tǒng)的探索與研究，進一步推廣了企業(yè)績效評價和績效考核的實踐應用，主要經歷了成本績效評價（19 世紀初～20 世紀初）、財務績效評價（約20 世紀初～20 世紀90 年代）、企業(yè)績效評價創(chuàng)新（20 世紀90 年代至今）等三個階段[1]。

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大為·諾頓（David P.Norton）在1992年的《哈弗商業(yè)評論》中發(fā)表了《平衡計分卡——驅動績效的方法》一文，首次提出利用平衡計分卡衡量組織績效的理論。該項研究致力于“找到超出傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價模式”，推動組織實現由“策略”到“行動”的轉變。從利益相關者角度出發(fā)，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）重點從財務、內部運營、客戶、學習與成長四個維度全面衡量與評價管理組織的戰(zhàn)略績效，研究認為上述4 個方面應達成平衡，即管理者應考慮所有方面，防止偏向某一方面而忽視另一方面[2]。

Robert S.Kaplan 和David P.Norton 又于2006 年發(fā)表了《組織協(xié)同——使用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》的專著，該著作重點闡明利用平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等管理會計工具找出組織的戰(zhàn)略優(yōu)先事項，使得組織內部的各個部門、單位，甚至董事會成員，以及企業(yè)外部的戰(zhàn)略合作伙伴、關鍵客戶都清楚，實現協(xié)調一致，創(chuàng)造協(xié)同效應[3]。

為幫助企業(yè)加強管理會計工作，提高內部管理能力，財政部于2017 年發(fā)布《關于印發(fā)〈管理會計應用指引第100 號——戰(zhàn)略管理〉等22 項管理會計應用指引的通知》，要求各企業(yè)和行政事業(yè)單位在管理會計工作開展中參照實施。這些指引中包含《管理會計應用指引第101 號——戰(zhàn)略地圖》（簡稱“《戰(zhàn)略地圖》”）和《管理會計應用指引第603 號——平衡計分卡》簡稱“《平衡計分卡》”?！稇?zhàn)略地圖》指出，戰(zhàn)略地圖是描述企業(yè)平衡計分卡四個維度戰(zhàn)略目標之間因果關系，以及實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵路徑的核心，只有將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管控與戰(zhàn)略地圖相融合，才能幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標?！镀胶庥嫹挚ā访鞔_指出平衡計分卡應是企業(yè)在績效管理實踐領域的重要管理會計工具，并詳細說明平衡計分卡在績效管理應用中的原則、實施步驟以及應用方法，為各單位推動平衡計分卡績效管理實施提供了綱領性的藍圖指引[4]。

二、基于績效評價體系構建平衡計分卡

基于價值管理的平衡計分卡，作為一種創(chuàng)新的績效評價體系，能夠動態(tài)、高效評價組織的成功。以S 成品油經銷企業(yè)為例，我們具體分析S 企業(yè)如何從戰(zhàn)略地圖的繪制、關鍵績效指標設定、內部控制、考核評價等四個方面構建平衡計分卡績效評價體系的。

（一）戰(zhàn)略地圖的繪制

所謂戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡為核心，從財務、內部流程、客戶、學習和成長四個視角的基礎上找到企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動因素。企業(yè)只有確定好企業(yè)愿景、使命和總體的戰(zhàn)略目標，以企業(yè)戰(zhàn)略內外部環(huán)境分析為基礎，引入平衡計分卡的四個視角來明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略地圖的繪制。在繪制過程中，企業(yè)應從戰(zhàn)略總目標出發(fā)，依次向客戶價值定位、內部業(yè)務流程，以及學習與成長三個維度延展，最終形成戰(zhàn)略地圖[5]。

S 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖就是以實現企業(yè)價值最大化，持續(xù)貢獻股東回報的戰(zhàn)略目標即財務維度出發(fā)，延伸到滿足客戶多樣化、多層次的消費需求，成為顧客首選品牌等客戶價值定位，遞次延伸到員工收入水平的提升，成為中國中西部最佳企業(yè)雇主的學習與成長維度。同時，將S 企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解、逐級落實為操作性強的具體業(yè)績考核指標，從而打造自身的企業(yè)績效評價體系。

（二）關鍵績效考核指標

S 企業(yè)在2009 年成立之初就成功引入平衡計分卡，自2012 年初到2022 年1 月，該企業(yè)的資產規(guī)模從不到15 億元增加到103.7 億元，年復合增長率高達24%，升至該省成品油經銷企業(yè)第二位。平衡計分卡在演變過程中，呈現出在企業(yè)不同發(fā)展階段突顯公司不同戰(zhàn)略發(fā)展重心的特點，高度契合S 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。如表1 所示，下文通過對比S 企業(yè)2012 年與2022 年的平衡計分卡指標體系進行分析。

