把握機遇 走好中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路

武艷軍

數(shù)字經(jīng)濟建設已經(jīng)成為構(gòu)建現(xiàn)代經(jīng)濟體系、實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要引擎。2022年初，人民銀行及銀保監(jiān)會先后發(fā)布了《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025年）》與《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》，指導和推動金融行業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展將深刻改變金融行業(yè)競爭格局，中小銀行必須牢牢把握數(shù)字經(jīng)濟的機遇，順勢而為，全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨著諸多困難，需要有針對性地制定策略，迎頭趕上。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型處于起步探索階段

在國內(nèi)，中小銀行主要是指除國有大型銀行之外的股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。中小銀行具有經(jīng)營規(guī)模相對較小、服務范圍較窄、地域優(yōu)勢較為明顯、經(jīng)營更加靈活的特點。

從整個銀行業(yè)來看，各類銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型不均衡、不充分的情況較為明顯。大型銀行、頭部股份制銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效，數(shù)字化能力初步建成，數(shù)據(jù)價值加速釋放，正在探索建立數(shù)字化經(jīng)營模式。以城商行、農(nóng)商行為主的中小銀行傳統(tǒng)地域優(yōu)勢正在喪失，已充分意識到必須通過開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型以建立差異化競爭能力，但總體進展較為緩慢，處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步探索階段。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

與大型銀行相比，中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨多方面挑戰(zhàn)，主要集中在五大方面：

1.對數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有形成全行共識，管理層、業(yè)務部門和科技部門無法形成合力。管理層對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型不理解、沒動力，業(yè)務部門認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是科技部門的事情，科技部門有意愿開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但由于沒有合適的業(yè)務場景，容易造成單純技術(shù)傾向，無法帶來業(yè)務價值。

2.數(shù)字化核心人才缺失。中小銀行特別是地市級城商行、農(nóng)商行，地處三四線城市，難以吸引一流數(shù)字化人才。數(shù)字化人才的缺失，導致中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中內(nèi)生動力不足，缺乏系統(tǒng)性的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營理念落后，很大程度上影響中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程和效果。

3.中小銀行資源有限，無法開展全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。大型銀行資源充足，每年金融科技投入在200億元以上，有充足的資源可以進行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即使在某些領(lǐng)域遇到了挫折，也可以重起爐灶。而中小銀行資源有限，每年金融科技投入普遍在10億元以下，甚至只有一二個億，而科技要支撐的業(yè)務種類、系統(tǒng)數(shù)量并不少，全面鋪開效果不明顯，而且試錯成本極高，一旦失敗就很難再投入資源。

4.數(shù)據(jù)基礎薄弱，數(shù)據(jù)治理問題多，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。多數(shù)中小銀行已經(jīng)和正在開展數(shù)據(jù)平臺建設和數(shù)據(jù)匯集，但仍然存在內(nèi)部數(shù)據(jù)質(zhì)量差、外部數(shù)據(jù)獲取困難等問題。這些問題導致中小銀行數(shù)據(jù)利用難度大，難以有效發(fā)掘數(shù)據(jù)價值。

5.中小銀行同質(zhì)化競爭嚴重，多數(shù)沒有自己的差異化特色。傳統(tǒng)中小銀行產(chǎn)品服務高度同質(zhì)化，在資金成本、網(wǎng)點布局等方面與大行存在差距，處于非常不利的競爭地位。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略

中小銀行資源稟賦與大型銀行相比差異很大，面臨多方面挑戰(zhàn)。中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定不能照抄大行的作業(yè)，必須找準自己的定位，制定有針對性的策略。本文就中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出八點建議，與大家商榷。

1.建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全行共識

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型要成功，根本上要掌握“道”，就是要建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全行共識。所謂“上下同欲者勝”，董事長和行長等管理層首先要理解什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，堅定銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信念，全力推動業(yè)務和科技一塊做轉(zhuǎn)型，不能只是喊口號，要在人、財、物等方面全力支持。其次業(yè)務部門要轉(zhuǎn)變認識，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是科技部門自己的事，業(yè)務部門是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體，缺了業(yè)務部門的深入?yún)⑴c甚至引領(lǐng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就瘸了一條腿，注定是要失敗的。只有管理層堅定信念，帶領(lǐng)業(yè)務部門和科技部門共同為之努力，中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有堅實的基礎。

2.制定數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和藍圖

中小銀行要開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要摸清家底，梳理清楚自身的業(yè)務現(xiàn)狀和數(shù)字化能力現(xiàn)狀，做到心中有數(shù)。同時要放眼全國，對標領(lǐng)先同業(yè)，了解先進機構(gòu)的做法，但這并不是說銀行可以復制和照搬別家銀行的做法。在現(xiàn)狀評估分析和對標的基礎上，銀行還要根據(jù)自身的資源稟賦制定適合自己的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，數(shù)字化戰(zhàn)略目標要合理，與資源相匹配，銀行不可能一口吃成個胖子，一家城商行也不可能提出和大行一樣的目標。其次，藍圖要清晰，按照企業(yè)架構(gòu)方法形成企業(yè)級業(yè)務架構(gòu)和IT架構(gòu)。最后，要認真思考實施路徑并充分論證，確保藍圖落地具備可行性。

