資金結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中的作用研究

李菲 中交雄安融資租賃有限公司

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展中，日常運(yùn)營活動和項(xiàng)目投資均離不開資金的支持，且資金需求很大，因此資金管理成了財(cái)務(wù)管理的核心和重點(diǎn)。如果出現(xiàn)資金短缺的情況，則會促使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力降低，甚至引發(fā)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。為保障企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)對資金運(yùn)作的全面化管理和調(diào)控，有著重要的意義。建設(shè)資金結(jié)算中心搜集各類數(shù)據(jù)信息，分析資金的情況和流向，可全面提高財(cái)務(wù)管理的水平，創(chuàng)造更多的效益。

一、資金結(jié)算中心的作用

企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心為設(shè)立的進(jìn)行資金管理、融資、結(jié)算以及風(fēng)險(xiǎn)控制等，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或者下屬分公司、子公司資金收付及往來結(jié)算的職能機(jī)構(gòu)。通過設(shè)置資金結(jié)算中心，可有效降低資金成本，提高資金的使用率。一般來說，業(yè)務(wù)內(nèi)容分為賬戶管理、內(nèi)部結(jié)算以及內(nèi)部資金配置等。從財(cái)務(wù)管理實(shí)踐分析，資金結(jié)算中心發(fā)揮著以下作用。

（一）提高財(cái)務(wù)管理水平

目前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的任務(wù)更加艱巨，需充分了解資金運(yùn)行情況，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。資金結(jié)算中心的建設(shè)，引入信息化技術(shù)手段，深度挖掘數(shù)據(jù)信息的價(jià)值，可促使財(cái)務(wù)管理水平得到提高，同時(shí)采取科學(xué)合理的管理政策，編制科學(xué)合理的管理制度，實(shí)現(xiàn)對資金的高效化管理，為財(cái)務(wù)管理決策和實(shí)施提供支持。企業(yè)集團(tuán)大規(guī)?？焖侔l(fā)展，離不開資金的支持。做好資金結(jié)算管理，實(shí)現(xiàn)對資金的優(yōu)化配置，可提高資金的有效利用率。為實(shí)現(xiàn)資金的高效化利用，做好資金的統(tǒng)一調(diào)配與合理運(yùn)作，全面提高企業(yè)的資金管理水平，可起到積極的作用。企業(yè)建設(shè)的資金結(jié)算中心，擁有資金統(tǒng)籌管理權(quán)，通過對集團(tuán)內(nèi)閑散資金進(jìn)行歸集管理，結(jié)合運(yùn)營需求合理分配，可促使資金使用率水平得到全面提高。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營管理中不僅要考慮自身的生產(chǎn)效益，而且要注重持續(xù)化發(fā)展。積極設(shè)立資金結(jié)算中心，合理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對資金的科學(xué)化配置，控制資金的閑置率，嚴(yán)格控制資金的成本，積極增加資金收益，強(qiáng)化資金支付風(fēng)險(xiǎn)的防控，促使相關(guān)工作高質(zhì)量開展。

（二）有利于緩解外部融資壓力

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中設(shè)立資金結(jié)算中心，對集團(tuán)內(nèi)部之間簡單的企業(yè)之間的交易行為加強(qiáng)管理，促使部分現(xiàn)金流可有效流動。通過利用集團(tuán)內(nèi)部潛在的資金市場，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部資金的有效盤活，有助于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)源融資能力，達(dá)到緩解企業(yè)外部融資不足的目的。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的資金結(jié)算中心，可最大程度上吸引集團(tuán)內(nèi)部各單位的閑置資金，并且做到統(tǒng)一管理，再進(jìn)行資金資源的優(yōu)化配置，有效提高資金的利用率，幫助企業(yè)集團(tuán)解決外部融資不足的問題，減輕投資壓力。

（三）有助于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營管理中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，對強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，助力持續(xù)化發(fā)展。從企業(yè)集團(tuán)的角度分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合面臨很大挑戰(zhàn)，因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)活動比較復(fù)雜，并且現(xiàn)金流量比較復(fù)雜，若不存在集團(tuán)層面統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，那么會給業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心可促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的融合，做到資金的統(tǒng)一管理和有效對接，使得管理人員能夠更好地掌握現(xiàn)金流量規(guī)模和現(xiàn)金流向。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金結(jié)算中心的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理能力弱

