大型航空制造企業(yè)發(fā)展的空心化問(wèn)題分析與啟示

□ 成都 李 濤

航空裝備制造是典型的高科技高附加值產(chǎn)業(yè)，具有高資本投入、高風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)、高技術(shù)密集、高安全性等特點(diǎn)。航空裝備產(chǎn)業(yè)涵蓋自動(dòng)控制技術(shù)、噴氣推進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)集成技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、仿真技術(shù)等高新技術(shù)，涉及眾多專有技術(shù)和制造工藝，具有明顯的平臺(tái)積累效應(yīng)。隨著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷向縱深發(fā)展，研發(fā)、生產(chǎn)、物流等職能的專業(yè)化和規(guī)?；潭仍絹?lái)越高，原本存在于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，逐步向外延伸，發(fā)展成為多類、多級(jí)企業(yè)共生共存的新產(chǎn)業(yè)鏈模式。從20世紀(jì)80年代開始，以波音和空客為代表的大型航空裝備制造企業(yè)都先后選擇了同樣的專業(yè)化發(fā)展道路，即逐步通過(guò)合作、分包剝離大部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，自身充當(dāng)金字塔尖的系統(tǒng)集成企業(yè)。該模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，為空客、波音的全球化發(fā)展提供了強(qiáng)大助力，但隨著時(shí)間的推移，專業(yè)化發(fā)展的各類空心化問(wèn)題也逐步顯現(xiàn)。

一、大型航空制造企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的必然性

1.技術(shù)發(fā)展的需要。航空產(chǎn)業(yè)作為高端制造業(yè)的典范，涉及航空學(xué)、機(jī)械學(xué)、電子學(xué)、信息學(xué)、材料學(xué)、力學(xué)、物理學(xué)等眾多領(lǐng)域，涵蓋上千種專有技術(shù)和制造工藝，其研發(fā)技術(shù)和制造工藝高度復(fù)雜，實(shí)踐性、過(guò)程性非常強(qiáng)。任何一家航空制造企業(yè)都不可能掌握所有的學(xué)科和制造技術(shù)，也不可能在所掌握的領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。隨著航空產(chǎn)品的復(fù)雜度和先進(jìn)性越來(lái)越高，所涉及的新材料、新工藝、新技術(shù)也越來(lái)越多，各家航空制造企業(yè)一方面在各自擅長(zhǎng)的核心領(lǐng)域持續(xù)深入專業(yè)化發(fā)展以維持其領(lǐng)先地位，另一方面必須與相關(guān)領(lǐng)域的佼佼者開展密切合作，以保證產(chǎn)品和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的需要。航空產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)投資巨大，以民用航空產(chǎn)業(yè)鏈為例，一種機(jī)型從設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、原型機(jī)研制、制造工裝、試飛取證到啟動(dòng)生產(chǎn)，需要投入巨額資金，并且需要300架以上的銷量才能達(dá)到盈虧平衡。據(jù)報(bào)道，波音787項(xiàng)目總共花費(fèi)320億美元。航空產(chǎn)品的研制周期和生命周期又較其它工業(yè)產(chǎn)品長(zhǎng)，波音公司產(chǎn)品的平均研制周期為5年，空客公司產(chǎn)品的平均研制周期為6.5年。飛機(jī)產(chǎn)品交付市場(chǎng)后，其生命周期一般為20年，從賣出第一架飛機(jī)到收回投資又至少需要5年-10年。在如此長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，巨額的資金投入使得航空企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)陡增，迫切需要通過(guò)廣泛合作，尋找更多有實(shí)力的系統(tǒng)供應(yīng)商結(jié)成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作伙伴，成立戰(zhàn)略同盟，將子系統(tǒng)的研制和集成風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到各供應(yīng)商。例如波音在B787項(xiàng)目上從設(shè)計(jì)、研發(fā)、融資幾乎完全通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，聯(lián)合全球多個(gè)國(guó)家40多家合作伙伴共同完成。

3.成本控制的需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)，是自己把控整個(gè)生產(chǎn)鏈條，將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。在此模式下，企業(yè)高昂的生產(chǎn)資本和人力成本容易造成現(xiàn)金流的干涸；而且大量勞動(dòng)力帶來(lái)臃腫的結(jié)構(gòu)和管理模式，也就是俗稱的“大公司病”。根據(jù)“微笑曲線”理論，航空裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的大部分附加值和利潤(rùn)分布在前端的設(shè)計(jì)、研發(fā)和后端的集成、售后等環(huán)節(jié)上，而處于中間的材料、零件、部件、加工等環(huán)節(jié)附加值和利潤(rùn)都偏低。出于對(duì)高附加值、高利潤(rùn)的追求和對(duì)產(chǎn)品成本的控制要求，各大航空制造企業(yè)必須將核心資源投入在高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈上、下游，將中游非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)和制造工作進(jìn)行外包。借此減輕公司資產(chǎn)負(fù)重和削減工作崗位。

