“1+N”財務(wù)共享中心構(gòu)建研究★
——以江西交工集團為例

熊詩云 徐舒怡 劉臻睿 熊家財

（1.江西省交通工程集團 2.江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）

一、引言

建筑施工企業(yè)經(jīng)營模式為通過招標(biāo)或議標(biāo)獲取工程項目承包合同，需要進行分期、分部位的確認和支付工程款項。同時，建筑施工類產(chǎn)品為固定資產(chǎn)且無法集中化生產(chǎn)，因此每個承接項目都需要設(shè)立獨立的管理機構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)朝多元化的方向發(fā)展以及項目生命周期流程復(fù)雜化。

目前大部分建筑施工企業(yè)采用分散型財務(wù)管理模式，即每個項目設(shè)立獨立銀行賬戶，自行收付資金。這種模式導(dǎo)致財務(wù)框架結(jié)構(gòu)復(fù)雜，從集團總部到分(子)公司、項目部，財務(wù)管理級次多、鏈條長。而且市場上缺乏適合建筑施工企業(yè)的信息化系統(tǒng)，使得信息化水平低下。

分散型財務(wù)管理模式存在諸多問題，如機構(gòu)冗余、管理成本高、協(xié)調(diào)難度大、數(shù)據(jù)支撐不及時等，成為制約大型集團企業(yè)發(fā)展的瓶頸。為解決這些問題，江西交通工程集團有限公司（以下簡稱“交工集團”）構(gòu)建了本部、五個下屬子公司為五個區(qū)域共享中心，加之若干項目組成的“1+N”新型財務(wù)管理模式。此模式下，企業(yè)集團可以將分散在全國各地甚至海外的不同業(yè)務(wù)按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程在同一個云平臺上進行業(yè)務(wù)操作，并將除項目業(yè)務(wù)之外的其他財務(wù)事項集中到財務(wù)共享中心處理。這種模式有助于實現(xiàn)規(guī)范賬務(wù)處理、提高財務(wù)信息質(zhì)量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和智能水平、提升效率和價值創(chuàng)造能力、調(diào)整戰(zhàn)略方向等目標(biāo)。因此，本文以交工集團為研究對象，介紹該集團傳統(tǒng)模式下所面臨的問題，構(gòu)建“1+N”財務(wù)共享中心的過程及應(yīng)用效果，以期為同類企業(yè)提供參考與借鑒。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理模式及其弊端

（一）傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)及其弊端

1.傳統(tǒng)財務(wù)組織框架（圖1）

圖1 交工集團傳統(tǒng)模式下財務(wù)組織架構(gòu)

交工集團為江西省國有大型公路施工總承包特級企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全國。集團之前采用的財務(wù)管理模式為基于項目實際情況組建的分散式、分級管理的項目部模式。其規(guī)模較大的全資子公司、直屬分公司以及各個項目部自主設(shè)立利潤中心和管理中心，實行自負盈虧、自我管理的制度。此外，小規(guī)模項目由總部直接管理，而其他項目部則派駐財務(wù)總監(jiān)進行監(jiān)控，實行間接管理。這種財務(wù)管理模式充分考慮各項目實際情況，實行分散式、分級管理，使得各項目部具備較大的自主權(quán)力。

為適應(yīng)交工集團廣泛分布、流動性大的經(jīng)營方式，該集團在不同層面單獨建立財務(wù)賬套，包括總部財務(wù)、分(子)公司財務(wù)分部和項目部。這種模式下，項目部財務(wù)人員核算本項目的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，編制財務(wù)報表并交由管理單位審核。審核后的報表由分(子)公司上報至交工集團總部匯總，作為項目經(jīng)理的考核指標(biāo)。該財務(wù)管理模式實現(xiàn)了分散式、分級管理，各項目部自負盈虧，擁有較大的自我管理權(quán)力。

2.存在問題

（1）傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的層級鏈條長，人員需求與項目的數(shù)量緊密相關(guān)，用工人員數(shù)量大，人工成本高，辦公費用大，溝通復(fù)雜。

（2）信息傳遞和數(shù)據(jù)匯報存在上下層級逐級傳遞的問題，導(dǎo)致數(shù)據(jù)時效性差、監(jiān)督能力不足，影響了一線業(yè)務(wù)的進展和風(fēng)險管控的難度。

