王淼淼
績效管理對醫(yī)院非常重要,科學(xué)合理的績效管理能夠提升員工的工作積極性與效率,從而增強醫(yī)院的核心競爭力。如何提升績效管理效率是擺在所有醫(yī)院面前的問題之一。醫(yī)院的人力資源績效管理能力,決定著醫(yī)院未來的發(fā)展方向。目前,有相當(dāng)一部分醫(yī)院并不重視人力資源績效管理,它們不僅沒有建立起完善的績效管理機制,而且對各項績效管理制度的執(zhí)行也沒有做有效的監(jiān)督,更嚴重的是績效考核工作也流于形式。本文以這些問題為基礎(chǔ),集中探討醫(yī)院應(yīng)該如何優(yōu)化績效管理體系,以期為醫(yī)院的績效管理體系的優(yōu)化提供參考。
一、醫(yī)院績效管理的問題
(一)沒有明確的指引
雖然績效管理是一個非常成熟的理論體系,但我國醫(yī)院將該理論應(yīng)用于實踐的時間還不長,故無論在理論方面還是經(jīng)驗方面,醫(yī)院都很難找到可以參考的對象。另外,醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜,員工的崗位職責(zé)劃分也不清晰,因此很難找出符合醫(yī)院現(xiàn)實情況的績效考核辦法。
(二)管理層不重視績效管理
醫(yī)院的管理層未必都是管理專業(yè)出身,雖然能夠做好自己分內(nèi)的工作,但對于績效管理的認識并不深刻,認為績效管理只不過是美化管理體系的裝飾而已,對提升員工的工作積極性與工作效率并沒有明顯的幫助,因此在實際工作中并沒有將其作為管理重點。管理層不重視績效管理工作,相應(yīng)的制度與體系建設(shè)也就停滯不前。
(三)員工的績效管理意識薄弱
醫(yī)院沒有做好員工的績效管理培訓(xùn)工作,很多員工都不明白績效管理的原理與流程,認為績效管理與績效考核是一回事。因此,在工作中一切以績效考核為導(dǎo)向,并不注重醫(yī)護過程的科學(xué)性與合理性,導(dǎo)致醫(yī)護質(zhì)量低下。
二、優(yōu)化醫(yī)院績效管理體系的對策
(一)完善績效評估機制
1.設(shè)定可量化的考核標(biāo)準
為了提升評估的科學(xué)性與有效性,作者認為應(yīng)設(shè)定可量化的考核標(biāo)準,這樣還能提升不同員工績效的可比性。作者將績效評價結(jié)果分為5個等級,每個等級在員工總?cè)藬?shù)占一定的比例,詳情見下表。
表中顯示,A級績效的員工可以根據(jù)部門工作的性質(zhì)差異而有所區(qū)別;E級實際上就是沒有達到績效要求標(biāo)準的員工,這是由其自身工作能力決定的,因此很難設(shè)定具體的比例標(biāo)準。
這種考核標(biāo)準既能夠反映出員工之間的績效差距,又能夠反映出每名員工的綜合職業(yè)能力,為他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展與晉升提供參考。
2.完善績效評價指標(biāo)體系
(1)建立績效評價指標(biāo)體系的原則
①目標(biāo)考核為主原則。建立的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)與績效管理目標(biāo)保持一致,將目標(biāo)作為考核的核心。
②量化指標(biāo)為主原則。為了保證考核結(jié)果的科學(xué)性與公平性,構(gòu)建的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)以量化指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔。
③全面考核原則。績效考核應(yīng)具有全面性,不但要考核員工的工作能力,還應(yīng)考核他們的工作態(tài)度、工作積極性、工作責(zé)任心等。
④差異性原則。為了提升考核的針對性,績效評價指標(biāo)體系應(yīng)隨著被考核對象工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整,避免“一刀切”式。
(2)績效考核評價指標(biāo)的選擇
作者為醫(yī)院設(shè)計了雙層的績效考核評價指標(biāo)體系,其中首層指標(biāo)是基于BSC理論選擇的,內(nèi)容包括醫(yī)護工作、科研工作、社會工作等。