4.全球化發(fā)展的需要。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，以及亞洲、南美、東歐等市場(chǎng)需求的快速增長(zhǎng)，各大航空制造企業(yè)為了爭(zhēng)取國(guó)外市場(chǎng)的訂單，根據(jù)“工業(yè)補(bǔ)償”貿(mào)易協(xié)議，不得不將一部分業(yè)務(wù)向相關(guān)國(guó)家進(jìn)行轉(zhuǎn)移。而且各新興國(guó)家和地區(qū)政府為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也樂(lè)于出臺(tái)各類優(yōu)惠政策吸引各大航空制造企業(yè)的業(yè)務(wù)向本國(guó)轉(zhuǎn)移。波音公司在20世紀(jì)60年代的B727飛機(jī)上僅有2%的機(jī)體部件在國(guó)外制造，到了90年代的B777飛機(jī)上超過(guò)30%的機(jī)體制造由國(guó)外企業(yè)承擔(dān)，在B787飛機(jī)上自己僅承擔(dān)10%左右的制造任務(wù)。

二、大型航空制造企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的空心化問(wèn)題

1. 制造能力空心化。各大航空制造企業(yè)在制造業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移上基本遵循如下順序：由少量到大量，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由小零件到大部件，由單純加工采購(gòu)到聯(lián)合設(shè)計(jì)研制，直至形成戰(zhàn)略合作關(guān)系授權(quán)供應(yīng)商獨(dú)立設(shè)計(jì)制造?？湛偷那闆r比較特殊，但若將視線放在其歐洲以外的供應(yīng)商，也符合上述順序。在逐步將低附加值的制造業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移后，各大企業(yè)必然會(huì)將相關(guān)制造能力，如設(shè)備、廠房、技能工人等進(jìn)行削減和調(diào)整直至完全清零。企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)制造能力逐步空心化，且空心化的程度與上述轉(zhuǎn)移順序呈正相關(guān)，供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。因航空產(chǎn)品不是普通的貨架產(chǎn)品，當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移發(fā)展到大部件級(jí)，各大企業(yè)基本已不可能回頭，因?yàn)楦鞔蠛娇掌髽I(yè)自身已不再持有相關(guān)制造能力，重新培養(yǎng)新的供應(yīng)商或新建生產(chǎn)線的周期和成本都難以承受，所以任何一家供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，都將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成巨大影響。

波音公司在B787項(xiàng)目中采取大量外包的模式，自己只承擔(dān)約10%的零/部件制造工作，然而過(guò)程中多家供應(yīng)商因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題、運(yùn)營(yíng)問(wèn)題等原因不能按時(shí)交付產(chǎn)品，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目嚴(yán)重延期和推遲交付。其中一個(gè)典型案例就是為B787項(xiàng)目制造機(jī)身段的沃特飛機(jī)工業(yè)公司旗下的全球航空航天有限公司，由于經(jīng)營(yíng)問(wèn)題長(zhǎng)期不能得到解決，一直無(wú)法正常交付產(chǎn)品。最終波音親自下場(chǎng)救火，于2008年3月收購(gòu)了該公司股權(quán)直接進(jìn)行管理，問(wèn)題才得以解決。該事件發(fā)生后據(jù)美國(guó)媒體報(bào)道，波音正在考慮采取類似的手段將生產(chǎn)內(nèi)化。雖然美國(guó)擁有全球最完善、能力最強(qiáng)的航空產(chǎn)業(yè)鏈，但波音也不得不重新審視內(nèi)部制造能力空心化的問(wèn)題。