表1 關鍵績效考核指標

1.內部控制指標維度?；A考核指標的設定應確保與公司戰(zhàn)略、政策和文化相統(tǒng)一，S 企業(yè)特別注重筑建并夯實發(fā)展安全、合規(guī)及數質量三大基石。2012 年內部控制指標的設定有兩個：一是安全，包括HSSE 項目執(zhí)行情況，可記錄事故以及超過100L 的油品泄漏事故次數均被重點考核；二是合規(guī)，包括合規(guī)文化宣導，年度合規(guī)以及審計計劃的完成率和按時關閉率。2022 年，數質量被董事會納入平衡計分卡考核，包括不能出現油品質量事故，油品質量飛行抽檢結果合格，控制全年質量投訴數量，加油槍損溢率控制在一定范圍內等。這三大指標在平衡計分卡中是作為折扣系數體現的，如果有扣分項，會直接在公司整體平衡計分卡打折扣甚至減為零。這對傳統(tǒng)的平衡計分卡是創(chuàng)新的設計與運用。

2.財務指標維度。相較2012 年，財務考核指標的考核權重由20%上升到40%，并且有疊加考核趨勢，增加了非燃油利潤增加、高品號燃油利潤絕對值增加，柴油和LNG 到站毛利增加，達銷率回顧，以及單升物流+倉儲+油站費用+管理費用等。隨著公司由初期開疆拓土布局加油站網絡轉變?yōu)閾碛?00 余座加油站、加氣站以及充電站的能源與非油銷售綜合體，企業(yè)績效考核也適時調整，動態(tài)匹配公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視股東回報，更加注重費用控制，更加關注多種業(yè)態(tài)利潤達成的質量與效率。

3.客戶指標維度。相較2012 年，客戶維度的權重由75%下降到50%。考核權重的降低并不代表公司不重視客戶及市場的重要性，相反，客戶指標的考核由只關注新開業(yè)油站數量、當年新簽約油站數量、油站銷量、顧客體驗評估等4 項，擴容到涵蓋新開業(yè)油站數量、充電樁、新市場進入、非油項目達成、資產管理、油庫項目、大客戶凈增長等10 項新考核指標。這無疑大大增加了企業(yè)管理績效考核的壓力，新增加的考核項是適時匹配公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的舉措，可確保實現高質量的網絡發(fā)展以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.學習與成長指標維度。相較2012 年，學習與成長維度的權重由5%上升到10%。學習與成長維度是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的保障，是有效提升企業(yè)及員工的專業(yè)能力，發(fā)揮各部門組織的協(xié)同效益的重要手段。主要包括組織、人員、信息三個方面。組織方面，主要是針對流程再造、重塑，發(fā)揮協(xié)同效應；人員方面，聚焦在激發(fā)個人主觀能動性和潛力，定期推出并實時更新商學院課程，線上與線下培訓輔導相結合，增強員工的核心競爭力；信息方面，聚焦油站系統(tǒng)智能化改造，財務核算、客戶管理等核心IT 系統(tǒng)升級，大數據處理能力提升等。

關鍵績效指標的選擇要緊緊圍繞各維度的目標進行選擇，要遵循SMART 原則，即指標的設定要具體、可度量、可實現、相關聯和有時限，這樣更有助于保障平衡計分卡在價值創(chuàng)造中的應用效果。同時，平衡計分卡是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的管理工具，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，應適時、動態(tài)調整績效考核指標，匹配企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。S 企業(yè)平衡計分卡的設定、調整就很好地遵循了這個原則。

（三）內部控制

內部控制是幫助企業(yè)實現經營管理目標、組織內部經營活動而建立的管理控制系統(tǒng)、必要的制度和流程。內部控制措施能幫助管理層從容應對快速變化的經濟和市場競爭環(huán)境以及不斷變化的客戶需求，最小化企業(yè)運行過程中的干擾因素，促進企業(yè)向著愿景和使命的方向持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡在企業(yè)績效考核管理中要想實現其戰(zhàn)略預期，健全規(guī)范的制度和簡單明晰的流程是關鍵。因此，“建章立制”“約法三章”是重要環(huán)節(jié)。企業(yè)流程和制度建設、梳理，就是要解決由誰來考核，考核什么，以及如何考核的問題。第一，應當明確各職能、業(yè)務部門在企業(yè)績效管理中的責權利，發(fā)揮主人翁責任感，調動各部門的積極性；第二，在實施平衡計分卡的過程中，應當明確各組織部門需要考核什么指標，達成什么結果；第三，在企業(yè)管理運營的全過程中，持續(xù)推動制度建設以及流程梳理，健全有效的制度保障方可確保企業(yè)可持續(xù)、更健康的發(fā)展[6]。S 企業(yè)就是在此基礎上，由董事會每年初批準發(fā)布公司權限手冊，明確責與權，造成既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保障的高效和穩(wěn)定的局面。

（四）績效考核評價

傳統(tǒng)的績效考核評價方法更多依賴會計報告系統(tǒng)的事后數據，沒有著眼于企業(yè)系統(tǒng)的經營管理，比如，與企業(yè)經營戰(zhàn)略有關的產品質量、客戶關系、員工學習成長等維度無法涵蓋。而平衡計分卡模式下的績效考核整體考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，多維度，全面評價企業(yè)的經營管理能力[7]。為確保平衡計分卡在企業(yè)績效管理實踐中取得預期效果，筆者認為應堅持財務指標與非財務指標相融合，定性指標與定量指標相結合，進一步完善績效考核方案，將考核結果與員工薪酬、職務晉升掛鉤，激勵、引導其本職工作目標達成甚至超額完成，以確保企業(yè)健康發(fā)展。