（3）領(lǐng)導(dǎo)高度集權(quán)，項目財務(wù)參與感低，一線員工有效反饋困難，決策缺乏集思廣益，不利于集團和員工個人發(fā)展。

（二）崗位制度及其弊端

1.傳統(tǒng)崗位制度

集團項目施工地地處偏遠，多處于高速公路建設(shè)中段或鐵路港口等待建設(shè)地域。項目工期久，從開工到完工長達數(shù)年，施工路段路線長，跨越多個省、市、縣（鄉(xiāng)），且不確定的自然環(huán)境因素大，施工工作難以連續(xù)。

根據(jù)企業(yè)集團的業(yè)務(wù)規(guī)模，該集團在項目地設(shè)置財務(wù)部。財務(wù)部通常由2名會計和1名出納組建，以完成項目的財務(wù)工作，包括從開票、收款到成本結(jié)轉(zhuǎn)、從單證審批到匯總分析、項目預(yù)算的編制、日常的賬務(wù)核算、報表的生成及報送等。其中，項目出納負責(zé)審核項目部的日常報銷、采購付料、完工結(jié)賬等貨幣資金相關(guān)的收支業(yè)務(wù)。在需要的情況下，財務(wù)部可以增加1名財務(wù)部長。此外，根據(jù)職工工作年限和能力，部門可以匹配部長、經(jīng)理、職員等崗位。

由于項目的特殊性質(zhì)，企業(yè)集團難以及時調(diào)派財務(wù)人員，因此項目部需要大量自聘或臨聘財務(wù)會計人員，或一人兼任多個項目會計崗位。不同項目的特性、核算方法、工程類型和區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致核算的差異性較大。一般而言，企業(yè)集團的項目施工按件數(shù)核算，且不同項目的核算對象也不同。工程項目的主要構(gòu)件、材料成本、施工過程和時間都不盡相同，企業(yè)難以簡單地將總金額相加匯總衡量項目的具體成本，因此單獨核算的工程特異性高。

2.存在問題

（1）人員配置不合理?，F(xiàn)行財務(wù)制度下，各項目需同時配備會計和出納，導(dǎo)致人力資源浪費或不足。當(dāng)項目量較小時，人浮于事；當(dāng)項目量過大或工期緊時，人手不足；當(dāng)項目過多時，財務(wù)人員身兼多職，責(zé)任不明。

（2）核算工作繁重，缺乏創(chuàng)新性。項目部財務(wù)只能忙于核算工作，沒有時間和動力參與企業(yè)決策。他們只能被動接受上級的指令和安排，沒有主觀能動性和創(chuàng)新精神。

（3）資金管理低效，風(fēng)險高。傳統(tǒng)資金分散模式存在道德和管理風(fēng)險，例如先付款再審批等行為，損害企業(yè)利益；同時，資金難以調(diào)度也增加了融資成本。

（三）會計核算及其弊端

1.財務(wù)核算狀況

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式為二級公司和項目部各自提交財務(wù)報告后總公司匯總分析，但分（子）公司和項目部擁有獨立的財務(wù)體系，處理方式不統(tǒng)一，導(dǎo)致信息處理方法不一致。此外，交工集團的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)部門使用的公路工程系統(tǒng)有不同的數(shù)據(jù)庫和處理方式，導(dǎo)致財務(wù)人員需要根據(jù)公路工程系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行調(diào)整。

核算人員審批壓力大，話語權(quán)小。由于企業(yè)常常需要趕工期，因此財務(wù)人員需要快速審批各種單據(jù)，但往往遇到施工方先付款后審批的情況，從而面臨審批壓力。再者，施工方普遍認為財務(wù)是非收益性部門，只是輔助施工生產(chǎn)的小環(huán)節(jié)，不重視財務(wù)的職業(yè)要求和規(guī)范流程，這進一步削弱財務(wù)人員的話語權(quán)。因此，財務(wù)人員在業(yè)務(wù)管理上通常需要做出妥協(xié)和讓步。

核算系統(tǒng)多樣化，數(shù)據(jù)不一致。交工集團采用多種系統(tǒng)進行核算，如E-mobile、OA辦公系統(tǒng)、財務(wù)用友系統(tǒng)、公路工程系統(tǒng)和易快報等，系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一的編碼轉(zhuǎn)換規(guī)則，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)存在邏輯差異和不兼容性，需要重新了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的編制機制并將其轉(zhuǎn)換為有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，以至于阻礙數(shù)據(jù)分析并增加工作量和出錯率。

