業(yè)財審一體化的企業(yè)信息化管理模式建立

□ 長沙 姜引利 楊佳宇 彭 景

當(dāng)前科技信息技術(shù)持續(xù)變革發(fā)展，信息化對于提升企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)和運行管理能力所起到的作用也愈發(fā)顯著。企業(yè)需要牢牢把握新一輪科技革命新機遇，通過信息化手段進行流程優(yōu)化，提升協(xié)同工作能力，實現(xiàn)由“人治管理”向“數(shù)治管理”轉(zhuǎn)型，提高生產(chǎn)運行效率和經(jīng)營管理水平。

企業(yè)業(yè)財審一體化就是將企業(yè)業(yè)務(wù)狀況、 財務(wù)狀況以及審計結(jié)果統(tǒng)一，在企業(yè)資源有限的前提下，使企業(yè)管理者、財務(wù)工作者在掌握財務(wù)目標(biāo)的同時了解業(yè)務(wù)運作狀況，提升企業(yè)對財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動的監(jiān)管力度，幫助企業(yè)實現(xiàn)有效的資源配置。針對企業(yè)業(yè)財審一體化發(fā)展，學(xué)術(shù)界對此已經(jīng)開展了相關(guān)研究。鐘思琴通過制度建立、組織架構(gòu)調(diào)整以及信息系統(tǒng)構(gòu)建等手段，實現(xiàn)了對建筑型企業(yè)業(yè)財一體化的整體建設(shè)。顧曉東認(rèn)為業(yè)財一體化要將業(yè)務(wù)事件作為驅(qū)動因素，使財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)事件相匹配，融合企業(yè)管理中的業(yè)財活動。洪梅提出企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)從業(yè)務(wù)部門獲取第一手?jǐn)?shù)據(jù)并轉(zhuǎn)換成財務(wù)語言，掌握各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運營情況，并依靠數(shù)據(jù)分析結(jié)果為企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向提供支撐。張楊婷分析了當(dāng)前集團型企業(yè)在信息化建設(shè)方面的難題，針對集團型企業(yè)業(yè)財審一體化管理提出了解決對策。歐廣智基于施工型單位業(yè)、財、審的獨立管理環(huán)節(jié)，融合提出了業(yè)財審一體化的管理模式，為建筑單位安全風(fēng)險管理提供了參考。

盡管現(xiàn)有關(guān)于業(yè)財審一體化的研究已經(jīng)取得了一定的成果，但大部分仍停留在“業(yè)財”一體層面，尚未在企業(yè)審計、監(jiān)管方面進行深入的應(yīng)用研究。如何在充分發(fā)揮業(yè)財融合最大成效的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)管理監(jiān)督效能，對標(biāo)國資監(jiān)管要求，進一步將審計活動與業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動進行有機融合，仍然是提高企業(yè)管理信息化發(fā)展效用的瓶頸?；诖?，本文以湖南建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司信息化管理發(fā)展為例，梳理構(gòu)建集團業(yè)務(wù)鏈、財務(wù)鏈和監(jiān)管鏈三大鏈條，提出以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的集團業(yè)財審一體化管理模式，將業(yè)務(wù)管理流程、財務(wù)管控流程、風(fēng)險管理流程進行融合，打破業(yè)、財、審數(shù)據(jù)壁壘，形成集團業(yè)財審一體化管理態(tài)勢。

一、集團信息化管理現(xiàn)狀

湖南建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司（以下簡稱湖南建投集團）是一家以工業(yè)民用建筑施工、路橋市政建設(shè)施工、水運港口碼頭建設(shè)施工、房地產(chǎn)、工程勘察設(shè)計咨詢等為主業(yè)的大型千億級國有企業(yè)集團。集團自成立以來，全面貫徹落實湖南省“三高四新”戰(zhàn)略，積極開展企業(yè)信息化建設(shè)和應(yīng)用工作，信息化實現(xiàn)了從無到有、從有到優(yōu)的快速發(fā)展，在基礎(chǔ)設(shè)施、系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)資源等方面均有了部分積累，為推進集團業(yè)財審一體化建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)。目前集團已在集團管控層面啟動建設(shè)了OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等信息化應(yīng)用系統(tǒng)，提升集團信息化管理水平，同時各子公司為應(yīng)對自身的個性化業(yè)務(wù)需求，也積極進行業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)建設(shè)，已建或在建不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息系統(tǒng)共計124個，擬建系統(tǒng)共計48個，有效提高業(yè)務(wù)管理效率和精度。此外，集團部分單位已自主建設(shè)了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)實體數(shù)據(jù)、跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)以及高頻次應(yīng)用數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理，為集團業(yè)財審一體化的實現(xiàn)提供有效支撐。

