產(chǎn)業(yè)化語境下國有地方劇團的運營現(xiàn)狀及優(yōu)化策略研究

張 笑 孫傳波

劇團是地方戲保護和活態(tài)傳承的重要載體，國有劇團更是其中的中堅力量。然而就當(dāng)前情況而言，國有劇團普遍面臨市場意識薄弱、劇團藝術(shù)創(chuàng)作能力退化、劇團管理運營模式僵化等問題，歸根到底源于其對公共財政的依賴，以及戲曲市場的式微?！拔幕a(chǎn)業(yè)近年來的迅速發(fā)展為解決非遺經(jīng)濟問題提供了新思路?！碑?dāng)前一些民營劇團已經(jīng)通過產(chǎn)業(yè)化運作實現(xiàn)了良性發(fā)展，浙江嵊州民間職業(yè)劇團達到百余個，年收入接近億元；河南小皇后豫劇團每年演出四百余場，在不景氣的戲曲市場中逆流而上；山西省嫦娥藝術(shù)團自主編排歷史劇《龍興晉陽》一炮而紅，奠定了其在山西戲曲界的地位。這些民營劇團的成功得益于產(chǎn)業(yè)化運作，離不開政府支持，同樣也得益于自身良好的運營模式。本文通過分析當(dāng)前國有地方劇團的管理現(xiàn)狀及其中存在的問題，以被稱為“中原第一團”的漯河市豫劇團和部分成功的民營院團為例，探求國有地方劇團在產(chǎn)業(yè)化語境中難以解決并扼制其內(nèi)生動力的問題，以期為國有地方劇團謀求更科學(xué)合理的管理運營模式。

一、國有地方劇團運營現(xiàn)狀及存在問題

（一）國有地方劇團運營現(xiàn)狀

1.從業(yè)人員情況：目前，我國各地區(qū)省、市、縣劇團從業(yè)人數(shù)都呈現(xiàn)出遞減趨勢，一方面，新人進入國有劇團需要經(jīng)過重重考核，這種考核本身就有一定困難，這就使得很多演員尚未踏入門檻就打起“退堂鼓”；另一方面則是由于戲曲本身處在青黃不接的尷尬狀態(tài)，戲曲人才培養(yǎng)專門機構(gòu)缺乏。因此，目前國有劇團人員老化情況依舊嚴(yán)重，大多數(shù)院團演員平均年齡接近45 歲，許多劇團甚至沒有30 歲以下的演員，全國范圍內(nèi)戲曲從業(yè)人員老齡化問題不可避免。

2.組織管理情況：2011 年5 月11 日，中宣部出臺《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》；2013 年6 月5 日，文化部、中宣部、組織部多部門出臺《關(guān)于支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團改革發(fā)展指導(dǎo)意見》，二者都強調(diào)國有院團加強自身建設(shè)的重要性，在此基礎(chǔ)上倡導(dǎo)各劇團積極以市場為導(dǎo)向，推動創(chuàng)作、演出、分配等轉(zhuǎn)型發(fā)展，立足現(xiàn)實生活，打造人民喜聞樂見的精品劇目，樹立有地方特色的地方戲劇團品牌。以山東省為例，山東目前共有63個轉(zhuǎn)制國有文藝院團和93 個國有劇場，轉(zhuǎn)企改制尚未全部完成，而改制的大部分國有院團改制也并不徹底，基本處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展并不完善，不能稱之為合格的市場文藝演出主體。

3.劇團硬件設(shè)施：戲曲作為一門綜合性很強的表演藝術(shù)，樂器伴奏、音響設(shè)備在其中占有重要地位，這些硬件設(shè)施都在不同程度上制約著戲曲表演水平的高低。對于戲曲表演而言，擴音設(shè)備、演奏樂器、舞臺設(shè)施都將對戲曲表演效果和觀眾的審美活動產(chǎn)生影響，這些硬件設(shè)施的默契配合共同發(fā)揮著“拖腔保調(diào)”的作用。根據(jù)調(diào)研，盡管目前山東、河南等地的國有劇團都有大弦、板胡、嗩吶、笛子、笙等戲曲表演必需的樂器，然而這些樂器歷經(jīng)歲月變遷，磨損已經(jīng)較為嚴(yán)重，樂器磨損嚴(yán)重、舞臺設(shè)施陳舊這些因素都會導(dǎo)致劇團表演無法達到最理想狀態(tài)。