2.存在問題

賬務(wù)處理方式不統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以再利用且無法用于人員考核。由于存在不同的核算方式，財務(wù)信息之間存在不一致性，總部手中的數(shù)據(jù)可靠性和真實性均受影響。數(shù)據(jù)失真不僅無法為數(shù)據(jù)決策提供有效方向，也無法為績效評價帶來價值。

業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門采用不同的計量方法和核算方法，導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以簡單融合和對比。此外，兩部門數(shù)據(jù)的歸集周期不一致，會造成較大的誤差，有時需要進行人為調(diào)整使數(shù)據(jù)可用，降低了數(shù)據(jù)質(zhì)量。再者，不同系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)無法相互共享，給財務(wù)工作帶來更繁瑣的任務(wù)，降低了日常工作效率。

數(shù)據(jù)在傳遞過程中需要經(jīng)過多級審批，導(dǎo)致信息獲取成本高且數(shù)據(jù)有效性下降。財務(wù)信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定性使得集團合并財務(wù)報表需要人工編制，工程信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)分散，互操作性不高，無法實現(xiàn)信息共享，這也增加企業(yè)上傳下達和共享渠道的人工依賴程度。這些問題嚴(yán)重影響企業(yè)財務(wù)報表、預(yù)算編制等，導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在信息化水平較低的情況下，交工集團難以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程。

三、財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）總體目標(biāo)

1.提高管理效率

依托財務(wù)共享中心職能，通過可復(fù)制的財務(wù)模式和信息技術(shù)平臺，對同質(zhì)業(yè)務(wù)進行歸并，以流程化與規(guī)范化的財務(wù)共享，提升業(yè)務(wù)處理和管控效率，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。同時，通過嵌入預(yù)算控制、報銷標(biāo)準(zhǔn)控制、資金控制及上下游單據(jù)關(guān)聯(lián)等控制，可有效杜絕禁止類、超標(biāo)類、超限額類報銷與付款情況的出現(xiàn)，有效控制施工項目無合同結(jié)算、超進度結(jié)算等情況的出現(xiàn)。

2.降低管理成本

通過財務(wù)共享中心在流程整合、組織架構(gòu)重組、企業(yè)協(xié)作運行等方面進行更為有效的成本管理，依托財務(wù)共享規(guī)模效應(yīng)，有效降低財務(wù)人員增長速度，控制財務(wù)人員占所有員工比例，降低人工成本。通過資金結(jié)算集中管理和銀行賬戶統(tǒng)一管理，有效強化資金管控，降低資金風(fēng)險成本。通過流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化管理，統(tǒng)一的財務(wù)人員培養(yǎng)，使得業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)、合理、專業(yè)及高效，有效降低業(yè)務(wù)處理成本。通過打通業(yè)財流程，形成業(yè)務(wù)管理閉環(huán)，有效降低業(yè)務(wù)溝通成本。

3.推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

通過財務(wù)共享中心建設(shè)，對財務(wù)職能進行專業(yè)化分工，分離財務(wù)會計（共享財務(wù)）與管理會計（戰(zhàn)略財務(wù)/業(yè)務(wù)財務(wù)），釋放出的財務(wù)人員將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)，賦能企業(yè)業(yè)務(wù)，為企業(yè)提供支持與決策。

4.推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

通過財務(wù)共享系統(tǒng)全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)信息的自動采集、自動傳輸、自動生成、自動分析及自動匯總，為公司及所屬分（子）公司業(yè)務(wù)運行提供監(jiān)控、預(yù)警及決策分析，促進業(yè)財深度融合，為企業(yè)智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）“1+N”財務(wù)共享中心管理設(shè)計框架

1.財務(wù)組織框架模式構(gòu)建（圖2）

圖2 區(qū)域財務(wù)集中管理下的財務(wù)組織框架

交工總集團采取“1+N”區(qū)域財務(wù)集中管理的總體思路。具體而言，在集團層面建立共享中心，同時在項目部設(shè)置財務(wù)辦公點。這種管理模式下，項目的財務(wù)核算和績效考核由中標(biāo)單位全權(quán)負責(zé)，而項目財務(wù)點僅負責(zé)審核單據(jù)并提交相關(guān)附件等非核算事項。