二、集團業(yè)財審一體化建設(shè)存在的問題

當(dāng)前，集團在辦公、財務(wù)、資金管理以及建筑施工、路橋市政、水利水運、地產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息化建設(shè)工作已具備一定成效，但集團整體的業(yè)財審管理模式仍較為傳統(tǒng)，存在著流程有待重組優(yōu)化、系統(tǒng)有待全面覆蓋、業(yè)財管理核算分離、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理欠缺等問題，無法滿足新常態(tài)下集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。

1.數(shù)字化管理流程欠缺，業(yè)務(wù)效率較低。當(dāng)前集團財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動和審計活動彼此運行相對獨立，業(yè)財數(shù)據(jù)互通基本以人工處理模式為主，存在業(yè)務(wù)流程重復(fù)、溯源困難且效率滯后等問題，亟需推進對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重組優(yōu)化，以降低工作重復(fù)性，提高事務(wù)處理效率。此外，還存在系統(tǒng)功能覆蓋面較窄、系統(tǒng)功能可拓展性不強、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳不及時等問題，無法滿足省國資委國企監(jiān)管要求以及集團未來業(yè)財審一體化發(fā)展的轉(zhuǎn)型要求，迫切需要增加關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)字化管理程序，促進實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程線上化、數(shù)字化，打通傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之間的信息孤島，提高數(shù)字化程度與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率。

2.應(yīng)用系統(tǒng)覆蓋不全，業(yè)務(wù)監(jiān)管力度受限。集團現(xiàn)階段已建信息化系統(tǒng)主要服務(wù)于最基本日常管理，主要覆蓋了日常辦公、財務(wù)管理、人資管理等極少數(shù)領(lǐng)域，如經(jīng)營、項目管理、采購以及審計等全業(yè)務(wù)鏈條和大量生產(chǎn)管理活動尚無信息化系統(tǒng)支持，集團總部和各子公司應(yīng)用無法實現(xiàn)集團—子公司—項目的逐層精細化管理。而在集團大部分業(yè)務(wù)板塊上，現(xiàn)有信息化應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)基本處于空白，更多的是依賴于管理人員的經(jīng)驗，相關(guān)管理操作僅能通過線下的方式進行，對業(yè)務(wù)管理的支撐能力較弱，無法應(yīng)對后期“自管自營”的業(yè)務(wù)需求，也無法滿足集團轉(zhuǎn)型后的業(yè)財審一體化管理需求。

3.業(yè)財管理核算分離，一體化程度不足。根據(jù)集團目前業(yè)務(wù)板塊劃分和運營策略，不同業(yè)務(wù)板塊由對應(yīng)的業(yè)務(wù)子公司負責(zé)，整體業(yè)務(wù)條塊分割嚴(yán)重，存在較強的業(yè)務(wù)壁壘，各職能部門及子公司獨立的應(yīng)用系統(tǒng)較多，但基本都只適用于部門或子公司自身的業(yè)務(wù)管理，不同系統(tǒng)之間難以進行數(shù)據(jù)交換，集團整體業(yè)務(wù)協(xié)同開展困難。同時，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)協(xié)同性不足，缺乏通用的數(shù)據(jù)信息體系，致使業(yè)財管理系統(tǒng)獨立，財務(wù)管理工作無法與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行及時匹配，相對而言較為滯后，而財務(wù)數(shù)據(jù)也不能有效地反映出業(yè)務(wù)開展情況，無法對項目施工進程中存在的問題進行分析，財務(wù)管理無法做到事前預(yù)測和事中控制，實時性、支撐性、閉環(huán)性較差。

