業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理優(yōu)化研究

趙雅斌（中國(guó)五環(huán)工程有限公司 湖北武漢 430000）

業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理，是指運(yùn)用信息管理技術(shù)和成本管理工具，從戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、管理會(huì)計(jì)、績(jī)效管理四大維度重新構(gòu)建企業(yè)成本管理體系，全面重建成本管理部門(mén)、人員組織機(jī)制，從而有機(jī)融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目事前、事中、事后全生命周期成本控制的一種有效機(jī)制，是對(duì)成本管理工作信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的系統(tǒng)整合。

一、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)建

目前，多數(shù)設(shè)計(jì)出身的工程總承包型建筑企業(yè)成本管理工作由項(xiàng)目控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同承擔(dān)，項(xiàng)目控制部門(mén)主要負(fù)責(zé)制定、監(jiān)控項(xiàng)目責(zé)任成本和控制預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)對(duì)成本進(jìn)行計(jì)量、核算，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間在成本管理的層次、內(nèi)容和環(huán)節(jié)等方面均存在一定壁壘，對(duì)全面優(yōu)化企業(yè)成本管理工作產(chǎn)生了較大的制約。建筑企業(yè)成本管理應(yīng)建立在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互融互通的基礎(chǔ)之上，一方面以戰(zhàn)略為引領(lǐng)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)行資源分配，通過(guò)建立業(yè)財(cái)信息平臺(tái)和運(yùn)用先進(jìn)的成本管理工具，將成本控制活動(dòng)嵌入企業(yè)簽約、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)（試運(yùn)行）的全過(guò)程；另一方面建立健全企業(yè)成本管理組織機(jī)制，優(yōu)化成本管理具體實(shí)施策略，并在成本管理過(guò)程中強(qiáng)化績(jī)效考核手段，最終達(dá)到提升工程項(xiàng)目成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、集約化水平的目的。

（一）重視戰(zhàn)略成本管理。所謂戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度，研究企業(yè)成本的形成過(guò)程和控制方式。也就是以戰(zhàn)略的眼光深入企業(yè)價(jià)值鏈管理過(guò)程，從成本的源頭全面識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，并運(yùn)用成本信息和數(shù)據(jù)，為企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)管理者做出決策和創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。建筑企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要從戰(zhàn)略的高度識(shí)別、分析影響成本的因素，將成本管理從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理的層次。具體而言，一是探索建立領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，例如，采取以高質(zhì)量、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的投融資方案撬動(dòng)工程項(xiàng)目，充分發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)作用，以自主研發(fā)專(zhuān)利技術(shù)帶動(dòng)簽訂工程項(xiàng)目，以投資并購(gòu)方式進(jìn)軍實(shí)業(yè)領(lǐng)域等經(jīng)營(yíng)模式，從源頭上提高工程項(xiàng)目毛利率，形成企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是在項(xiàng)目招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工到完工結(jié)算的全生命周期中，充分研判成本的路徑依賴性，對(duì)各個(gè)建造環(huán)節(jié)成本的判斷，需要全面考慮上、下游環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響，并高度重視各環(huán)節(jié)之間的成本聯(lián)系，從投入與產(chǎn)出的比對(duì)關(guān)系中探求總體效益最優(yōu)化，最終形成企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）完善成本預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是承接企業(yè)戰(zhàn)略落地和績(jī)效管理的重要手段。面對(duì)建筑企業(yè)市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的現(xiàn)狀，只有真正實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程、全方位的預(yù)算管控，才能有效降低成本，提升企業(yè)的綜合盈利能力。建筑企業(yè)要搭建起一套業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)全面聯(lián)動(dòng)的成本預(yù)算管理體系：首先，要通過(guò)預(yù)算管理全面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略落地，將估算的戰(zhàn)略總成本分解到年度成本預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)成本預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析。其次，全面推進(jìn)預(yù)算管理信息化，通過(guò)信息系統(tǒng)不斷設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)預(yù)算表套和預(yù)算分析模型，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)在企業(yè)各個(gè)層級(jí)的及時(shí)傳遞和多維度呈現(xiàn)。再次，梳理建筑企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯，解構(gòu)業(yè)務(wù)行為，量化各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用控制指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管理的全面覆蓋。最后，將成本預(yù)算目標(biāo)分解到各級(jí)責(zé)任主體，并強(qiáng)化成本費(fèi)用指標(biāo)考核權(quán)重，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的閉環(huán)化運(yùn)行。