財務(wù)共享中心是一個數(shù)據(jù)集成的平臺，由財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成。該中心負責(zé)各個業(yè)務(wù)平臺信息數(shù)據(jù)的錄入、加工、剔除和嵌入。財務(wù)系統(tǒng)支持財務(wù)預(yù)算、核算和考核等工作，而業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供供應(yīng)鏈等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的錄入、加工、剔除和嵌入。因此，這種財務(wù)管理模式能夠提高財務(wù)預(yù)算、核算和考核的效率和準(zhǔn)確性。

財務(wù)共享組織的管理人員包括財務(wù)總監(jiān)、部長和副部長。財務(wù)總監(jiān)制定共享的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策，監(jiān)督評估運行效果和風(fēng)險控制；部長執(zhí)行業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)建設(shè)和人員培訓(xùn)等工作，指導(dǎo)資金、稅務(wù)、報表和預(yù)算業(yè)務(wù)；副部長協(xié)調(diào)核算和其他輔助功能，保證會計信息的完整和準(zhǔn)確。

2.崗位制度模式權(quán)責(zé)劃分（圖3）

圖3 區(qū)域財務(wù)集中管理下的財務(wù)崗位設(shè)置

交工集團總部設(shè)立共享中心層實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的集中化，負責(zé)制定規(guī)章制度、監(jiān)督各區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心的工作執(zhí)行，委派、考核和薪酬發(fā)放直屬子公司、參股公司、分公司和直管項目的財務(wù)負責(zé)人和會計主管，以及日常核算、資金管理、稅務(wù)籌劃和風(fēng)險防范等工作。共享中心層的設(shè)立能夠提高財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)資源的集中管理和優(yōu)化。

各項目設(shè)立財務(wù)部門，負責(zé)銀行賬戶開立、系統(tǒng)權(quán)限申請、計量結(jié)算、成本費用歸集和審核資料，以及稅務(wù)工作如報稅、發(fā)票管理等。同時負責(zé)預(yù)算編制、溝通協(xié)調(diào)和與其他部門的合作。

集團將項目的會計核算和付款管理集中到共享中心，由區(qū)域中心會計和出納負責(zé)；同時在項目部設(shè)置現(xiàn)場財務(wù)主管負責(zé)審核項目資料、執(zhí)行項目稅務(wù)、管理總賬和報表、整理日常報銷等工作?，F(xiàn)場出納崗位已取消，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)職能進行細分，包括核算、資金、稅務(wù)、報表和預(yù)算五大部分，其中核算部分按業(yè)務(wù)細分。

3.財務(wù)核算流程

（1）合同結(jié)算（表1）

表1 合同結(jié)算流程

（2）合同付款（表2）

表2 合同付款流程

（3）日常報銷業(yè)務(wù)（表3）

表3 日常報銷流程

（4）收款業(yè)務(wù)（表4）

表4 收款流程

（5）不涉及款項支付業(yè)務(wù)

根據(jù)項目會計提供的附件掃描件生成記賬憑證，如沖抵預(yù)付賬款，收入確認，月末損益結(jié)轉(zhuǎn)等。

（6）并賬項目管理（表5）

表5 并賬項目管理流程

完工項目應(yīng)在通車后6個月內(nèi)將賬務(wù)移交至公司財務(wù)共享中心進行會計核算，如有特殊情況規(guī)定時間內(nèi)不能辦理移交的，應(yīng)由項目部提出申請，經(jīng)公司分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可暫緩移交。

（7）報表出具

納入共享的項目、公司機關(guān)、分公司單體報表，由財務(wù)共享中心會計根據(jù)NC核算系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)生成；公司層面合并報表由報表會計負責(zé)。

（8）單據(jù)檔案管理（表6）

表6 單據(jù)檔案管理流程

（三）支撐條件

1.頂點科技

江西頂點科技是為交通行業(yè)提升信息化服務(wù)的國有企業(yè)，與江西交工集團合作，提供個性化解決方案和共享平臺，提高管理水平和效率。公司開發(fā)多個定制化軟件模塊，實時監(jiān)測和評估公路和橋梁運行狀況，并提供預(yù)警、維修、保養(yǎng)和報告等功能。