（二）國有地方劇團存在的問題

通過近年來對山東地區(qū)國有地方劇團的調(diào)研和對部分團長的采訪，可以發(fā)現(xiàn)國有劇團普遍存在以下幾方面的問題：

1.事業(yè)編制的長期性使得國有院團部分工作人員責(zé)任心較弱。國有劇團的工作者很多都是“鐵飯碗”，所以少數(shù)工作人員樹立了這樣一種刻板意識：“演好演壞一個樣”，因此在舞臺上也是敷衍了事，在排練中不認真，而領(lǐng)導(dǎo)對此也是睜一只眼閉一只眼，對這種現(xiàn)象熟視無睹，長此以往劇團整體藝術(shù)水平直線下降，未進市場便已經(jīng)被市場淘汰。這背后的原因不僅歸咎于這些工作人員自身，更與“鐵飯碗”這樣的長期性有關(guān)。在未取得編制之前，為了取得編制努力表演，秉持著“戲比天大”的理念進行演出，一旦取得了編制，個別演員便開始松懈，放松了對自身的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，思想上的懈怠也造成自身藝術(shù)水平的下降。

2.國有劇團管理者市場意識薄弱。相比于運轉(zhuǎn)靈活、機制自由、長期扎根基層、具備強烈市場意識的民營劇團來說，國有劇團缺乏市場壓力，也不具備挖掘市場的能力，國有劇團領(lǐng)導(dǎo)者的市場意識不夠。對于國有劇團，除了政府資金上給予的一定支持以外，政府還會出資購買公益演出、送戲下鄉(xiāng)等場次，國有劇團相對于自給自足、自產(chǎn)自銷的民營劇團有著更直接更充足的資金支持，因此在商業(yè)演出的推銷和市場意識上缺乏積極性，因為一旦離開舒適圈就意味著要憑借自己的力量在殘酷的市場競爭中殺出一條血路，而這些劇團很少會“自討苦吃”。沒有激烈的市場競爭壓力，自然也就不會主動開拓市場，缺少產(chǎn)業(yè)化思維的直接后果就是導(dǎo)致劇團自身缺乏活力，不善于借助市場資源解決自身發(fā)展問題，更不會用市場化手段刺激自身藝術(shù)水平和管理水平的提升。

3.缺乏青年人才，劇團老齡化趨勢逐漸嚴(yán)重，劇團發(fā)展活力嚴(yán)重不足。一個劇團的可持續(xù)發(fā)展離不開人才特別是青年人才的引入，青年表演人才就是源頭活水，可以源源不斷地為劇團注入活力，一個戲曲新星的產(chǎn)生可以吸引更多觀眾。然而現(xiàn)實的情況是許多國有劇團無法吸引更多青年人才。這存在兩方面原因：一方面源于戲曲自身發(fā)展動力不足，年輕人在戲曲表演道路上看不到前途，學(xué)戲的年輕人寥寥無幾；另一方面則在于國有劇團本身，團里的領(lǐng)導(dǎo)者們本身就是國家機關(guān)的行政管理人員，自身享受事業(yè)編制及其帶來的良好福利待遇，加之國有劇團本身就有得天獨厚的資金優(yōu)勢，自然無暇顧及人才引入等問題，即使能夠考慮到這些問題并有心做出改變，也需要突破重重阻礙，即使最后成功得到為數(shù)不多的人才引入名額，也未必能夠招到合適的人，劇團工作人員老齡化趨勢還在不斷加重，劇團缺乏新鮮血液、活力不足也是在所難免。

二、優(yōu)秀劇團的經(jīng)驗借鑒

無論是國有劇團還是民營劇團，失敗劇團的錯誤教訓(xùn)可能不盡相同，而優(yōu)秀劇團在運營管理上必然有其共性。在研究漯河市豫劇團、武陟縣豫劇團、山西省嫦娥藝術(shù)團、河南小皇后豫劇團等十幾個成功劇團案例的基礎(chǔ)上，總結(jié)這些劇團在管理方面的可取之處，發(fā)現(xiàn)其中有不少值得國有劇團參考與借鑒之處。

（一）制定嚴(yán)格且合理的規(guī)章制度并長期執(zhí)行。河南省藝術(shù)研究院劉景亮研究員曾提到這樣一個觀點：“只有懂得劇團管理而又具有管理素質(zhì)的人，才能形成一套綜合性的管理機制，并且讓這套機制有序運轉(zhuǎn)?！笨v觀上述劇團的成功經(jīng)驗，無論國有民營，都離不開一套嚴(yán)格的劇團規(guī)章制度，而且能做到長期并嚴(yán)格實行。制度面前一律平等，即使團長本人犯了錯誤也要受到相應(yīng)的懲罰。制度能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于執(zhí)行。以漯河市豫劇團為例，這個團從瀕臨倒閉到成為國內(nèi)知名的大型劇團，與其“家長式”與半軍事化結(jié)合的管理方針密不可分。團長宋德甲對于團里的演員來說，既像是疼愛孩子的父親又是說一不二的長官，團長對于每一個工作人員都是發(fā)自內(nèi)心的疼愛，在嚴(yán)格要求的同時給予每一個人關(guān)心、愛心和耐心。再以武陟縣豫劇團為例，據(jù)現(xiàn)任團長李丙辰說，他到任之后首先就是與團里的骨干一起制定完備的制度，這些制度既通俗易懂又具體細致，如“后臺抽煙扣100 元”“表演后臺打鬧扣100 元”，且嚴(yán)格執(zhí)行。這就是制度和執(zhí)行的力量，也是這些劇團從貧弱走向強大的重要原因。