首先，企業(yè)在市場競爭中，必然要通過盈利實現生存和發(fā)展，財務指標是企業(yè)經營的最終結果。因此，財務指標的設定應在平衡計分卡中占據重要位置。同時，對于企業(yè)戰(zhàn)略、長期發(fā)展更為重要的員工學習與成長、客戶關系等指標也應該在平衡計分卡中呈現，并根據重要性設置不同權重。

其次，考核指標設定應將定量指標與定性指標有機結合，定量指標的選擇可以參考歷史業(yè)績，預算標準，甚至是主要競爭對手、行業(yè)標桿企業(yè)等。一方面，對董事會最倚重的凈利潤、油站簽約成本、油站開業(yè)簽約數量、銷量、顧客體驗等關鍵指標必須準確量化考核；另一方面，對公司組織能力提升、油站智能化改造、員工敬業(yè)度以及合規(guī)文化宣貫等定性指標也有考核。

最后，條件具備的企業(yè)，還應當組織各組織部門按照企業(yè)層面的平衡計分卡，分解、設定各自的部門平衡計分卡，真正發(fā)揮其在企業(yè)績效管理中主動引導和正向激勵的重要作用。員工職工薪酬調整、職位升降等應參考企業(yè)、部門設定的平衡計分卡考核指標達成情況，調動所有員工的積極性和潛能，以推動企業(yè)實現整體戰(zhàn)略目標。

三、平衡計分卡績效評價體系的實施與保障

（一）平衡計分卡績效考核體系應注重“責、權、利”相匹配

績效考核體系是“總經理”工程，需要健全的組織架構和配套的制度流程才能實現。S 企業(yè)每年初制定并由董事會審批通過的權限手冊與平衡計分卡考核息息相關。權限手冊規(guī)定總經理、副總經理，以及各總監(jiān)的業(yè)務權限，責任與權力對等。同時，管理層在引入平衡計分卡進行企業(yè)管理的過程中，要統(tǒng)一思想和行動，并能提供最廣泛的智慧力量支持，這是決定平衡計分卡在企業(yè)中能否取得成功的關鍵因素[8]。

企業(yè)要讓全體員工清楚與戰(zhàn)略執(zhí)行的全面信息，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人發(fā)展的目標，引導所有員工深入參與。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，可幫助企業(yè)形成“勁朝一處使”的凝聚力、向心力的企業(yè)文化，在企業(yè)發(fā)展甚至轉型過程中發(fā)揮積極引領作用。同時，結合員工績效考核辦法，利用獎懲手段，對標每名員工的工作計劃，形成結果管理。

（二）集成與持續(xù)優(yōu)化IT 系統(tǒng)是保障

推行平衡計分卡在企業(yè)落地實施牽涉大量考核指標的準確計算，不僅包括財務類基礎指標，還增加了客戶關系維度的各類特征指標，部分指標的計算邏輯尤為煩冗、瑣碎。為完成海量數據的計算處理，就要對企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)及客戶管理系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化，升級大數據處理平臺，強化從獲取油站前端數據再到后臺數據高效處理的能力，為平衡計分卡發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用提供數字化支持。

（三）推行全面預算管理是關鍵

預算管理通過目標確定、分解、編制、執(zhí)行、調整與考核全過程、多方位的過程管理，能夠為企業(yè)下屬加油站，各業(yè)務、職能部門確定可行的奮斗目標，是執(zhí)行過程管理的基礎和參照。同時，通過全員參與預算管理充分調動所有員工的積極性，使每個員工明確自身的目標和職責。這與平衡計分卡的績效考核體系高度相關、兼容，在企業(yè)推行全面預算管理是平衡計分卡績效考核體系的關鍵。

（四）建立快速響應且高效的內控體系是根本

推行平衡計分卡模式下的績效考核體系應完善相關制度的建設，通過建立高效且快速響應的內控體系，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，讓員工在實際工作過程中具有更強的責任感和歸屬感，更好地服務企業(yè)內外部客戶?？焖夙憫腋咝У膬炔靠刂企w系，一方面可保障企業(yè)向消費者提供的是數質量有保證的商品、標準化運營服務，另一方面可將消費者的體驗、反饋即時上傳到公司各個業(yè)務、職能部門，以快速作出調整。

四、結語

平衡計分卡作為一種新型的戰(zhàn)略管理工具，運用到企業(yè)績效考核中，要基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，從財務、客戶、內控體系以及學習成長等四個維度開展。平衡計分卡能夠克服傳統(tǒng)績效評價體系的問題與不足，但是其自身也有一定的適用條件，適當將績效考核指標與平衡計分卡管理工具有機結合，企業(yè)要結合實際經營情況，不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理實踐，為企業(yè)經營發(fā)展保駕護航，促進企業(yè)更加長遠、健康地發(fā)展。