煤炭企業(yè)實施精益化管理研究探析

張 黎

[山西潞安礦業(yè)（集團）有限責任公司古城煤礦，長治 046100]

引 言

作為現代企業(yè)管理理念的典型代表之一，精益化管理強調實用性與科學性兼而有之，著眼于企業(yè)各項管理要素的合理分工、節(jié)支降耗，力求達到企業(yè)管理的全員化、系統化與數字化。面對國內煤炭市場需求持續(xù)下滑、成本不斷上升的現狀，煤炭企業(yè)提出推行精益化管理符合當前的大環(huán)境，是生產任務的有效抓手。

一、精益化管理的相關概述

（一）精益化管理的概念

精益化管理，從字面上理解，“精”就是“精良”，“益”就是“利益”，意在產品更加精良，利益更加豐厚，可以說就是通過持續(xù)改善工作的開展，達到降本增效的管控方式，為的是用盡可能少的資源獲取利益最大化。在煤炭行業(yè)中開展精益化管理，重點是圍繞人力、設備、材料、時間與空間等進行良好的應用、科學的調配，在同等條件下創(chuàng)造新的價值。企業(yè)應著重在人力資源、財務計劃、物資采購、工程建設、質量監(jiān)管、生產經營、后勤保障等各個方面開展精益化管理，以提高管理效率、減少各項開支，提升個人能力，消除環(huán)節(jié)損耗，清晰工作標準和目標，優(yōu)化過程管控，杜絕浪費。著重在“持續(xù)改善”上下功夫，在職工心中樹立“人人都是經營者，個個都是效益源”的經營理念。精益化管理作為科學的管控形式，同樣適用于煤炭企業(yè)改善發(fā)展方式，提升發(fā)展效果。此為創(chuàng)建資源節(jié)約型與環(huán)境友好型社會的重要途徑，在礦井單位的發(fā)展過程中起著關鍵的作用。

（二）煤炭企業(yè)精益化管理的背景

國內經濟步入轉型升級后，經濟增速進入換擋期，經濟結構進入調整期，前期刺激政策進入消化期，經濟逐步從量的增長轉換為質的提升。同時，因為國際經濟下行與安全環(huán)保形勢比較緊張、能源構造深度調整等條件的多重干預，國內煤炭消費總量逐漸下降。如今，煤炭市場處在供需關系不平衡的狀態(tài)，產能過剩為煤炭行業(yè)的基本情況，大部分企業(yè)和之前相較，均呈現了不同程度的利潤縮水。近期供給側結構性改革規(guī)定的出臺和相關措施的實施，使得煤炭企業(yè)的運營成本持續(xù)增加。鑒于此，煤炭企業(yè)需要引進精益化管理模式以縮減運營成本，優(yōu)化運銷環(huán)境，從而提高綜合競爭力，保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

二、精益化管理在煤炭企業(yè)中的應用現狀

（一）缺乏精益化管理理念

我國大部分煤炭企業(yè)為國有企業(yè)，雖然歷經市場經濟變革，但由于缺乏憂患意識，成本觀念比較淡薄。并且，煤炭行業(yè)為資源密集型行業(yè)，行業(yè)發(fā)展比較注重區(qū)域性，在決策時必然存在本土觀念較重、缺少創(chuàng)新思維的弊端。

（二）信息化水平較低

煤炭企業(yè)歷經長時間發(fā)展，創(chuàng)建了眾多工作流程體系，譬如生產調度、安全監(jiān)管與賬務處理體系。但工作體系間缺少系統的規(guī)劃，不能較好地融合。此類問題可能造成煤炭企業(yè)開展信息收集期間缺少系統性與綜合性，所有部門與體系間不能形成信息共享，不能給企業(yè)提供科學的數據用于各項決策，從而影響了煤炭企業(yè)信息化的發(fā)展。

（三）成本管理存在片面性

經過近20 年的快速發(fā)展，我國多數煤炭企業(yè)已形成以煤炭產業(yè)為基礎的多元化產業(yè)結構格局，目前呈現“三端矛盾加劇”的新態(tài)勢，即煤炭行業(yè)供給端、需求端和相關端之間的矛盾不斷上升，煤炭供需端是一對主線端，供給端產能過剩，需求端增長乏力，“兩端”之間已嚴重失衡。同時新能源開發(fā)、進口煤擠壓和節(jié)能減排制約等煤炭相關端又不斷加大沖擊力度，進一步加劇了供需失衡矛盾。因此，現在應用單調的成本核算方法已無法達到成本管控的目的；成本管控需要包括成本規(guī)劃、成本計算、成本控制及業(yè)績評價等，不過大多煤炭企業(yè)對生產期間的成本管控一味地關注事后管控，忽視了前期與過程的跟蹤與判斷，無法良好地展現成本管控的效用；管控主體認為成本管控的責任部門為財務部門，其他部門只承擔生產工作，這使得成本管控和生產經營無法精準融合，也反映出傳統的成本管控觀念較差。