（三）建立管理會(huì)計(jì)體系。全面預(yù)算管理反映了企業(yè)對(duì)未來(lái)的規(guī)劃和控制，而管理會(huì)計(jì)體系則是對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)情況的系統(tǒng)反映和總結(jié)。管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化最有效的管理工具，在企業(yè)成本管理、管理創(chuàng)新、資源優(yōu)化配置等方面發(fā)揮著日益重要的作用。在管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)方面，建筑企業(yè)應(yīng)深入研究其目標(biāo)定位、建設(shè)路徑和工具方法，建立戰(zhàn)略層面、管理層面、執(zhí)行層面三分層的體系結(jié)構(gòu)，圍繞預(yù)測(cè)管理、成本控制、成本分析與績(jī)效考核等方面，形成業(yè)財(cái)高度融合的管理會(huì)計(jì)體系；在管理會(huì)計(jì)信息化的建設(shè)方面，應(yīng)依托企業(yè)業(yè)財(cái)信息平臺(tái)，從服務(wù)戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造、支持決策、管控風(fēng)險(xiǎn)等方面加強(qiáng)建設(shè)規(guī)劃，做好成本數(shù)據(jù)分析和成本業(yè)務(wù)決策；在管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系搭建方面，要完善企業(yè)成本控制制度和各類(lèi)管理報(bào)告文件，加強(qiáng)過(guò)程執(zhí)行、監(jiān)測(cè)分析以及控制糾偏工作，為內(nèi)部成本管理決策提供支持。

（四）完善績(jī)效考核管理。良好的績(jī)效考核機(jī)制能夠最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性。建筑企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)定績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善績(jī)效考核管理體系。（1）在績(jī)效管理目標(biāo)的確立與下達(dá)方面。從企業(yè)層面上，采取由上而下層層簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)的形式，對(duì)包括責(zé)任成本、可變成本支出、目標(biāo)盈利率在內(nèi)的成本管理指標(biāo)進(jìn)行管控與考核；在機(jī)關(guān)部門(mén)層面上，按照部門(mén)可控的原則區(qū)分為可變成本指標(biāo)和固定成本指標(biāo)，實(shí)行分項(xiàng)管控、總額考核；從項(xiàng)目層面上，根據(jù)項(xiàng)目成本控制文件，明確管理目標(biāo)、管理責(zé)任和獎(jiǎng)罰措施，按照工程項(xiàng)目的成本進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)照目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果，對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行控制考核。（2）在成本管理的過(guò)程檢查方面。應(yīng)注重對(duì)成本運(yùn)行情況開(kāi)展定期檢查和專(zhuān)項(xiàng)檢查，重點(diǎn)檢查包括項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況，成本預(yù)算分析控制情況、總部機(jī)關(guān)費(fèi)用節(jié)支情況等內(nèi)容，對(duì)于出現(xiàn)的與成本管理目標(biāo)偏離的情況，及時(shí)下達(dá)預(yù)警通知，督促責(zé)任主體查找原因、整改落實(shí)。（3）在成本管理的考核與激勵(lì)方面。將項(xiàng)目成本、總部費(fèi)用節(jié)超檢查結(jié)果作為項(xiàng)目組成員、總部機(jī)關(guān)的年度考核依據(jù)，獎(jiǎng)罰并舉，以促進(jìn)企業(yè)全員培養(yǎng)成本管理理念，實(shí)現(xiàn)降本增效。

二、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理技術(shù)支持

建筑企業(yè)成本管理工作貫穿于項(xiàng)目中標(biāo)到竣工結(jié)算全過(guò)程，與企業(yè)各項(xiàng)建造和管理活動(dòng)緊密聯(lián)系，而成本管理信息化是促使傳統(tǒng)成本管理方式發(fā)生顛覆性變化的重要手段，也是促使財(cái)務(wù)部門(mén)在成本管理中的角色和定位發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的必然途徑。