從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金結(jié)算中心的應(yīng)用實(shí)際分析，由于缺少完善的管理體系，使得風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足。不同于金融機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)設(shè)置的資金結(jié)算中心面向內(nèi)部成員單位，因此融資渠道不多。一般來說，財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中資金結(jié)算中心的資金來源，具體分為內(nèi)部融資與外部間接融資。其中，內(nèi)部融資通過建立資金池，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部單位的資金歸集，增強(qiáng)內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)度。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位出現(xiàn)盈利能力不足或者資金周轉(zhuǎn)困難等各類問題，很容易出現(xiàn)資金歸集不足的情況，影響到各項(xiàng)工作的開展。外部間接融資的開展，指的是銀行貸款融資，需經(jīng)過授信審批和貸款發(fā)放等環(huán)節(jié)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量不高或者盈利能力不佳的情況，銀行等金融機(jī)構(gòu)會減少授信，或者停止發(fā)放貸款。各類原因使得資金結(jié)算中心的能力比較弱，無法滿足內(nèi)部資金需求。企業(yè)集團(tuán)要注重完善組織架構(gòu)，結(jié)合融資特點(diǎn)，提出優(yōu)化和完善的措施，全面提高財(cái)務(wù)管理水平。

（二）資金管控模式比較傳統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的資金結(jié)算中心，采取的管控模式比較傳統(tǒng)，無法滿足集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需求。積極提高資金結(jié)算中心的管理水平，能夠促進(jìn)戰(zhàn)略部署實(shí)施，促進(jìn)經(jīng)營利益最大化。目前，大部分企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心沒有構(gòu)建資金管理系統(tǒng)，存在著資金歸集、運(yùn)作以及監(jiān)管數(shù)字化水平不高的問題，智能化水平不高等問題。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展正在朝向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局持續(xù)擴(kuò)大，使財(cái)務(wù)管理體系的復(fù)雜度增加。采取傳統(tǒng)的資金管控模式，難以保證管理的要求，需進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新和優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)管理水平。

（三）資金結(jié)算中心管理制度不完善

企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心設(shè)立，需同步制定相應(yīng)的制度，保障中心的作用得到發(fā)揮。從當(dāng)前的管理實(shí)際分析，存在著管理制度不完善的問題，影響到資金規(guī)范化管理的效果。由于缺少相應(yīng)的資金管理配套制度，或者出現(xiàn)了制度和資金管理要求不匹配的問題，企業(yè)的資金管理水平降低。為保證管理工作的有效開展，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一化調(diào)配和管理，企業(yè)需積極完善管理制度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員單位為了方便業(yè)務(wù)開展，并且方便后期的生產(chǎn)經(jīng)營管理，通常會選擇不同銀行進(jìn)行營業(yè)資金存放，導(dǎo)致資金結(jié)算中心難以歸集很多的資金，出現(xiàn)資金統(tǒng)籌管控水平不高的情況，需進(jìn)一步強(qiáng)化資金管理的規(guī)范化，通過完善的管理制度，實(shí)現(xiàn)對資金的有效整合管理，提高資金管理水平，創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值，助力企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)化發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金結(jié)算中心的應(yīng)用策略

（一）構(gòu)建完善的組織架構(gòu)

從企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)際分析，企業(yè)為提高財(cái)務(wù)管理的水平，設(shè)立結(jié)算中心，需構(gòu)建完善的組織架構(gòu)。一般來說，資金結(jié)算中心的任務(wù)為辦理集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金收付、往來結(jié)算以及資金調(diào)劑等，為資金集中化管理模式，需企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部、資金運(yùn)營部以及資金結(jié)算中心等部門共同完成此項(xiàng)工作。其中，資金結(jié)算中心具體負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算功能，還具有外部資金往來結(jié)算功能和內(nèi)部資金調(diào)配功能以及資本控制等功能，發(fā)揮著重要的作用。為實(shí)現(xiàn)各類功能，企業(yè)應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，搭建多功能管理平臺，堅(jiān)持集權(quán)化管理的基本原則，做到資金的全面統(tǒng)籌、分配以及使用管理。其實(shí)際應(yīng)用中主要功能如下。

1.內(nèi)部結(jié)算

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員單位業(yè)務(wù)往來或者其他交易行為發(fā)起，需劃撥一定的資金。企業(yè)利用信息化系統(tǒng)可將付款指令傳遞給資金結(jié)算中心，由于沒有產(chǎn)生資金流動的情況，所以僅需要對成員單位的銀行存款分賬戶的余額進(jìn)行調(diào)整，以此達(dá)到內(nèi)部結(jié)算管理的目的[1]。

2.外部資金往來業(yè)務(wù)