4.缺乏統(tǒng)一全面的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。隨著集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴大以及信息化應(yīng)用的逐漸深入，數(shù)據(jù)將持續(xù)增長。目前，集團部分子公司已經(jīng)建立了部分標(biāo)準(zhǔn)化體系，但整體尚未建立以事務(wù)驅(qū)動的統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)財數(shù)據(jù)分類、口徑各異，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)需要依靠人工進行核查匹配，額外耗費成本較高。如在項目業(yè)務(wù)層面，尚未實行不同項目類型、進度周期、項目任務(wù)、項目成果的劃分標(biāo)準(zhǔn)，項目業(yè)務(wù)管理工作整體較為混亂。

三、集團業(yè)財審一體化管理模式建立

1.梳理業(yè)財審流程和價值鏈。集團業(yè)財審一體化信息化建設(shè)代表的是管理流程和管理方式的改變，要對集團管理流程、業(yè)務(wù)流程進行梳理，對于運行效率低、不合理的業(yè)務(wù)流程和管理流程要重新設(shè)計和優(yōu)化，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和業(yè)務(wù)流程，便于業(yè)財審一體化管理信息化建設(shè)。通過分析集團和各子公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)險監(jiān)管等各類關(guān)鍵流程，梳理各流程重要控制節(jié)點，有機融合業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、監(jiān)管流程，提出以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的集團業(yè)財審一體化管理模式，發(fā)揮業(yè)財審融合最大成效，提升集團管理監(jiān)督效能。梳理建構(gòu)集團的業(yè)務(wù)鏈、財務(wù)連、監(jiān)管鏈。

業(yè)務(wù)鏈——圍繞集團“5+N”業(yè)務(wù)板塊，打通工業(yè)民用建筑施工、路橋市政建設(shè)施工、水運港口碼頭建設(shè)施工、地產(chǎn)、工程勘察設(shè)計咨詢等業(yè)務(wù)板塊的投融資、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)管理、竣工驗收、運營管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過業(yè)務(wù)數(shù)字化構(gòu)建開放合作的業(yè)務(wù)模式，促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)價值最大化。

財務(wù)鏈——從集團財務(wù)管控重心出發(fā)，關(guān)注集團各業(yè)務(wù)板塊，厘清集團財務(wù)管控要素，在項目投融資和規(guī)劃設(shè)計階段實現(xiàn)對預(yù)算資金的計劃管理，在項目建設(shè)階段實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況和成本費用情況的監(jiān)控與調(diào)整，在項目收尾階段實現(xiàn)對預(yù)算和實際成本情況的考核評價，以集團業(yè)務(wù)為驅(qū)動，構(gòu)建全面覆蓋預(yù)算、投融資、資金計劃等內(nèi)容的財務(wù)鏈。

風(fēng)控監(jiān)管鏈——落實國資委監(jiān)管要求，梳理企業(yè)監(jiān)管要點，構(gòu)建涵蓋投融資風(fēng)險管理、概預(yù)算合理性監(jiān)管、招采合規(guī)性監(jiān)管、項目過程風(fēng)險監(jiān)管、驗收核算合規(guī)性監(jiān)管、資產(chǎn)管理合規(guī)性監(jiān)管、運營過程合規(guī)性監(jiān)管等環(huán)節(jié)的集團監(jiān)管鏈條。

2.搭建信息化管理系統(tǒng)。搭建業(yè)財審一體化管理信息化系統(tǒng)應(yīng)遵循先易后難、分步實施的原則，按照管理、財務(wù)、業(yè)務(wù)、審計的順序分階段進行。在集團現(xiàn)有OA系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，補充建設(shè)投資管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、設(shè)備/原料管理系統(tǒng)等，并實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)集團投融資管理以及設(shè)備、材料采購過程的協(xié)同管理。以集團現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，豐富現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)功能，建設(shè)全面預(yù)算和投資管理系統(tǒng)，同時建設(shè)合同管理系統(tǒng)、項目經(jīng)營生產(chǎn)管理系統(tǒng)，貫通集團業(yè)財融合鏈條，提升業(yè)財數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)協(xié)同及自動化處理，提升工作效率。此外，通過建設(shè)審計管理系統(tǒng)，實現(xiàn)審計任務(wù)跟蹤、審計問題整改的線上閉環(huán)管理，為財務(wù)、項目、經(jīng)濟責(zé)任以及管理專項等審計業(yè)務(wù)提供專業(yè)化審計工具，提升審計效率和在線審計能力；通過建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)，及時分析與識別集團戰(zhàn)略風(fēng)險，從資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流、會計核算等方面加強財務(wù)風(fēng)險管理，實現(xiàn)對風(fēng)險事件的提前掌握以及風(fēng)險應(yīng)對方案的預(yù)設(shè)，提升集團戰(zhàn)略決策和風(fēng)險管控水平。