建筑企業(yè)成本管理的技術(shù)支持路徑，總體而言，就是建立起一套融合業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息平臺(tái)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、管理流程、財(cái)務(wù)流程有機(jī)融合，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)過(guò)程融為一體。具體而言，第一，研究建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，建筑企業(yè)應(yīng)從統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門(mén)之間項(xiàng)目編碼、核算周期、科目設(shè)置等內(nèi)容入手，分解合同成本結(jié)構(gòu)，建立成本數(shù)據(jù)映射關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上全面完善標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)財(cái)管理流程，為打造包含合同管理、成本管理和報(bào)告分析功能于一體的企業(yè)信息化平臺(tái)建立基礎(chǔ)。第二，建立進(jìn)階的財(cái)務(wù)共享中心，將共享財(cái)務(wù)以及可標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)全部轉(zhuǎn)移至財(cái)務(wù)共享中心，促使財(cái)務(wù)人員能夠?qū)⒏嗟臅r(shí)間和精力投入到參與企業(yè)成本管理和價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中。第三，開(kāi)發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心與各類(lèi)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的端口對(duì)接和互聯(lián)互通功能，打通內(nèi)部壁壘，解決信息孤島問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。第四，在業(yè)財(cái)管理信息系統(tǒng)中，嵌入數(shù)據(jù)分析工具，使各級(jí)責(zé)任主體能夠及時(shí)掌握成本管理動(dòng)態(tài)，挖掘成本控制潛力，并據(jù)此指導(dǎo)業(yè)務(wù)行為，從而真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)的成本管理決策服務(wù)。

三、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理指導(dǎo)工具

項(xiàng)目責(zé)任成本管理能夠很好地解決成本管理過(guò)程中存在的管控意識(shí)較為薄弱、職責(zé)范圍不夠清晰、考核激勵(lì)機(jī)制不夠健全等一系列問(wèn)題。建筑企業(yè)只有依托責(zé)任成本管理體系，運(yùn)用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本等系列成本管理工具，才能達(dá)到不斷優(yōu)化成本管理、提升企業(yè)盈利水平的目的。

建筑企業(yè)搭建責(zé)任成本管理體系可以從以下五個(gè)方面實(shí)行：一是建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系，企業(yè)成本管控價(jià)格體系的建立是開(kāi)展責(zé)任成本管理的前提，通過(guò)完善內(nèi)部定額、分包指導(dǎo)價(jià)、工時(shí)定額及各項(xiàng)費(fèi)用投入標(biāo)準(zhǔn)，并加以強(qiáng)化執(zhí)行，從而促使各級(jí)責(zé)任主體主動(dòng)思考如何控制成本。例如，采取優(yōu)化工藝路線和技術(shù)方案、降低設(shè)備材料消耗、提高施工效率等諸多成本壓降措施，不斷提高工程項(xiàng)目毛利率。二是按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，根據(jù)管理層級(jí)、責(zé)任范圍、成本要素的不同，逐步分層級(jí)建立起企業(yè)的責(zé)任成本管理體系，實(shí)現(xiàn)“橫向到底、縱向到邊”。三是設(shè)定責(zé)任成本管理目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)致分解到每個(gè)控制點(diǎn)和責(zé)任人，促使責(zé)任人充分考慮本步驟工作的優(yōu)化方案和成本控制措施，以及對(duì)下一步工作的影響，由點(diǎn)到線，由線到面，構(gòu)建企業(yè)全方位的成本控制體系。四是密切跟蹤監(jiān)測(cè)責(zé)任成本執(zhí)行偏差，若成本發(fā)生變化，應(yīng)鎖定歸口責(zé)任人，組織查找原因并及時(shí)采取糾偏措施，保證企業(yè)內(nèi)部整體平衡。例如，對(duì)于因設(shè)計(jì)因素導(dǎo)致的項(xiàng)目成本增加，采取積極推行限額設(shè)計(jì)、優(yōu)選設(shè)計(jì)方案等手段；對(duì)于因甲方因素引起的項(xiàng)目成本增加，采取及時(shí)向業(yè)主申請(qǐng)合同變更等措施。五是通過(guò)明確企業(yè)責(zé)任成本的管理對(duì)象、管控過(guò)程、預(yù)警分析、考核激勵(lì)等內(nèi)容，將責(zé)任成本管理深植于工程項(xiàng)目管理全過(guò)程，監(jiān)督、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用組織、技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)等措施，最大限度地降低可控成本。