（四）核算制度未充分考慮行業(yè)經營的特殊性

大部分煤炭企業(yè)在成本管理和核算上，只限于遵守和執(zhí)行國家頒布的財務會計法規(guī)中規(guī)定的有關成本政策，在成本核算內容或范圍方面對煤炭行業(yè)的特殊性沒有做更深入的研究。同時，完全依賴現有的成本會計報表，企業(yè)成本統計不全面，對外提供的成本統計往往只包含單一的原選煤成本，不提供洗煤回收率和加工成本，從而不能全面反映煤炭產品的經營過程。另外，基層礦井未生成完善的成本核算系統，僅處在報表統計匯總環(huán)節(jié)，導致業(yè)務處理過程較為復雜，工作效率不佳，核算精準性較低。由于核算方式落后、信息不準確生成的矛盾降低了煤炭企業(yè)的公信力。再有，核算層級的斷檔導致領導層不能隨時了解公司的運營情況，從而阻礙了業(yè)務調整、業(yè)務監(jiān)管與礦區(qū)生態(tài)環(huán)境治理和補償的良性循環(huán)，阻礙了企業(yè)所有管控收益的展現。

三、煤炭企業(yè)實施精益化管理研究

（一）提高員工對煤炭生產精益化管理的認識

開展精益化管理的主要措施是持續(xù)創(chuàng)新開采工藝，推廣運用無煤柱開采等先進技術，持續(xù)優(yōu)化公司管控標準，堅持走“減優(yōu)綠”的發(fā)展道路，勇于破解高瓦斯條件下的安全快速采掘難題，構建精益管理思想指導下的“算賬文化”。開展精益化管理、創(chuàng)新精益思想指導下的“算賬文化”，突出“算大賬、算長遠賬、算系統賬”要求，首先從領導層入手創(chuàng)新研討制度，提升企業(yè)領導班子的決策能力和水平，促使“算賬文化”工作成效得到不斷顯現和釋放。各部門管理者組織員工到兄弟單位對標，學習行業(yè)中更為先進和前沿的技能知識，持續(xù)提升管理效果，將好方法和好經驗同具體實際相結合，打造特色黨支部和礦井工程；同時不斷提升宣傳力度，在應用以往宣傳方式的基礎上還采用微信小程序、微視頻、直播等線上方式，更深層次地闡述精益觀念和“算賬文化”。對新入職的員工，采用連幫帶的方式，使他們盡可能快速掌握專業(yè)技能，理論聯系實際，從而為礦區(qū)的發(fā)展貢獻力量。

（二）加強企業(yè)管理能力和管理水平

煤炭企業(yè)需要圍繞生產與管理中的問題展開有效的調整，需要按時修訂完善措施，秉持解放思想、改革創(chuàng)新的原則，強化統籌規(guī)劃，把精益管理融入每一項日常工作中，提升企業(yè)的管控能力與運營效果。依據具體情況，聚集企業(yè)資源優(yōu)勢，主要針對個別問題進行處理，借助實操持續(xù)展開補充與優(yōu)化，創(chuàng)建系統的精益管理體系。譬如在煤炭開采期間，借助對液壓支護設施的改良，從而降低機械出現故障的概率并縮減掘進時間，提升產煤效率。

（三）進一步落實降本增效

開展精益化管理主要是為了縮減成本，在國內新的經濟環(huán)境下，煤炭企業(yè)為了縮減成本，必須創(chuàng)建科學有效的成本管控系統，將企業(yè)的生產成本、材料成本、人工成本、環(huán)境保護投入及銷售成本等所有運用成本融入企業(yè)成本管控范疇中，同時修訂合理的成本分析、成本測算、成本監(jiān)管、績效考核和結果解析等，將“算賬文化”同解決職工群眾的“急難愁盼”問題和安全生產中的痛點、堵點、難點問題結合起來，通過建立電子職工書屋、優(yōu)化職工洗浴環(huán)境、巖巷掘進頭安設除塵風機、利用廢舊材料制作汽車采樣平臺、優(yōu)化審批流程、提升鐵路施工項目部食宿條件、全員健康體檢、建立專業(yè)人才庫、強化食堂菜品創(chuàng)新、機修廠浴室項目等實事來節(jié)省資金。