（二）樹立人才觀念，重視青年人才。人才掣肘是制約所有劇團發(fā)展的瓶頸，充足的青年演藝人才是保持劇團生機活力的重要源泉，凡是成功的劇團必然離不開各行當(dāng)人才的培養(yǎng)和青年人才的引進。這些成功的劇團，演員的平均年齡較之其他劇團普遍更為年輕。武陟縣豫劇團兩支演出隊，其中年齡最小的演員剛剛成年，20 至40 歲年齡段的演員占到演員總數(shù)的一半以上，青年演員是這個劇團的中堅力量。漯河市豫劇團則是河南省最“年輕”的劇團，“80 后”“90 后”占了絕大多數(shù)。青年人才的數(shù)量在一定程度上決定了演出的質(zhì)量，武打戲中一些難度較高的動作，年齡較大的演員做起來有難度，有的劇團在缺乏武生或武生年齡較大的情況下甚至?xí)赃^這些環(huán)節(jié)，但是青年演員由于身體素質(zhì)好，做出來的動作更具力量性和美感，不但保證了演出質(zhì)量而且提升了演出質(zhì)感。浙江婺劇團在人才方面做了良好的示范作用，在全國范圍內(nèi)廣泛搜羅人才，并且在團內(nèi)建立起良好的“傳幫帶”傳統(tǒng)，劇團內(nèi)老演員帶新演員，以戲帶人、以演促人，青年演員只要演技唱功過人，都有機會在大戲中擔(dān)任主角，這就促進了青年演員的積極性，老演員樂于提攜新人甘當(dāng)綠葉，最終在全國比賽中斬獲多項大獎。

（三）精簡人員機構(gòu)，不養(yǎng)閑人。冗員繁雜、機構(gòu)臃腫，是多數(shù)國有劇團的共有弊病。很多國有劇團相對于自給自足的民營劇團明顯缺乏活力，國有劇團的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏市場意識以及開拓市場的能力，一些國有劇團的領(lǐng)導(dǎo)者將劇團當(dāng)作行政機關(guān)進行管理，這就造成一部分有編制的國有劇團工作者只拿工資不干活，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，嚴(yán)重阻礙劇團的發(fā)展。不論是從河南小皇后豫劇團、山西省嫦娥藝術(shù)團這類民營劇團，還是成功的國有劇團經(jīng)驗中都可以看到，這些劇團的人員機構(gòu)都是十分精簡的，其管理模式體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一。

三、推進國有劇團繁榮發(fā)展的優(yōu)化策略

國有劇團改革、發(fā)展之路道阻且長。理想的劇團體制應(yīng)當(dāng)與經(jīng)濟體制相適應(yīng)、與文化需求相契合、與現(xiàn)代化管理理念相吻合，這就要求國有地方劇團的管理者們不斷開拓視野，主動打開眼界去學(xué)習(xí)各類優(yōu)秀劇團的先進管理經(jīng)驗，同時也要加強劇團自身的內(nèi)部建設(shè)，銳意進取、砥礪前行，主動融入市場，走產(chǎn)業(yè)化道路，才是真正成為演出市場主體的不二法則。

（一）管理者需要進行意識轉(zhuǎn)變，從而全面改革完善面向市場的劇團組織管理機制?！笆袌鍪堑胤綉蚯婧桶l(fā)展的最佳土壤，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律的劇團體制和運營機制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然?！碑a(chǎn)業(yè)化語境下要推進國有地方劇團的市場化水平和運營效率，必須改革完善劇團的內(nèi)部組織管理機制，以適應(yīng)市場化需求與產(chǎn)業(yè)化需要，拋開事業(yè)單位的“鐵飯碗”觀念，突出人才的作用和地位，能者上、庸者下，不養(yǎng)閑人不養(yǎng)懶人。采用更為靈活的人才政策，對劇團需要的優(yōu)秀人才，下大氣力引進，對現(xiàn)有人員內(nèi)部整合，強化培養(yǎng)提高。打破“大鍋飯”的分配形式，建立績效工資制度，按演出質(zhì)量和場次規(guī)劃薪酬。河南小皇后豫劇團、浙江嵊州民間越劇團、山西省嫦娥藝術(shù)團的成功經(jīng)驗啟示我們，民間藝術(shù)要抓住市場，善于捕捉市場發(fā)展動向，完成產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，就會讓民間藝術(shù)重新煥發(fā)活力，也能夠讓劇團立足于并不景氣的戲曲市場。