次層指標(biāo)是基于KPI原理選擇的,是對首層指標(biāo)的分解與細化。醫(yī)護工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括醫(yī)護質(zhì)量、醫(yī)療建設(shè)、醫(yī)護量等;科研工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括論文論著、科研項目、獲獎情況;社會工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括醫(yī)企合作、人才培養(yǎng)。雖然從理論上來講績效評價指標(biāo)越多越好,但為了保證評價工作的可操作性,作者認為只要選擇關(guān)鍵的指標(biāo)進行評價即可。
(3)績效考核評價指標(biāo)的權(quán)重賦值
作者使用德爾菲法(Delphi Method)為醫(yī)院的績效考核評價指標(biāo)賦權(quán)重,這種方法需要由專家進行評分工作,具體的操作步驟如下。
①組建人數(shù)為15人左右的專家小組;
②向?qū)<艺f明評分的原則、注意事項以及具體的分值代表的意義;
③匯總專家的評分意見;
④將匯總結(jié)果重新發(fā)給組內(nèi)專家,讓他們修改自己的評分意見;
⑤反復(fù)進行上面兩個步驟,直至專家對評分意見沒有異議為止;
⑥計算專家的評分均值,以此為基礎(chǔ)計算各指標(biāo)的權(quán)重。
作者選擇了18位專家對績效評價考核指標(biāo)的重要性進行評分,最終的權(quán)重計算結(jié)果如圖1所示。
3.選擇科學(xué)的考核方法
(1)考核方法
為了保證考核結(jié)果的客觀性與公平性,作者使用了360度考核法。
(2)績效考核流程(圖2)
(3)績效考核反饋與溝通
完成了績效考核工作之后,醫(yī)院還應(yīng)該做好考核的反饋與溝通工作,除了要將考核結(jié)果通報給被考核對象及直接領(lǐng)導(dǎo),還應(yīng)安排領(lǐng)導(dǎo)與被考核對象面談,分析其工作中的得失,為更好地開展后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。
(4)績效公布
醫(yī)院應(yīng)制定清晰的績效結(jié)果公布流程,并接受院內(nèi)各方的監(jiān)督,公布的績效考核結(jié)果必須得到醫(yī)院主管機構(gòu)的審批。
(5)考核申訴
如果員工對考核結(jié)果有異議,其可以向人力資源部提出申訴,人力資源部在接到申訴的3個工作日必須決定是否受理申訴。如果申訴人的申訴事項不具說服力,人力資源部可以駁回申訴;反之,人力資源部就必須受理,并開展相關(guān)的復(fù)核與調(diào)查工作。
(二)充分利用評價結(jié)果
1.評價結(jié)果與收入掛鉤
醫(yī)院應(yīng)實施績效工資管理機制,員工的工資待遇與績效考核結(jié)果直接掛鉤,這樣不但能夠提升他們工作的積極性,還能體現(xiàn)分配的公平性與公正性。
作者建議醫(yī)院預(yù)先設(shè)定績效獎金標(biāo)準。例如,主任醫(yī)師2350元,副主任醫(yī)師1750元,普通醫(yī)護人員1250元。績效考核結(jié)果出來之后,就根據(jù)考核結(jié)果來計算他們實際獲得的績效工資,假設(shè)A級結(jié)果的績效系數(shù)為1.2,B級結(jié)果的績效系數(shù)為1.1,C級結(jié)果的績效系數(shù)為1的話,那么考核結(jié)果在B級的工作人員,其獎金就為2350×1.1=2585元。
2.評價結(jié)果與職業(yè)發(fā)展
醫(yī)院應(yīng)根據(jù)績效評價結(jié)果為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。雖然績效考核是為了評價員工工作成果,但這并不是唯一的目的,醫(yī)院應(yīng)通過績效考核了解員工的特長與優(yōu)勢,并以此為基礎(chǔ)為其提供相應(yīng)的發(fā)展機會,這樣不但能夠提升員工隊伍的整體素質(zhì),還能提升醫(yī)院的服務(wù)效率。
3.完善激勵機制
醫(yī)院應(yīng)完善激勵機制,只有這樣才能留住更多優(yōu)秀的人才,為醫(yī)院實現(xiàn)更好的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人在滿足了基本的生活需求之后,就會逐漸提高需求的層次,追求認同以及自我價值實現(xiàn)等。因此,醫(yī)院的激勵機制既應(yīng)包括物質(zhì)激勵,也應(yīng)包括精神激勵。實際上,對于絕大多數(shù)醫(yī)院的員工來說,生活與安全需求都已經(jīng)得到了滿足,他們希望得到更好的職業(yè)發(fā)展以及更多的認同。
(1)物質(zhì)激勵
