中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期業(yè)績管理及評價體系優(yōu)化

□ 杭州 王 玲

十九屆五中全會上，黨中央首次提出“加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”，這是根據(jù)國內(nèi)外形勢巨變作出的重要判斷和部署，也是我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。在“雙循環(huán)”的背景下，轉(zhuǎn)型升級是中小企業(yè)面臨的一大時代命題。通過優(yōu)化業(yè)績評價體系，有助于企業(yè)提高組織績效和管理能力。而核心業(yè)務(wù)部門是中小企業(yè)的“頂梁柱”，為其建立客觀有效的業(yè)績評價體系，能準(zhǔn)確地評價員工與部門績效，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。本文通過分析玩具行業(yè)在此背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以A玩具公司為例，提出在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下如何進(jìn)行原有的業(yè)績評價體系的優(yōu)化，以作玩具企業(yè)的參考。

一、雙循環(huán)背景下玩具企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

我國是當(dāng)今世界上最大的玩具生產(chǎn)和出口國，行業(yè)歷史悠久。近年來，我國玩具產(chǎn)業(yè)在政府政策扶持下快速發(fā)展，已成為推動國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量之一。然而，受新冠疫情、全球經(jīng)濟(jì)下行等因素影響，我國玩具產(chǎn)業(yè)一度遭受重創(chuàng)，轉(zhuǎn)型升級指日可待。在經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)背景下，我國玩具企業(yè)在戰(zhàn)略上有幾點(diǎn)轉(zhuǎn)變。

1.從貼牌加工轉(zhuǎn)型為自有品牌。經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)助力玩具企業(yè)開發(fā)自有品牌。我國的玩具企業(yè)主要以為發(fā)達(dá)國家OEM（貼牌代加工）為主，然而受全球經(jīng)濟(jì)下行、國內(nèi)人工成本上升等因素影響，OEM訂單逐漸減少且利潤逐年下降。相較于OEM模式，自有品牌具有更高的附加值以及定價權(quán)。為了增強(qiáng)玩具行業(yè)的核心競爭力，大型玩具企業(yè)不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和自主品牌建設(shè)優(yōu)化。再加上政府對企業(yè)研發(fā)的大力支持，中國市場上出現(xiàn)了奧飛、靈動等自有品牌。從價值鏈出發(fā)，A玩具公司的利潤來源依賴于為海外公司貼牌加工，2020年貼牌加工的銷售收入約占公司總收入的92%，但由于OEM處于“微笑曲線”最底端，雖出口量大，利潤卻不高。因此，A玩具公司尋求轉(zhuǎn)型升級，開始重視自有品牌建設(shè)，不斷提升生產(chǎn)工藝，完善管理缺陷，向“微笑曲線”兩端延伸。

2.從出口為主轉(zhuǎn)變?yōu)槌隹谂c內(nèi)銷并重。經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)下，玩具企業(yè)開始重視國內(nèi)市場，逐漸形成出口與內(nèi)銷并重的銷售思路。近年來，中國玩具行業(yè)的出口市場規(guī)模與內(nèi)銷市場規(guī)?？傮w上都呈上升趨勢。但由于國外市場環(huán)境的不穩(wěn)定，依賴海外訂單的玩具企業(yè)越來越處于被動地位，我國玩具企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)型發(fā)展。同時，隨著居民收入不斷的增加以及新一代消費(fèi)者的習(xí)慣生成等因素，消費(fèi)者越來越重視孩子的健康成長，對益智類、娛樂類玩具的需求也不斷上升。依賴海外市場的玩具企業(yè)開始重視國內(nèi)市場，形成出口與內(nèi)銷“兩條腿”走路的銷售格局。

3.線上線下融合發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)下，線上線下融合發(fā)展成為玩具企業(yè)營銷的重要手段。傳統(tǒng)玩具行業(yè)的主要是通過線下實(shí)體店銷售，商品大多出現(xiàn)在大型商場、母嬰店和早教中心等。近年來，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，網(wǎng)上購物成為消費(fèi)者新的消費(fèi)模式，利用電商渠道開拓市場已成為玩具企業(yè)的絕佳選擇。通過整理相關(guān)資料以及與有關(guān)人員交談中獲悉，A玩具公司自有品牌銷售額2018-2020年期間逐年上升。然而，線上銷售的占比卻逐年下降，這說明了A玩具公司在電商領(lǐng)域并沒有足夠重視。與電商部門人員交談中獲知，A玩具公司自有品牌銷售額占比在2020年僅占公司總銷售額的8%，而自有品牌的毛利率則達(dá)到300%以上。相較于同年代加工10%的毛利率，自由品牌建設(shè)迫在眉睫。而A玩具公司自由品牌市場的開拓，在線下已運(yùn)行得十分穩(wěn)定，很難再找到新的突破口。A公司在試圖擴(kuò)大自有品牌份額中意識到，線上營銷是擴(kuò)大自有品牌影響力的一個非常好的途徑。因此，A玩具公司于2020年成立了電商部門，逐步將各類資源投入線上運(yùn)營中。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期A玩具公司業(yè)績管理的問題