頂點科技為交通行業(yè)提供全方位的信息化技術(shù)支持，覆蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)和戰(zhàn)略分析三個方面。其中，公司開發(fā)的工程項目施工材料合同管理系統(tǒng)，便于部門查看和核對與供應(yīng)商簽訂的材料采購合同的相關(guān)信息，降低漏算或錯算的風(fēng)險。同時，公司實現(xiàn)工程項目預(yù)算編制與決算管理系統(tǒng)對接，記錄和分析工程項目的預(yù)算編制、成本控制、收入確認、費用分攤等環(huán)節(jié)，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。此外，公司還開發(fā)全面監(jiān)控和預(yù)警系統(tǒng)，對項目成本、收入、利潤等進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和處理風(fēng)險，優(yōu)化財務(wù)管理策略。

2.業(yè)財整合系統(tǒng)

財務(wù)共享中心系統(tǒng)由2個主系統(tǒng)、2個輔助系統(tǒng)以及6個子系統(tǒng)構(gòu)成，如圖4所示。

圖4 財務(wù)共享中心系統(tǒng)

集成的數(shù)據(jù)傳輸路徑如圖5所示。

圖5 財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)傳輸

（1）財務(wù)核算系統(tǒng)：用于記錄和追蹤各項經(jīng)濟事項和資產(chǎn)變動情況，最終將核算信息傳輸?shù)截攧?wù)共享中心。

（2）工程管理系統(tǒng)：主要包含合同管理和供應(yīng)鏈系統(tǒng)兩大模塊，涉及業(yè)務(wù)的全系統(tǒng)環(huán)節(jié)。負責(zé)處理項目的進度信息、結(jié)算數(shù)據(jù)等，最終將所有生產(chǎn)資料相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸?shù)截攧?wù)共享中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和統(tǒng)一管理。

（3）人資系統(tǒng)：負責(zé)處理人員變動情況、考勤打卡等人力資源管理事項，將基礎(chǔ)資料傳輸?shù)截攧?wù)核算系統(tǒng)，將人員信息傳輸?shù)劫M用報銷系統(tǒng)中。

四、財務(wù)共享中心運行效果

（一）提升風(fēng)險管控能力，強化風(fēng)險防范意識

集中管理提高了資金管理效率和準(zhǔn)確性，標(biāo)準(zhǔn)化流程促進了資金管控規(guī)范化，優(yōu)化結(jié)構(gòu)增強了資金風(fēng)險管控能力。標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式有利于降低違規(guī)操作和經(jīng)濟損失風(fēng)險，提高公司的財務(wù)透明度和投資者信心。該中心的措施可以幫助企業(yè)更好地把握不同風(fēng)險下的變化情況，及時采取應(yīng)對措施，減輕企業(yè)面臨的壓力和風(fēng)險。

財務(wù)共享中心通過實施流程優(yōu)化、操作規(guī)范化和內(nèi)部控制強化等措施，提高其管控財務(wù)的能力。在操作方面，該中心實現(xiàn)財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，從而減少人工干預(yù)，降低操作錯誤率和風(fēng)險。在控制方面，該中心嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制要求，強化對財務(wù)數(shù)據(jù)和資產(chǎn)的監(jiān)督和管理，確保財務(wù)處理的安全性和可靠性。此外，該財務(wù)共享中心加強風(fēng)險管控，建立完善的風(fēng)險評估體系，全面掌控財務(wù)風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的風(fēng)險問題，避免潛在的風(fēng)險隱患，保障企業(yè)財務(wù)的穩(wěn)健性和可持續(xù)性。該財務(wù)共享中心的有效財務(wù)管控機制實現(xiàn)財務(wù)處理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，進一步提升企業(yè)財務(wù)處理的規(guī)范性和安全性，為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)和價值提升提供有力支持。

集團在人員管理方面實現(xiàn)顯著的提升。具體而言，共享中心通過采用集中管理的方式，將企業(yè)各部門的財務(wù)人員納入中心的集中管理之下，從而使得企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員流動性更加靈活，資源配置更加合理。其次，共享中心建立統(tǒng)一的人員管理體系，對人員進行全面、精準(zhǔn)的監(jiān)管和考核，提高工作效率和質(zhì)量。此外，共享中心加大對員工培訓(xùn)的投入，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和工作能力。這些措施共同促進企業(yè)的人員管理能力的提升，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展提供有力的支撐。