（四）優(yōu)化管理制度

煤炭企業(yè)開展精益化管理，首要條件是具有科學、系統、合理、利于操控的管理規(guī)范。以山西潞安礦業(yè)（集團）有限責任公司古城煤礦為例，其設計生產能力為每年800萬噸，2019 年12 月竣工投產，到2020 年9 月被無償劃轉至新成立的化工集團，配套建設同等規(guī)模的選煤廠及一條8 公里長的鐵路專用線。古城煤礦屬高瓦斯礦井，建成投用兩個地面永久瓦斯泵站，實現高低壓兩套抽采系統分源抽采，正在建設中央風井和桃園風井乏風氧化瓦斯發(fā)電廠，以實現變廢為寶。在進行擴建、增加資金投入的同時，恰巧遇到了煤炭形勢轉變和國內突發(fā)公共衛(wèi)生事件的情況，導致礦井運營過程中遇到了巨大壓力。自2021 年6 月實施精益化管理以來，經過1 年多的時間，古城煤礦形成了相對系統與完善的黨委中心組管控、項目管控及財務管控等管控標準，同時落實為文件，讓規(guī)范與標準能夠促進公司的發(fā)展。落實工作重點包含以下幾方面。首先，開展歸口管控，分管領導與標準制定主管部門一起審核，統一標準內容與規(guī)范，并且對標與借鑒成熟的范例與模式。其次，修訂合理的標準制定流程，確立年度目標，然后將目標劃分到每月進行落實，落實過程中還有相應的安全和材料管控。再次，針對現有的標準與規(guī)范展開動態(tài)監(jiān)管，按時檢驗與績效考核。最后，對不合理或不切實際的內容進行調整和不斷完善，從而保障規(guī)范內容能夠切實地滿足具體工作的需要，具備較高的實用性與科學性。

（五）精益管理下企業(yè)協同機制的優(yōu)化

圍繞“運轉緩慢、業(yè)務壁壘、交流較差以及管控失誤”等眾多發(fā)生頻次較高的協調問題，有關單位必須通過數字化平臺，調節(jié)管控工作的時間協調次數、業(yè)務進行次序，同時借助數據統計創(chuàng)建協同標準。不過在具體工作過程中，煤炭企業(yè)業(yè)務的拓展、機械更迭及工藝改造計劃等工作經常會出現混亂的情況，導致企業(yè)業(yè)務運轉比較緩慢。若想處理此情況，企業(yè)相關部門必須統一所有信息填寫標準，能夠修訂報表模板；依據有關計劃報告，針對項目的所有工藝質變展開準確的標記和統計；建設部門制定的規(guī)劃投產時間需要明確到月份；檢查與維修單位上報的消缺、技改工作必須包含改造前期與后期機械有關指數的差異；明確上報時間。業(yè)務壁壘相關問題，重點圍繞業(yè)務流程、業(yè)務數據展開整理，同時判定所有流程、所有信息責任人，明確職責劃分，加強責任觀念，通過信息與流程協同，制定會簽表，落實業(yè)務協同。交流遇阻問題，重點采用組建短期審查團隊、創(chuàng)建周期性匯報體制等措施，創(chuàng)建信息溝通體系，提升單位內部各個團隊之間的交流效果。對于管控失誤類問題，需要通過業(yè)務部門進行組織，針對業(yè)務工作展開有效的核查，同時依據有關標準和所有團隊看法展開統一性協商，生成業(yè)務要素清單，同時判定所有流程需要完結的階段性工作，將信息協同當作前提，制定會簽表，落實過程與業(yè)務的協同。

（六）提升現代管控水平，加強信息化建設

實施精益化管理，必須依托高效的信息處理能力。信息時代、瞬息萬變，信息化建設作為煤炭企業(yè)開展精益化管理的輔助工具，在逐步轉變企業(yè)的管理理念、管控形式與經營模式。精益管理比較系統，企業(yè)中所有員工必須共同完成，同時所有團隊需要數據共享。煤炭企業(yè)開展精益管理，必須應用數據體系針對生產、物資、產量與銷量等內容展開融合、資源共享與業(yè)務調配，改善產業(yè)鏈資源改善配置并提高動態(tài)協調能力。煤炭企業(yè)需要融合公司目前的具體狀況和未來的發(fā)展計劃，有效地創(chuàng)建信息化管控體系。

（七）優(yōu)化煤炭企業(yè)生產經營和管理水平

煤炭企業(yè)需要依據當前生產運營的困難問題，制定合理的改善措施，修訂按時改善計劃，判定改善工作、明確改善時間、約束改善流程，組建專門的監(jiān)察部門從事相關工作，保證集中企業(yè)所有的優(yōu)勢資源解決主要困難問題，進而強化企業(yè)的生產運營與管控水平。譬如，針對膠輪車頻繁發(fā)生故障的情況，分管領導在礦長辦公會上討論，及時聯系業(yè)務部門強化對膠輪車專業(yè)化檢修隊伍的監(jiān)管和業(yè)務保安工作，認真對膠輪車輛進行日常檢修保養(yǎng)，及時申報領取易損配件備品，保證膠輪車輛正常運行，保障了物料人員的運輸任務。

結 語

總之，實施精益化管理、探尋內涵式增長已經成為煤炭企業(yè)積蓄實力、扭虧脫困的共同選擇。但推行精益化管理絕非一蹴而就之舉，應循序漸進，具體實施要因地制宜，只有探索出自己的“精益原則”，才能真正把握精益的精髓，才能以管理創(chuàng)新提升經營效益和企業(yè)競爭力。