2.技術(shù)能力空心化。隨著制造能力空心化的持續(xù)發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不再涉及或很少涉及與之相關(guān)的知識(shí)技術(shù)和制造工藝，該部分知識(shí)技術(shù)和制造工藝逐步邊緣化，企業(yè)必定會(huì)大量削減相關(guān)技術(shù)人員崗位編制和資金投入。而且很多企業(yè)往往并不滿足于制造業(yè)務(wù)的外包，逐步將部分設(shè)計(jì)和研發(fā)也外包出去。各企業(yè)即便保留全部的工藝技術(shù)能力，但隨著企業(yè)在邊緣化專業(yè)的資源投入減少和人才流失，相關(guān)技術(shù)能力發(fā)展也會(huì)停滯不前甚至倒退，久而久之，形成技術(shù)能力空心化。與制造能力空心化有所不同，技術(shù)能力空心化的形成過(guò)程時(shí)間更長(zhǎng)、更隱蔽，危害性也更大。企業(yè)中每一項(xiàng)技術(shù)能力的形成都需要大量的資源投入和長(zhǎng)時(shí)間的積累，普通的制造能力空心化還能在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)投入資金回購(gòu)或者重建，而技術(shù)能力不是單純靠資金就能夠解決的。

技術(shù)能力空心化的具體表現(xiàn)有：在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展停滯，長(zhǎng)期沿用老舊工藝；技術(shù)迭代更新緩慢；解決技術(shù)問(wèn)題能力變?nèi)?；技術(shù)規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)、可行性差；工程更改頻繁等。技術(shù)能力空心化除了對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效、成本、質(zhì)量等造成影響，還會(huì)對(duì)企業(yè)的形象、品牌、業(yè)內(nèi)地位和話語(yǔ)權(quán)造成負(fù)面影響。空客公司自2004年以來(lái)進(jìn)行了一系列的重組和改革，例如通過(guò)“POWER8”計(jì)劃削減一萬(wàn)個(gè)工作崗位。但近年來(lái)空客在與供應(yīng)商的合作中已明顯表現(xiàn)出部分技術(shù)空心化的趨勢(shì)：處理各類單據(jù)的周期長(zhǎng)達(dá)2-3個(gè)月或更長(zhǎng)；部分工藝規(guī)范的技術(shù)成熟度不足，參數(shù)設(shè)計(jì)在批量生產(chǎn)中可操作性不佳；同類產(chǎn)品的工程更改單數(shù)量相較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多。這使得空客在與供應(yīng)商合作中的效率、質(zhì)量等方面受到影響，且供應(yīng)商在長(zhǎng)期得不到空客及時(shí)有效的技術(shù)支持時(shí)，獨(dú)自尋求其它途徑進(jìn)行解決，這也埋下了更大的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

3. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空心化。極致的專業(yè)化發(fā)展帶來(lái)極致的細(xì)化分工，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中展現(xiàn)的淋漓盡致。平臺(tái)化的企業(yè)不再是生產(chǎn)者，而成為一個(gè)連接點(diǎn)，將各種需求關(guān)系的公司和人連接到一起，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的交換，并從中獲取利潤(rùn)。

航空產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊波音和空客公司也陸續(xù)借鑒了類似于IT行業(yè)的平臺(tái)模式，在B787、A380等新機(jī)型上將大量的部件轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商，業(yè)務(wù)外包的范圍也從生產(chǎn)制造擴(kuò)大到設(shè)計(jì)、研發(fā)領(lǐng)域，從普通能力擴(kuò)大到部分核心能力。各一級(jí)承包商再次充當(dāng)次一級(jí)的平臺(tái)，將業(yè)務(wù)進(jìn)一步分解外包，直至每一顆鉚釘。其中部分供應(yīng)商將工作包直接倒手，完全不負(fù)責(zé)任何實(shí)質(zhì)性的技術(shù)和制造工作，僅作為中間商賺取差價(jià)。各供應(yīng)商逐級(jí)分包達(dá)到四級(jí)甚至更多，供應(yīng)商范圍也從國(guó)內(nèi)和盟國(guó)擴(kuò)散至全球眾多國(guó)家?！爸?供”模式被層層分解，價(jià)值鏈被拖得過(guò)長(zhǎng)，已經(jīng)脫離主制造商所能控制的范圍。這已違背了“主-供”模式的初衷，大量的重要能力甚至部分核心能力都已不受主制造商和一級(jí)供應(yīng)商控制，對(duì)主制造商而言其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)空心化。這與發(fā)達(dá)國(guó)家在上世紀(jì)的去工業(yè)化如出一轍。這種情況在IT行業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期短、更新?lián)Q代頻繁，風(fēng)險(xiǎn)尚可控制。但是航空產(chǎn)品動(dòng)輒20年以上的生命周期，在如此長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)全球政治、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)市場(chǎng)都存在很大的不確定性，一些產(chǎn)品可能多次更換供應(yīng)商，一些供應(yīng)商可能已經(jīng)不復(fù)存在，產(chǎn)品制造和技術(shù)體系的延續(xù)性受到極大影響，產(chǎn)品的回溯或改型困難重重，并存在嚴(yán)重的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)我國(guó)航空制造企業(yè)的啟示