（二）提升財務(wù)處理效率，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享中心通過標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程、集中資金管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升支付效率和管理質(zhì)量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。數(shù)字化管理和自動化流程優(yōu)化了單據(jù)處理流程，提高了單據(jù)流轉(zhuǎn)效率，降低了人工干預(yù)和誤差，同時提高了處理準(zhǔn)確性和可追溯性，提高了處理效率和質(zhì)量。全流程可視化和數(shù)據(jù)化分析提高了透明度和分析能力，促進了業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，進一步提升企業(yè)價值。

在業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和財務(wù)共享下，基層和共享中心財務(wù)人員的職責(zé)發(fā)生變化。基層財務(wù)人員主要負責(zé)項目現(xiàn)場管理，包括履約跟單、審批復(fù)核和稽核等職責(zé)，而共享中心財務(wù)人員則負責(zé)銷售、采購、費用、收入、成本結(jié)轉(zhuǎn)和檔案管理等職責(zé)。此外，共享中心的運營也導(dǎo)致財務(wù)人員崗位數(shù)量的變化（圖6），從事基層業(yè)務(wù)的財務(wù)人員從之前500余人縮減為現(xiàn)在的200余人；從事區(qū)域財務(wù)共享中心的財務(wù)人員從之前的20人增加到200余人；從事財務(wù)共享中心的財務(wù)人員從之前30余人增加到100余人。共享中心的運行使得大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員中繁瑣枯燥的會計核算工作中脫離，盡管財務(wù)人員總量并沒有減少，但是給財務(wù)人員向決策型戰(zhàn)略管理人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供可能。

圖6 財務(wù)人員結(jié)構(gòu)對比

（三）助力財務(wù)轉(zhuǎn)型，支持戰(zhàn)略調(diào)整

“1+N”財務(wù)共享中心在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和價值提升方面扮演重要的角色。該中心將分散式財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺截攧?wù)共享管理。它促進各業(yè)務(wù)單位間的財務(wù)信息共享和協(xié)作，避免信息孤島和障礙，提高決策的精準(zhǔn)性和效率。財務(wù)共享中心支持企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。隨著市場和業(yè)務(wù)的變化，企業(yè)需要適時地調(diào)整其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以應(yīng)對新的市場環(huán)境。財務(wù)共享中心能夠提供全面的財務(wù)數(shù)據(jù)分析和預(yù)測，協(xié)助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)市場機遇和風(fēng)險，并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整措施。此外，財務(wù)共享中心還可以提供準(zhǔn)確的財務(wù)報表和財務(wù)分析，協(xié)助企業(yè)更好地理解其財務(wù)和經(jīng)營狀況，為戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持和參考。財務(wù)共享中心提高企業(yè)的價值。通過資源共享、成本控制和效率提升等多方面的優(yōu)化，企業(yè)可以降低運營和財務(wù)成本，提高盈利能力和市場競爭力。此外，財務(wù)共享中心還可以提供更加精準(zhǔn)和全面的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析，幫助企業(yè)更好地識別市場機遇和風(fēng)險，優(yōu)化經(jīng)營決策，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長。

五、結(jié)語

隨著施工企業(yè)多元化跨地域發(fā)展，傳統(tǒng)的垂直財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足大型路橋類企業(yè)的需求，因此搭建財務(wù)共享中心成為財務(wù)管理的必要措施。本文分析傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在財務(wù)組織框架、崗位制度和會計核算等方面存在的問題和弊端，闡述江西交工集團搭建“1+N”財務(wù)共享中心的框架設(shè)計、傳輸路徑、業(yè)務(wù)流程和支撐平臺構(gòu)建等關(guān)鍵要素。

搭建財務(wù)共享中心可以促進會計人員轉(zhuǎn)型和隊伍結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從簡單核算型會計向業(yè)務(wù)管理型會計的轉(zhuǎn)變，提高會計人員專業(yè)水平和綜合能力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合和互動。通過技術(shù)支撐平臺，實現(xiàn)技術(shù)輔助財務(wù)，財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的雙向溝通和協(xié)作，提高基礎(chǔ)工作效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，優(yōu)化資金流動管理和企業(yè)價值創(chuàng)造。通過共享平臺，可以隨時隨地監(jiān)控企業(yè)的運行情況和資金流動走向，可以更好地匹配企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略總需求，有效提升企業(yè)價值。除此之外，本文還指出交工企業(yè)財務(wù)共享中心在大數(shù)據(jù)時代對于財務(wù)管理和人才發(fā)展的指導(dǎo)作用。