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)成員單位和外部單位產(chǎn)生業(yè)務(wù)往來時(shí)，也會隨之產(chǎn)生資金劃撥的業(yè)務(wù)，經(jīng)信息化平臺發(fā)送付款指令，再傳遞到資金結(jié)算中心，由中心負(fù)責(zé)進(jìn)行審批手續(xù)與各類憑證的把控，保證資金的安全。相關(guān)人員檢查沒有問題后，通過開戶行和外部單位結(jié)算。如果外部資金劃入時(shí)，資金被劃入集團(tuán)企業(yè)賬戶之后，資金結(jié)算中心則要進(jìn)行成員單位資金余額的調(diào)整。

3.內(nèi)部資金的配置

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員單位如果遇到資金短缺的問題，可以通過信息化系統(tǒng)向資金結(jié)算中心提出請求，由中心結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的資金盈缺情況，做好請款項(xiàng)目的審查，做好項(xiàng)目盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)的分析，進(jìn)而提出相應(yīng)的意見，報(bào)送給財(cái)務(wù)部或董事長，從而完成項(xiàng)目的審批。

4.對外融資

企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營部，需結(jié)合資金盈缺的情況，根據(jù)中長期的發(fā)展規(guī)劃，編制科學(xué)合理的融資計(jì)劃，上報(bào)給相關(guān)人員或者董事會，進(jìn)行申請的審批，再交給資金結(jié)算中心根據(jù)融資計(jì)劃實(shí)施[2]。

5.對外投資

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部需做好市場調(diào)查與研究，并且精準(zhǔn)把握與分析市場情況，編制科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營部則需要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，編制可行的投資計(jì)劃與實(shí)施方案，經(jīng)過審批后由資金結(jié)算中心實(shí)施，促使投資計(jì)劃落實(shí)到位。

（二）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理

從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際分析，預(yù)算管理起到重要的作用，發(fā)揮著標(biāo)桿的作用，可促進(jìn)現(xiàn)金流量資源得到優(yōu)化配置。科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)算可以為內(nèi)部單位樹立管理標(biāo)桿，可促進(jìn)各單位強(qiáng)化資金管理，助力資金結(jié)算中心的作用發(fā)揮。一般來說，支付審批權(quán)為資金結(jié)算中心的重要權(quán)限。在實(shí)際運(yùn)行中，通過有效發(fā)揮支付審批權(quán)的作用和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)金流量資源的優(yōu)化配置。為保證支付審批權(quán)有效發(fā)揮，資金結(jié)算中心需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理方案，做好全面的分析，保證預(yù)算管理方案的科學(xué)合理性，進(jìn)而明確每個(gè)組成部分實(shí)際的資金需求，優(yōu)化資金的分配。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，資金結(jié)算中心能夠分析各個(gè)單位提交的支付申請是否合理，嚴(yán)格控制資金配置，保障現(xiàn)金流量資源高效化利用。積極完善預(yù)算管理，可以促使資金結(jié)算中心的價(jià)值和作用得到發(fā)揮，從而創(chuàng)造更多的效益[3]。引入大數(shù)據(jù)技術(shù)手段，助力預(yù)算管理工作的開展。企業(yè)通過深度挖掘數(shù)據(jù)信息的價(jià)值，促使預(yù)算管理水平得到提高。通常來說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類型繁雜，篩選與分析的難度很大，因此除了進(jìn)行自動化分析外，還要開展人工分析，切實(shí)保障預(yù)算分析結(jié)果的準(zhǔn)確性，積極發(fā)揮預(yù)算數(shù)據(jù)的價(jià)值，全面提高資金結(jié)算中心的運(yùn)行水平。除此之外，預(yù)算方案還需要留有一定的變動空間。預(yù)算管理雖然是標(biāo)桿管理，但非剛性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總€(gè)成員單位的業(yè)務(wù)活動不同，因此預(yù)算方案應(yīng)有彈性特征，從實(shí)際情況出發(fā)保證方案的合理性。