隨著我國(guó)航空產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，以及國(guó)家軍民融合戰(zhàn)略和《中國(guó)制造2025》的推進(jìn)實(shí)施，我國(guó)各大國(guó)有航空制造企業(yè)也逐步由傳統(tǒng)計(jì)劃模式轉(zhuǎn)向“主-供”模式，朝著專業(yè)化方向快速發(fā)展。在此過(guò)程中，上述的空心化問(wèn)題在也不可回避，通過(guò)借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制定出更科學(xué)、更具針對(duì)性的策略措施，有助于我們規(guī)避或者降低空心化問(wèn)題的發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)和影響。

1.自制/采購(gòu)策略選擇。從波音、空客的發(fā)展歷程可以看出，兩家航空巨頭的采購(gòu)/自制策略都非常相似。飛機(jī)整體設(shè)計(jì)、研發(fā)、總裝、集成均采取自制，重要的大部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)載系統(tǒng)等選擇可信賴的一級(jí)供應(yīng)商，普通零部件、標(biāo)準(zhǔn)件等采取分包競(jìng)標(biāo)等方式采購(gòu)。

我國(guó)航空制造企業(yè)在整體上可以借鑒波音、空客的自制/采購(gòu)策略，但因?yàn)閲?guó)情和國(guó)際環(huán)境的不同，又必須有所區(qū)別。我國(guó)各大航空制造企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品重要度、技術(shù)難度及先進(jìn)性、成本及利潤(rùn)、資源稀缺程度等維度進(jìn)行綜合評(píng)估，將產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)行分級(jí)管理。根據(jù)不同等級(jí)采取不同的自制/采購(gòu)策略：將核心的部分牢牢掌控在自己手中，必須堅(jiān)持自制不得外包；一般重要的部分可轉(zhuǎn)移至戰(zhàn)略合作伙伴、一級(jí)供應(yīng)商處進(jìn)行采購(gòu)；技術(shù)含量低且供應(yīng)鏈穩(wěn)定的普通產(chǎn)品可下放至二、三級(jí)供應(yīng)商或者在市場(chǎng)上進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。

對(duì)于設(shè)計(jì)和研發(fā)工作，優(yōu)先選擇在企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立完成。如果確實(shí)需要轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和外部協(xié)助，也應(yīng)優(yōu)先采取聯(lián)合設(shè)計(jì)研發(fā)的模式，盡可能杜絕將設(shè)計(jì)和研發(fā)完全外包。如此可持續(xù)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)先進(jìn)性、行業(yè)話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)，將技術(shù)空心化的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

2.合作模式選擇。在合作模式的選擇上，波音、空客與其一級(jí)供應(yīng)商都從簡(jiǎn)單買賣模式升級(jí)到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的戰(zhàn)略合作模式，戰(zhàn)略合作的范圍也從國(guó)內(nèi)擴(kuò)大至全球。但必須要注意的是，航空裝備制造作為國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，波音和空客在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)都極為謹(jǐn)慎，只選擇完全處于自己國(guó)家或聯(lián)盟的政治影響力范圍內(nèi)的公司：波音的一級(jí)供應(yīng)商集中在其國(guó)內(nèi)和傳統(tǒng)盟國(guó)，如日本和英國(guó)；空客的一級(jí)供應(yīng)商則集中在其合作創(chuàng)始國(guó)。對(duì)于其他的國(guó)家和地區(qū)，其合作模式的策略為：具備一定技術(shù)含量、附加值較高、重要度等級(jí)較高的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)亻_設(shè)獨(dú)資子公司或成立合資公司生產(chǎn)；缺少技術(shù)含量、附加值低的老舊型號(hào)產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)靥暨x符合條件的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商委托加工。比如波音和空客在我國(guó)都有著三十年以上的合作歷史，兩家公司都在我國(guó)開設(shè)了合資公司，如天津空客、哈飛空客、BTC公司等。普通的委托加工則優(yōu)先選擇中航工業(yè)集團(tuán)內(nèi)的幾大飛機(jī)制造公司，如成飛、西飛、沈飛、洪都等。與這些公司合作的項(xiàng)目基本都集中在B37、A320等老舊系列產(chǎn)品，2000年之后雖然在B787、A350這些新機(jī)型上有合作，但也僅僅是附加值不高的成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，合作始終難以更進(jìn)一步。