通過分析可知，當(dāng)前A玩具公司正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型目標(biāo)主要包括三個方面：一是發(fā)展理念的轉(zhuǎn)變，從短期高利潤的盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期可持續(xù)的收益，隨著OEM模式利潤空間的不斷下降，A玩具公司不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)模式，以此獲取可持續(xù)的收益；二是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由貼牌加工向創(chuàng)建自有品牌轉(zhuǎn)變，由線下為主的銷售模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下并重的銷售模式；三是組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合，改善業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的溝通阻礙、業(yè)財(cái)融合不足等問題。

然而，轉(zhuǎn)型升級不是一蹴而就的，A玩具公司部署開展自有品牌和電商銷售相關(guān)工作時間短，且經(jīng)驗(yàn)不足，對國內(nèi)玩具行業(yè)的了解還不夠全面，在業(yè)績評價方面也沒有建立有效的考評機(jī)制。目前，A玩具公司業(yè)績評價體系主要存在以下三個問題。

1.戰(zhàn)略管理能力較弱。A玩具公司在轉(zhuǎn)型升級過程中，仍沿用舊的業(yè)績評價體系，評價指標(biāo)主要集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及較少?？己说闹攸c(diǎn)集中于銷售額、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)以及客戶維護(hù)等方面，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差。

2.業(yè)績評價指標(biāo)缺乏針對性和系統(tǒng)性。A玩具公司的主要問題在于業(yè)績評價考核指標(biāo)過于單一，并不能真實(shí)的反映組織績效，管理層對業(yè)績評價體系的認(rèn)知還處于激勵員工達(dá)成考核指標(biāo)的目的。事實(shí)上，業(yè)績評價指標(biāo)的考核還有助于企業(yè)全方位管理，促進(jìn)企業(yè)績效文化與企業(yè)思想和行動的進(jìn)一步融合。

3.財(cái)務(wù)部門在業(yè)績評價體系中只是數(shù)據(jù)的提供方，在改善業(yè)績評價方面的作用不大。財(cái)務(wù)部門不僅是事后對財(cái)務(wù)資金的使用情況進(jìn)行事后審查，還要求當(dāng)今的財(cái)務(wù)人員通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，深入業(yè)務(wù)本身，為業(yè)績評價提供參考。

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期A玩具業(yè)績評價體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.設(shè)計(jì)原則及方法選擇。本文在重構(gòu)A玩具公司業(yè)績評價體系時主要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、可量化可實(shí)現(xiàn)以及全員參與原則。業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化考核目標(biāo)，反映出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與具體工作之間的聯(lián)系；對于非關(guān)鍵績效指標(biāo)則，則結(jié)合不同情況區(qū)別對待。業(yè)績評價體系中的指標(biāo)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定是由管理層和員工共同參與并討論完成，保證業(yè)績評價指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。同時，全員參與與持續(xù)溝通保證整個業(yè)績評價活動持續(xù)循環(huán)。根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)理論與實(shí)踐研究，目前主流的業(yè)績評價方法分別是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）、360度考評法、目標(biāo)管理法（MBO）和平衡計(jì)分卡。從實(shí)際應(yīng)用的情況來看，每一種考核方法都有其合理性和科學(xué)性，但都存在著一定的局限性，然而這些考核方法之間并不互相排斥。由于平衡計(jì)分卡較為復(fù)雜且實(shí)施成本過高，對于中小企業(yè)來說并不適用。因此，A玩具公司選取KPI考核、360度考評和MBO管理這三種業(yè)績評價考核方法。通過KPI的導(dǎo)向作用，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的職能目標(biāo)，并將職能目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的個人目標(biāo)。此外，考核指標(biāo)是多角度和綜合性的，包括上級評價、同級評價、下級評價和客戶評價和自我評價。