四、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理組織模式

（一） 建立部門(mén)協(xié)同組織體系。目前大部分建筑企業(yè)業(yè)財(cái)管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還不夠成熟。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展情況，建立既分工明確又充分協(xié)同的組織管理體系，不斷提升跨部門(mén)協(xié)作效率。一方面，應(yīng)依托企業(yè)信息化平臺(tái)，傳遞企業(yè)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息，為組織間充分溝通、高效連接提供基礎(chǔ)支持條件。另一方面，要從價(jià)值鏈的角度重新梳理成本管理的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，在現(xiàn)有的以成本管理為主要職責(zé)的部門(mén)基礎(chǔ)上，充實(shí)、調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)職能，由上至下建立專(zhuān)門(mén)的“成本管理控制部門(mén)和崗位”，對(duì)影響成本的關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行集中管控。

（二）重新規(guī)劃財(cái)務(wù)部門(mén)職能。建筑企業(yè)優(yōu)化成本管理，要求財(cái)務(wù)人員必須與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行良好的溝通和配合，深入了解經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，全面參與企業(yè)成本管理流程，進(jìn)而解決成本管理實(shí)際問(wèn)題。因此，要將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來(lái)，按照財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)平行運(yùn)行的理念，明確財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不同職能定位，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部職能進(jìn)行打散重建，把財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作分離開(kāi)來(lái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作從事后反映向事前計(jì)劃、預(yù)測(cè)、控制、決策轉(zhuǎn)變，推動(dòng)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)組織、職能、思維的全面變革。

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新布局，建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)“三位一體”的架構(gòu)格局，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升服務(wù)企業(yè)成本管理工作能力的必然途徑。在財(cái)務(wù)崗位設(shè)置上，通過(guò)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，使財(cái)務(wù)部門(mén)參與到企業(yè)戰(zhàn)略成本決策、成本管理制度編制、成本預(yù)算管理等頂層成本策劃工作中，對(duì)企業(yè)成本資源進(jìn)行整體分配、控制和考核；通過(guò)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，使財(cái)務(wù)人員深入工程項(xiàng)目成本管理一線，參與到事前合同談判、成本測(cè)算，事中成本控制、成本分析，事后成本總結(jié)、成本考核全過(guò)程；通過(guò)共享財(cái)務(wù)，對(duì)成本核算、成本歸集等財(cái)務(wù)共性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中高效處理，使財(cái)務(wù)部門(mén)從大量的、繁雜的會(huì)計(jì)交易處理中解放出來(lái)，零距離融入企業(yè)的價(jià)值成本管理過(guò)程。

五、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)成本管理實(shí)施策略

（一）加強(qiáng)成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)。目前多數(shù)建筑企業(yè)在工程經(jīng)濟(jì)類(lèi)人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面還較為薄弱，應(yīng)著力加強(qiáng)成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)，為提高企業(yè)成本管理能力和效益水平提供基礎(chǔ)保障。一方面，要將成本管理和項(xiàng)目管理相結(jié)合，培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂管理、能創(chuàng)新的復(fù)合型高端工程管理人才；另一方面，要著力打造一批財(cái)務(wù)BP（Business Partner）專(zhuān)家隊(duì)伍，通過(guò)財(cái)務(wù)BP 崗位主動(dòng)將財(cái)務(wù)成本管理的觸角前置到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，深入了解業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供良好的財(cái)務(wù)支持，用財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決實(shí)際問(wèn)題，促進(jìn)業(yè)財(cái)部門(mén)價(jià)值共享。