這是最基本的激勵手段。醫(yī)院應(yīng)盡量提升員工待遇,為他們提供基本的生活保障。對于現(xiàn)代社會的員工來說,他們不但需要基本的工資收入,也需要一定的社會保障?;诖?,醫(yī)院除了提供基本工資之外,還應(yīng)向他們提供各種補助與津貼,讓他們可以沒有后顧之憂地安心工作。當(dāng)然,為了提升工資的激勵性,績效工資的級別應(yīng)盡量拉大一些,太小的話激勵效果將不明顯。
(2)精神激勵
除了物質(zhì)激勵之外,醫(yī)院還應(yīng)對員工進行精神激勵,雖然精神激勵是無形的,但很多時候其發(fā)揮出的作用卻是物質(zhì)激勵無法達到的。醫(yī)院員工作為社會中的一員,在滿足了基本的生存與安全需求之后,自然希望得到更多的認同并實現(xiàn)自我價值,醫(yī)院的具體激勵措施有如下幾條。
①醫(yī)院每年都會引進一定數(shù)量的年輕員工,這些員工是支持醫(yī)院未來發(fā)展的中流砥柱。因此,醫(yī)院應(yīng)積極做好青年員工的精神激勵工作。醫(yī)院可以向表現(xiàn)出色的青年員工頒發(fā)“明日之星”榮譽稱號,以提升他們的工作積極性,最大限度激發(fā)出他們的潛能。
②醫(yī)院應(yīng)完善管理制度,提升管理的民主程度,提高員工對醫(yī)院管理過程的參與程度。雖然員工的主要工作是醫(yī)護與科研,但對于現(xiàn)代員工來說,他們希望能夠在更加民主的環(huán)境中工作,希望能夠充分表達自己對醫(yī)院運營與發(fā)展的觀點,因此醫(yī)院應(yīng)盡量提升管理制度的民主性。
③醫(yī)院必須明確,績效管理并不是為了考核而進行的,其主要是通過考核來了解員工的工作情況。因此,醫(yī)院要讓員工明白績效考核是一種手段,并不是目的,從而讓他們擺脫末位淘汰的心理壓力,全身心地投入到醫(yī)護與科研工作中。
④員工的絕大部分工作都是直接面對病人的,所以他們的人際交往圈其實很窄?;诖?,醫(yī)院應(yīng)為員工提供更多接觸社會的機會,滿足他們的社交需求,豐富他們生活內(nèi)容。
⑤醫(yī)院還應(yīng)積極做好與員工溝通的工作,及時了解他們工作中遇到的困難,為他們提供及時的幫助,讓他們感受到醫(yī)院的關(guān)懷與溫暖,滿足他們的情感需求,從而提升他們對醫(yī)院的認同感與歸屬感。
⑥醫(yī)院應(yīng)為中青年員工規(guī)劃更好的職業(yè)生涯,盡可能多地為他們提供培訓(xùn)機會,豐富他們的知識,開闊他們的視野,讓他們能夠在更廣闊的空間里展示自己的才華。
(三)建立新型的績效管理反饋模式
1.績效評價與管理完善
對于醫(yī)院來說,員工的創(chuàng)造力是最寶貴的財富,因此對他們的工作績效進行全面的管理與科學(xué)的考核,既能夠幫助醫(yī)院了解他們的工作成果,也能讓他們自己及時了解當(dāng)前工作中存在的不足,從而進行有效的改進。對于醫(yī)院的管理者來說,績效評價能夠提升他們對員工工作優(yōu)勢與不足的認識,找出當(dāng)前醫(yī)護與科研工作中存在的短板,通過采取有效措施完善醫(yī)護與科研管理體系,提升醫(yī)護質(zhì)量與效率。另外,績效考核也是醫(yī)院進行人事安排的重要參考之一,績效考核成績優(yōu)秀的員工可以將他們作為儲備人才,在醫(yī)院需要的時候,讓他們走向更高的醫(yī)護或者管理崗位。
醫(yī)院應(yīng)通過科學(xué)的管理提升員工的職業(yè)能力,讓他們在掌握專業(yè)知識的同時,也增強職業(yè)道德,員工的素質(zhì)直接決定著醫(yī)院的管理水平。因此,醫(yī)院應(yīng)通過績效評價結(jié)果向員工提供有針對性的培訓(xùn),從而提升整個員工團隊的素質(zhì)。
2.新型反饋管理模式
醫(yī)院應(yīng)建立新型的反饋管理模式,以此完善醫(yī)院的管理體系。如前所述,有效的績效評價能夠幫助醫(yī)院發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的短板,為其制定后續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃提供支持。作者建議醫(yī)院依照績效評價結(jié)果將員工分為三類:第一類,優(yōu)秀;第二類,一般;第三類,不合格。評價結(jié)果優(yōu)秀的員工可以作為干部人才儲備;考核結(jié)果一般的員工,醫(yī)院的人力資源部門應(yīng)安排專人與其面談,分析其當(dāng)前工作中的得失,幫助他們尋求改善工作的途徑;考核結(jié)果不合格的員工,醫(yī)院應(yīng)對其進行針對性的培訓(xùn)與輔導(dǎo),并安排二次考核,假設(shè)其仍然沒有通過考核,那么就應(yīng)考慮將其辭退。
(作者單位:鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院)