（三）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的資金結(jié)算中心可發(fā)揮資金集散樞紐的作用。內(nèi)部控制直接影響到企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，缺少完善的內(nèi)部控制機(jī)制，無保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至使得集團(tuán)面臨資金流失的風(fēng)險(xiǎn)隱患。結(jié)算中心應(yīng)有效發(fā)揮資金結(jié)算中心的價(jià)值，強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，有重要的意義。根據(jù)資金結(jié)算中心的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建多層次的內(nèi)部控制框架，形成完善的結(jié)算制度體系，全面提高預(yù)算管理的水平。由于中心的任務(wù)多樣性，且各個(gè)任務(wù)之間雖然都圍繞資金結(jié)算工作展開，不過目標(biāo)差異化，因此需要結(jié)合實(shí)際情況，進(jìn)行全面的分析[4]。企業(yè)應(yīng)根據(jù)資金結(jié)算管理的實(shí)際需求，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)類型和特點(diǎn)，構(gòu)建多層次的內(nèi)部控制框架，實(shí)現(xiàn)制度和業(yè)務(wù)的深度融合，促使流程固化到制度內(nèi)，增強(qiáng)內(nèi)部控制效果，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資金流向的控制，保障資金關(guān)鍵業(yè)務(wù)高質(zhì)量控制。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持不相容崗位分離原則，構(gòu)建相互監(jiān)督制約機(jī)制，全面提高財(cái)務(wù)管理水平。企業(yè)應(yīng)積極落實(shí)內(nèi)部管理措施，加強(qiáng)對資金預(yù)算和結(jié)算等的嚴(yán)格控制，最大程度上保障資金得到合理利用，實(shí)現(xiàn)集中化管理的優(yōu)勢，促使資金管理效益水平得到提高，創(chuàng)造更多的管理價(jià)值。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金結(jié)算中心建立的實(shí)例分析

以A集團(tuán)為例，其積極完善資金結(jié)算與集中控制系統(tǒng)，不斷優(yōu)化各類功能。截至2007年底，A集團(tuán)各企業(yè)僅境內(nèi)銀行賬戶就達(dá)到了10669個(gè)，其中企業(yè)所屬二級及以下賬戶近8000個(gè)。從實(shí)際運(yùn)營的情況分析，集團(tuán)總部和股份公司以及財(cái)務(wù)公司之間存在著突出的問題，即職責(zé)不清，對下屬分公司的管控不到位，集團(tuán)整體的資金利用水平低，且存在著很多操作不規(guī)范的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了大量的信息孤島。對于上述問題，A集團(tuán)開始進(jìn)行改革，取消了下屬法人公司，將下屬子公司變?yōu)榉止荆鸩酵七M(jìn)資金集中化管理，開展了構(gòu)建大型集團(tuán)公司多級法人體制下的資金集中管理項(xiàng)目。在項(xiàng)目的推進(jìn)方面，A集團(tuán)對企業(yè)集團(tuán)的資金管理組織進(jìn)行全面調(diào)查與分析，結(jié)合自身的實(shí)際情況，進(jìn)行資金管理流程的優(yōu)化，并且結(jié)合資金集中管理制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，并且重新設(shè)計(jì)了資金系統(tǒng)架構(gòu)。通過項(xiàng)目的開展建設(shè)，做到了全面集成，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了和銀行以及第三方的互聯(lián)互通，促使資金業(yè)務(wù)向著企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)一步延伸。A集團(tuán)通過和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、外部銀行系統(tǒng)的集成，顯著提高了資金的操作效率，同時(shí)增強(qiáng)了信息安全性管理，極大程度上滿足了企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)需求。采取資金集中化管理模式后，A集團(tuán)各系統(tǒng)之間有機(jī)關(guān)聯(lián)。為提高資金管理的水平，A集團(tuán)進(jìn)行了主數(shù)據(jù)的清理以及業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化處理等，極大程度上減少手工操作，增強(qiáng)了流程控制效果，全面提高了管理效率，轉(zhuǎn)變了資金管理部門的工作形式，注重提升資金價(jià)值。A集團(tuán)利用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與賬戶，并且結(jié)合銀行的現(xiàn)金池方案，完成了賬戶的轉(zhuǎn)變，一方面，有效控制了外部開戶；另一方面，顯著提高了資金集中化管理的水平，增強(qiáng)了融資能力。資金結(jié)算中心的作用是成為資金服務(wù)中心。通過資金的集中化管理，以及操作標(biāo)準(zhǔn)化和高效化使用，增強(qiáng)資金的流動性，降低融資成本，強(qiáng)化投資能力，切實(shí)提高資金管理的水平，為企業(yè)集團(tuán)增加投資選擇或者減少負(fù)債以及降低各類費(fèi)用。在具體建設(shè)方面，企業(yè)需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，合理選擇資金結(jié)算中心建設(shè)的方案，探索資金集中化管理的模式，全面提高資金集中管理的水平，提升資金的使用率，高質(zhì)量推進(jìn)各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)集中化管理的價(jià)值。企業(yè)應(yīng)通過積極完善資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建完善的組織架構(gòu)，做好相關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全面提高資金集中化管理水平，助力提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金結(jié)算中心的應(yīng)用，發(fā)揮著積極的作用，可提高財(cái)務(wù)管理的效益和水平，具有推廣價(jià)值。本文結(jié)合實(shí)踐，對資金結(jié)算中心的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出資金結(jié)算中心建設(shè)的策略，以期為相關(guān)人員提供參考借鑒。