由于我國(guó)堅(jiān)持“不結(jié)盟”和“獨(dú)立自主”的方針，再加上西方國(guó)家對(duì)我國(guó)高科技領(lǐng)域的種種限制圍堵，我國(guó)在軍用飛機(jī)領(lǐng)域還主要是計(jì)劃配套模式，近年來(lái)在“軍民融合”戰(zhàn)略指導(dǎo)下逐步擴(kuò)大了與民營(yíng)企業(yè)的委托加工合作。在民用飛機(jī)領(lǐng)域中國(guó)商飛在C919項(xiàng)目上采取了全球招標(biāo)采購(gòu)模式，在CR929項(xiàng)目上更進(jìn)一步采取了與俄羅斯合作研發(fā)的模式，但是商飛在發(fā)動(dòng)機(jī)、航電、飛控等機(jī)載系統(tǒng)方面仍然嚴(yán)重依賴西方，面臨被“卡脖子”的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)我國(guó)航空制造企業(yè)而言，合作模式的選擇并不多。一方面，在開展對(duì)外合作時(shí)，可借鑒高鐵經(jīng)驗(yàn)，吸引外資成立合資公司，以市場(chǎng)換技術(shù)；另一方面，在開展國(guó)內(nèi)合作時(shí)，跳出完全依賴國(guó)撥資金、內(nèi)生長(zhǎng)的傳統(tǒng)模式，充分利用社會(huì)資本和資源，發(fā)展可信賴的戰(zhàn)略合作伙伴，成立合資企業(yè)在可控范圍內(nèi)開展設(shè)計(jì)、研發(fā)、大部件制造等領(lǐng)域的深化合作。建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，優(yōu)化提升供應(yīng)商能力，培養(yǎng)出一批優(yōu)質(zhì)的零、部件供應(yīng)商，構(gòu)建健康可持續(xù)的供應(yīng)鏈生態(tài)。

3.供應(yīng)鏈控制。大飛機(jī)的供應(yīng)鏈都非常龐大且復(fù)雜，波音和空客在全球都擁有上千家直接供應(yīng)商，分處全球各個(gè)角落。直接管理數(shù)量龐大的供應(yīng)商并協(xié)同高度復(fù)雜的供應(yīng)鏈，難度極大，成本極高。因此，波音和空客均采用只直接管理其一級(jí)供應(yīng)商的控制策略。比如波音在B787項(xiàng)目中，僅海外關(guān)鍵供應(yīng)商就超過(guò)100家，但波音只與全球23個(gè)一級(jí)供應(yīng)商直接聯(lián)系，把下級(jí)供應(yīng)商管理的責(zé)任完全交付給一級(jí)供應(yīng)商。這樣的做法對(duì)一級(jí)供應(yīng)商的要求極高，且極大地增加了對(duì)一級(jí)供應(yīng)商的依賴程度。一級(jí)供應(yīng)商將產(chǎn)品分解再進(jìn)行層層分包，一級(jí)供應(yīng)商管理二級(jí)供應(yīng)商，二級(jí)供應(yīng)商再管理三級(jí)供應(yīng)商，以此類推。一級(jí)供應(yīng)商都是經(jīng)過(guò)主制造商精挑細(xì)選，能力出眾，但二級(jí)供應(yīng)商及以下則難以保證。波音787的模式曾引發(fā)大量的討論，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有篇文章，就提倡主機(jī)廠有選擇地管理關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商。

這種高度外包、高度依賴一級(jí)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈模式，要求主機(jī)廠有一流的供應(yīng)商管理和整合能力，而這種能力是目前國(guó)內(nèi)主機(jī)廠所欠缺的。在我國(guó)本就薄弱的航空產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境下，當(dāng)前尚不宜選擇該模式。對(duì)我國(guó)主機(jī)廠而言，首先逐步培養(yǎng)壯大一級(jí)供應(yīng)商能力，其次有選擇地管理關(guān)鍵二級(jí)供應(yīng)商，最后要掌握所有供應(yīng)商的分包決定權(quán)，嚴(yán)禁供應(yīng)商直接倒手，嚴(yán)格控制多級(jí)分包尤其是二級(jí)以下供應(yīng)商的分包，使整個(gè)供應(yīng)鏈處于可控范圍內(nèi)。采取以上措施，當(dāng)可避免我國(guó)在尚未構(gòu)建起強(qiáng)健的航空產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)就陷入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空心化的陷阱。