3.補充完善其他保障。為了促進集團業(yè)財審一體化管理模式的建立和有效實施，還需針對標(biāo)準(zhǔn)、制度、人員等其他方面的保障進行補充完善。（1）通過對數(shù)據(jù)資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)梳理，建立集團業(yè)財審統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一業(yè)財審信息資源的口徑，并提取其中的財務(wù)信息，在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中將統(tǒng)一口徑的財務(wù)信息傳送到財務(wù)部門，促進形成集團內(nèi)部一數(shù)一源一含義，保障數(shù)據(jù)的唯一性、準(zhǔn)確性、完整性。同時，將集團大量基礎(chǔ)重復(fù)的、有相似流程的業(yè)務(wù)單元和財務(wù)工作，以標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化流程的形式進行整合，實現(xiàn)批量式的集中處理，達到降低成本、提高效率的目的。（2）為了更好地實施業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，應(yīng)形成整體性、業(yè)務(wù)性相結(jié)合的執(zhí)行制度，規(guī)范員工日常工作行為，在集團經(jīng)營、生產(chǎn)、管理過程中逐步形成業(yè)財審一體化思維，為集團業(yè)財審一體化發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。（3）業(yè)財審工作人員應(yīng)加強自身專業(yè)知識積累，同時還要互相跨域?qū)W習(xí)。財務(wù)人員應(yīng)在了解財務(wù)會計體系、會計核算知識的基礎(chǔ)上，補充學(xué)習(xí)公司業(yè)務(wù)相關(guān)知識，了解業(yè)務(wù)流程，運營模式以及業(yè)務(wù)的各項數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)人員也要學(xué)習(xí)財務(wù)專業(yè)基礎(chǔ)和思維重點，了解業(yè)務(wù)與財務(wù)間的關(guān)系，做到與財務(wù)人員無障礙溝通，配合財務(wù)人員進行信息的傳遞與反饋，保障數(shù)據(jù)流和信息流的通暢；內(nèi)審人員應(yīng)當(dāng)在掌握審計專業(yè)知識和技能的基礎(chǔ)上，融合掌握集團財務(wù)、業(yè)務(wù)的相關(guān)知識，并進一步注重對風(fēng)險問題的及時發(fā)現(xiàn)、分析和處理能力的提升。

四、結(jié)語

本文基于業(yè)財一體化等相關(guān)理論研究基礎(chǔ)，結(jié)合湖南建投集團信息化發(fā)展現(xiàn)狀及實際問題，梳理其業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)險監(jiān)管等各類關(guān)鍵流程，對企業(yè)信息化管理流程進行設(shè)計優(yōu)化，建立了以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、信息系統(tǒng)為支撐、業(yè)務(wù)事件為驅(qū)動、財務(wù)活動為核心的業(yè)財審一體化管理模式，使集團業(yè)務(wù)財務(wù)審計深度融合，有效發(fā)揮業(yè)財融合最大成效，提升集團管理監(jiān)督效能。業(yè)財審一體化是企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)之路，通過業(yè)財審一體化，促進企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)與審計的信息共享、流程統(tǒng)一，大大減少人工審核、錄入的工作量。當(dāng)然，由于企業(yè)業(yè)財審一體化發(fā)展是一個較為漫長的過程。因此，本文目前僅限于現(xiàn)階段的理論設(shè)計研究，對于業(yè)財審一體化管理模式的實施成效有待進一步的實際跟蹤，這也將是本課題接下來的研究重點。