（二）重視合同簽訂管理。在建造合同簽訂環(huán)節(jié)加強(qiáng)項(xiàng)目成本測(cè)算、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、條款策劃工作，對(duì)合同后期的執(zhí)行效果有著十分重要的影響。在合同價(jià)格、結(jié)算方式和款項(xiàng)支付方面，需要加強(qiáng)業(yè)主資信調(diào)查，做好投標(biāo)報(bào)價(jià)管理工作，明確結(jié)算審核程序及時(shí)間，爭(zhēng)取有利于企業(yè)的付款條件和付款方式；在設(shè)備材料成本管理方面，面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)，全球大宗商品價(jià)格及海外運(yùn)費(fèi)大幅上漲，加大了項(xiàng)目執(zhí)行價(jià)格的不確定性，應(yīng)在合同簽訂環(huán)節(jié)約定好關(guān)鍵價(jià)格指標(biāo)，預(yù)留成本空間；在合同工期方面，應(yīng)明確工程項(xiàng)目里程碑控制節(jié)點(diǎn)，對(duì)于出現(xiàn)工期延長(zhǎng)的情形要分清責(zé)任，鎖定企業(yè)工期風(fēng)險(xiǎn)；在違約責(zé)任與爭(zhēng)議解決方面，要約定清楚雙方的違約情形及賠償條款，降低企業(yè)涉訴風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化項(xiàng)目策劃工作。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目存在建造周期長(zhǎng)、資金投入大、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)，需要總體協(xié)調(diào)和全面綜合管理的工作進(jìn)度安排。項(xiàng)目策劃工作的合理與否，直接關(guān)系到工程項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)情況和預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。建筑企業(yè)在項(xiàng)目策劃過(guò)程中，一是要把握可靠的市場(chǎng)行情，研究透招標(biāo)文件，對(duì)影響成本的工藝流程、料工費(fèi)、施工方案、管理費(fèi)用、稅費(fèi)等因素進(jìn)行全面的綜合評(píng)估，做好標(biāo)前成本測(cè)算；二是對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，包含投融資風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、施工風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行充分的分析研判，制定有效的應(yīng)對(duì)方案，并進(jìn)行重點(diǎn)預(yù)防和控制；三是做好標(biāo)后項(xiàng)目成本策劃工作，充分識(shí)別建造活動(dòng)過(guò)程中的成本驅(qū)動(dòng)因素和成本管理對(duì)象，明確管控目標(biāo)，制定管控措施。

（四）健全二次經(jīng)營(yíng)管理體系。二次經(jīng)營(yíng)是指簽訂合同后至竣工結(jié)算完成前全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，雖然不屬于傳統(tǒng)成本管理概念的范疇，但是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的影響非常大。首先，建筑企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視項(xiàng)目變更索賠工作。其次，在發(fā)生合同變更時(shí)，應(yīng)及時(shí)取得經(jīng)客戶確認(rèn)的、完整的支撐材料，明確變更內(nèi)容，提升二次經(jīng)營(yíng)工作的成功率。再次，要建立完善二次經(jīng)營(yíng)組織機(jī)制，在企業(yè)成本管理部門(mén)或工程項(xiàng)目部設(shè)專(zhuān)人專(zhuān)崗負(fù)責(zé)二次經(jīng)營(yíng)工作。最后，要健全二次經(jīng)營(yíng)工作的考核和獎(jiǎng)懲制度，以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)展二次經(jīng)營(yíng)的積極性。

六、結(jié)束語(yǔ)

受制于思想認(rèn)識(shí)、戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等多種因素的影響和制約，建筑企業(yè)成本管理工作還有很大的強(qiáng)化空間。仍需要不斷提高成本管理意識(shí)，持續(xù)深化業(yè)財(cái)融合，從管理體系搭建方面筑牢成本管理的根基，從管理工具應(yīng)用方面抓住成本管理的核心，從組織模式調(diào)整方面織密成本管理的網(wǎng)絡(luò)，從管理策略實(shí)施方面夯實(shí)成本管理的路徑，不斷降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。