2.A玩具公司業(yè)績評價體系設(shè)計(jì)。構(gòu)建新的業(yè)績評價體系的主要目的是將A玩具公司各類資源注入到自有品牌建設(shè)和線上銷售中來，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。結(jié)合A玩具公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力等實(shí)際情況，本著成本效益原則，本文采取關(guān)鍵績效考核法（KPI）為主，其他方法為輔的業(yè)績評價體系，將業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和規(guī)范指標(biāo)這三大指標(biāo)作為一級指標(biāo)，再將一級指標(biāo)分解成二級指標(biāo)和三級指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，選取與兩大業(yè)務(wù)部門工作緊密相關(guān)的考核指標(biāo)，對具體的考核內(nèi)容進(jìn)行完善。根據(jù)選取的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)構(gòu)建新的業(yè)績評價體系，由于新業(yè)務(wù)包括自有品牌和線上銷售，本文將績效考核體系分為“A玩具公司銷售部門業(yè)績評價體系”和“A玩具公司電商部門業(yè)績評價體系”。

銷售部門的業(yè)績指標(biāo)下設(shè)的二級指標(biāo)是自有品牌業(yè)務(wù)指標(biāo)和貼牌加工業(yè)務(wù)指標(biāo)，自有品牌業(yè)務(wù)指標(biāo)考評的目的是與同行業(yè)或部門過去相比，分析其自有品牌業(yè)務(wù)的盈利水平、市場開拓情況以及研發(fā)水平，下設(shè)的三級指標(biāo)分別為銷售額完成率、應(yīng)收賬款收回率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)周期和研發(fā)支出。貼牌加工業(yè)務(wù)指標(biāo)考核的主要目的是與同行業(yè)或部門過去相比，分析貼牌加工業(yè)務(wù)的盈利水平、變現(xiàn)能力以及服務(wù)，下設(shè)的三級指標(biāo)由銷售額完成率、應(yīng)收賬款收回率、開發(fā)一次性費(fèi)用（NRE）以及客戶滿意度。銷售部門的能力指標(biāo)是專業(yè)能力和人際關(guān)系能力，分別考核業(yè)務(wù)部門員工的專業(yè)勝任能力和銷售部門是否具有團(tuán)隊(duì)精神，是否存在信息不對等的情況。專業(yè)能力下設(shè)的三級指標(biāo)有對產(chǎn)品的了解程度、創(chuàng)新能力和人均培訓(xùn)時間；人際關(guān)系能力下設(shè)的三級指標(biāo)則是團(tuán)隊(duì)合作能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。銷售部門的規(guī)范指標(biāo)則下設(shè)二級指標(biāo)出勤打卡率和辦公室清潔程度，以此來考核員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感以及員工紀(jì)律性。

電商部門的業(yè)績指標(biāo)的二級指標(biāo)由盈利能力、發(fā)展趨勢以及客戶維持情況組成。盈利能力下設(shè)三級指標(biāo)：銷售額完成率，用于分析A玩具公司的線上盈利能力；發(fā)展趨勢指標(biāo)下設(shè)存貨周轉(zhuǎn)率、銷售收入增長率和市場占有率，考核電商部門的資金周轉(zhuǎn)情況、線上市場開拓情況以及部門發(fā)展能力；客戶維持指標(biāo)則反映電商部門對客戶的維系情況，下設(shè)三級指標(biāo)：售后服務(wù)滿意度、產(chǎn)品滿意度和重復(fù)購買率。電商部門的能力指標(biāo)下設(shè)的二級指標(biāo)是專業(yè)能力和人際關(guān)系，專業(yè)能力指標(biāo)下設(shè)訂單處理準(zhǔn)確率、新產(chǎn)品銷售率和人均培訓(xùn)時間指標(biāo)，用于分析員工異常訂單處理能力、營銷能力以及專業(yè)提升情況；人際關(guān)系指標(biāo)下設(shè)團(tuán)隊(duì)合作能力和溝通能力，反映電商部門員工是否具有團(tuán)隊(duì)精神以及信息不對稱。電商部門的規(guī)范指標(biāo)則與銷售部門的指標(biāo)考核內(nèi)容相同，下設(shè)二級指標(biāo)出勤打卡率和辦公室清潔程度。

需要說明的是，由于A玩具公司處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初始階段，對業(yè)績評價的認(rèn)識還不夠深入。而業(yè)績評價體系的建設(shè)中指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)則需要大量原始資料和數(shù)據(jù)的支撐，目前A玩具公司并不具備這個條件。因此，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)在本案例中不體現(xiàn)。

五、結(jié)論

由于A玩具公司目前正處在一個快速發(fā)展并迫切轉(zhuǎn)型的階段，其核心部門—銷售部門和電商部門的業(yè)績評價考核工作顯得尤為重要。如何利用有限的資源建立科學(xué)合理的部門考核機(jī)制是業(yè)績評價體系研究的核心問題。本文通過分析A玩具公司現(xiàn)行業(yè)績評價體系中存在的問題，并結(jié)合公司實(shí)際情況，采用多種考核工具結(jié)合使用的方法，優(yōu)化設(shè)計(jì)了A玩具公司的業(yè)績評價體系，為中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供參考。