3.建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是貫徹落實數(shù)字化戰(zhàn)略的重要基礎。中小銀行要在全行層面成立數(shù)字化戰(zhàn)略委員會或領(lǐng)導小組，由董事長或行長親自掛帥、親自掌舵，管理層共同參與，統(tǒng)籌推進各項工作。還要建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的專職部門或者指定牽頭部門，一般可以由戰(zhàn)略部門或業(yè)務管理部門擔任牽頭部門，或者單獨成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室、數(shù)字金融部、網(wǎng)絡金融部等部門作為專職部門。牽頭部門或?qū)Ｂ毑块T是全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火車頭，起著牽引全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵作用，該部門負責人作為全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的操盤手，必須審慎選擇。

4.以手機銀行為核心，打造數(shù)字化客戶經(jīng)營主陣地

手機是數(shù)字經(jīng)濟時代的用戶入口，銀行必須建立以手機銀行為主的大前端。手機銀行可以隨時為用戶提供在線服務，使金融服務“無所不在、無時不在”。手機銀行可以幫助銀行建立自己的私域用戶池，與用戶建立緊密連接，不斷經(jīng)營用戶。手機銀行不僅僅是交易工具，還可以幫助建立銀行數(shù)字化經(jīng)營模式，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

手機銀行的用戶體驗最為重要，需要對用戶旅程進行精心設計并對用戶體驗進行持續(xù)管理和優(yōu)化，提升銀行獲客和活客能力。商業(yè)銀行建設和運營手機銀行需要投入大量的資源，以招商銀行為例，招商銀行和掌上生活兩大App的維護人員達到3000人以上。

5.扎根本地，錯位競爭，在客群和用戶場景方面進一步下沉

中小銀行要從自身資源稟賦出發(fā)，不管是C端、B端還是G端，首先挑選一兩個場景，做深做透，做出口碑，在用戶心中打下標記，再橫向擴展場景，不斷增強用戶黏性，逐步覆蓋用戶各類生活場景，建立客戶生活生態(tài)圈。這些生活場景可以有第三方入口，但同時都要集成到手機銀行中，不斷增強手機銀行對用戶的吸引力，將用戶變?yōu)殂y行的私域用戶。以吉林銀行為例，深耕工資代發(fā)、收單、惠農(nóng)、社區(qū)、長尾、財富、個貸和信用卡八大客群，建立了自身的差異化優(yōu)勢，實現(xiàn)了零售銀行業(yè)務的突破。

6.建立數(shù)字化營銷運營能力，建立線上線下一體化的全渠道運營體系

中小銀行要建立數(shù)字化運營能力，通過用戶畫像對用戶進行分層分類，有針對性地制定運營策略，采用社群運營、MGM運營、產(chǎn)品運營、活動運營、內(nèi)容運營等多種運營手段，持續(xù)開展用戶運營，實現(xiàn)從用戶拉新、促活、留存到轉(zhuǎn)化的用戶全生命周期運營。建立數(shù)字化運營能力，不僅要建立大數(shù)據(jù)運營平臺，還要培養(yǎng)引進數(shù)字化運營人才。

中小銀行不僅要關(guān)注線上運營能力建設，還要關(guān)注線下網(wǎng)點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將手機銀行與線下網(wǎng)點和客戶經(jīng)理連接起來，建立客戶服務網(wǎng)絡。線上線下打通，并提供一致的產(chǎn)品服務，這樣可以使用戶感受到銀行是一個整體，獲得更好的用戶體驗?？蛻艚?jīng)理和理財經(jīng)理可以為高凈值人群和數(shù)字弱勢群體提供面對面的服務。

有條件的中小銀行還可以建立遠程銀行/虛擬營業(yè)廳，通過遠程方式為客戶提供人工服務，隨時隨地為用戶提供有溫度的服務，提供比手機銀行更豐富的產(chǎn)品服務，還可以全行共享資源，避免不同網(wǎng)點忙閑不均的問題。

7. 建立小而美的科技架構(gòu)和科技團隊

中小銀行資源有限，科技人員數(shù)量少，科技投入也有限，必須將資源用在刀刃上。中小銀行要建立小而美的科技架構(gòu)，科技架構(gòu)要盡可能精簡和有效，能夠支持銀行主體業(yè)務，并與銀行的組織流程相匹配，減少對科技資源的要求。

同時，建設小而精干的科技團隊，一是要具備規(guī)劃和架構(gòu)能力，準確把握銀行數(shù)字化發(fā)展趨勢和要求，根據(jù)本行業(yè)務發(fā)展訴求，有針對性地制定科技解決方案。二是要具備自主研發(fā)能力，只有具備核心業(yè)務的自主研發(fā)能力，科技團隊才能敏捷支持不斷變化的業(yè)務需求，并有效防范技術(shù)供應鏈風險。三是要將科技資源重點投入在業(yè)務前端場景對接和客戶需求滿足上，直接為業(yè)務發(fā)展提供支持。

8.積極建立金融科技合作生態(tài)，靈活運用外部資源

中小銀行科技資源有限，不能胡子眉毛一把抓，什么都自己來做，而要積極加強外部合作，與金融科技公司、金融同業(yè)等建立緊密的合作關(guān)系，取長補短，靈活運用各類外部資源，為自身的數(shù)字化建設提供支持。一方面，可以引入科技公司的成熟解決方案和平臺系統(tǒng)。另一方面，對于通用的基礎設施和標準化業(yè)務也可以考慮多家中小銀行共建共享，降低各類成本，比如建立行業(yè)共享的金融云和核心系統(tǒng)等。舉例來說，山東城商行聯(lián)盟成立以來，面向中小銀行提供系統(tǒng)研發(fā)、實施、集成、運營等服務，服務省內(nèi)外44家成員銀行，有效降低了各家銀行的金融科技成本。

責任編輯_曲玲玓