（二）要創(chuàng)新用人機制。人才特別是青年人才對于劇團建設(shè)的重要性不言而喻。既要建立進得來、出得去的靈活用人機制，又要設(shè)置一套特殊的人才引進機制，對于那些藝術(shù)水平高但是文化程度不高的演員設(shè)立單獨的準(zhǔn)入機制，不在學(xué)歷、從業(yè)年限、舞臺演出經(jīng)驗等方面設(shè)定門檻；同時也要及時更新團內(nèi)的各項規(guī)章制度，對不符合現(xiàn)實情況的制度進行剔除或者修改，用更加合理的制度來保障團內(nèi)人心穩(wěn)定，促進劇團發(fā)展。除此之外，國有地方劇團還應(yīng)該主動探索合理的青年人才培養(yǎng)途徑，如與當(dāng)?shù)貞蛐＿M行深度合作，與戲校簽訂培養(yǎng)協(xié)議，挖掘有藝術(shù)潛力的青少年，完成戲校必修課學(xué)習(xí)后直接進入劇團，劇團則為戲校提供實踐平臺，團內(nèi)老演員一對多進行定向行當(dāng)培養(yǎng)，用以老帶新的方式幫助青少年演員更好更快地提高藝術(shù)表演水平，保證青年戲曲人才的數(shù)量和質(zhì)量，打破劇團日益嚴(yán)重的老齡化趨勢。同時，強化內(nèi)部競爭機制，增強內(nèi)部活力，有利于增強年輕演員的演出積極性，提升劇團的整體藝術(shù)水平，促成劇團良好風(fēng)氣的形成。

（三）國有劇團還可以挖掘和創(chuàng)新地方戲曲的獨特價值，塑造有地方特色的品牌劇團。

“戲曲藝術(shù)不僅具有獨特的非物質(zhì)性，而且具有鮮明的活態(tài)性?！钡胤綉蚯鷼v史悠久，資源豐富，這些地方戲中蘊藏的文化價值，對于凝聚人心、淳化民風(fēng)、建設(shè)社會主義精神文明有著一般文藝形式無法取代的優(yōu)越性。就地域而言，每個地區(qū)“大都有其特有的藝術(shù)與戲曲樣式，它們都具有不可替代的歷史與文化價值”。國有劇團應(yīng)抓住自身優(yōu)勢，力求打造多部老百姓喜聞樂見的精品力作，借力新媒體進行宣傳，積極推進傳統(tǒng)地方戲與現(xiàn)代娛樂方式融合，依托個性化品牌劇團的塑造，在戲曲藝術(shù)現(xiàn)代性轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上實現(xiàn)戲曲在當(dāng)代的活態(tài)傳承。具體而言可從以下方面入手：第一，在本身已具備一定知名度的情況下，充分借助市場資源提高劇目創(chuàng)作水平。在新劇目創(chuàng)作方面，充分運用市場，對外公開征集優(yōu)秀劇本，邀請知名導(dǎo)演排戲，邀請知名演員帶領(lǐng)劇團演員一起表演，在交流中不斷提升，提高劇團整體藝術(shù)水平；第二，利用市場提供充分的物質(zhì)保障，對車輛以及較為貴重的演出設(shè)備，可以與其他劇團簽訂借用協(xié)議，以合作分成的方式降低自身演出成本；第三，自主開拓演出市場，主動尋求演出機會，管理者的意識應(yīng)該從過去的“等客上門”轉(zhuǎn)換為“推戲上門”，演出質(zhì)量和對外營銷兩手抓。

國有劇團改制勢在必行且不可逆轉(zhuǎn)，即便目前有些國有劇團在改制過程中取得了一定成績，這些劇團的管理者也應(yīng)該認識到當(dāng)前改革的進程只是初步的。而目前還在享受國家政策支持的劇團管理者們則應(yīng)該具備危機意識，認識到公共財政補貼是有限的。產(chǎn)業(yè)化語境下，國有劇團更應(yīng)該具備自主生存的能力，樹立市場意識，調(diào)整當(dāng)前運營管理方面的策略，走向產(chǎn)業(yè)化道路。