國(guó)有企業(yè)跨國(guó)供應(yīng)鏈中的成本控制管理與實(shí)踐

陶敬中　李岳　張哲　楊玉君　侯學(xué)健　常添惠

關(guān)鍵詞：跨國(guó)供應(yīng)鏈；成本控制管理；國(guó)勘公司；案例分析

中圖分類號(hào)：F25224 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：2096-7934（2023）01-0043-08

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷推進(jìn)，企業(yè)間的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式由傳統(tǒng)的產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)想要建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要實(shí)施供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)基于提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的一種有效管理，是推進(jìn)企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。在建立有效的供應(yīng)鏈管理模式后，企業(yè)可以在一定程度上降低成本，包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本和銷售成本，從而降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，供應(yīng)鏈管理模式的實(shí)踐還可以進(jìn)一步加快產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，縮短資金周轉(zhuǎn)時(shí)限，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的提升。然而，國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性的增加，使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈面臨中斷的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)盈收增長(zhǎng)停滯不前，企業(yè)供應(yīng)鏈亟需提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)蕩的能力。更為關(guān)鍵的是，在此背景下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的弊端日益凸顯，各企業(yè)都在尋求如何控制和降低成本，企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的成本控制顯得尤為關(guān)鍵。隨著已有研究對(duì)供應(yīng)鏈管理的不斷深入和拓展，供應(yīng)鏈管理已從功能職能轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系管理。在這個(gè)過(guò)程中，已有文獻(xiàn)將成本控制和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，從而達(dá)到降本增效的效果。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，信息化為企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制管理提供了新的視角。值得注意的是，與私營(yíng)企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)由于體量龐大，供應(yīng)鏈的成本控制管理將會(huì)面臨更高的人力與資金成本，且多數(shù)企業(yè)不知如何將信息化技術(shù)嵌入到供應(yīng)鏈當(dāng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本降低，容易陷入“學(xué)習(xí)陷阱”?；诖?，在信息技術(shù)視角下探究國(guó)有企業(yè)如何進(jìn)行跨國(guó)供應(yīng)鏈的成本控制管理，是企業(yè)建立可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的背景下，已有研究將數(shù)字化和信息化概念引入供應(yīng)鏈成本控制與管理中。楊洋（2019）認(rèn)為數(shù)字孿生技術(shù)可以提供物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備中所有設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)信息，并為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)提供端到端的流程可視化工具，從而使企業(yè)提高效率并節(jié)省成本［1］。陳建鑫（2022）發(fā)現(xiàn)，大數(shù)據(jù)賦能下構(gòu)建的電商供應(yīng)成本控制策略，可以強(qiáng)化生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈成本控制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈成本的顯著降低，同時(shí)進(jìn)一步提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力［2］。陳蓓蕾（2020）在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下分析了供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)，并以京東集團(tuán)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式為例，提出了供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思路［3］。然而，已有研究多數(shù)停留在供應(yīng)鏈成本控制的概念與問(wèn)題描述上，鮮有研究通過(guò)案例分析的方法，對(duì)于國(guó)有企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制，其對(duì)企業(yè)的績(jī)效有何種影響進(jìn)行研究?；诖?，本文選取中石化集團(tuán)國(guó)勘公司為案例對(duì)象，研究如何利用供應(yīng)鏈成本管理理論和方法來(lái)改善企業(yè)成本控制問(wèn)題，以幫助企業(yè)提高效率和降低總成本。該研究對(duì)于推動(dòng)國(guó)有企業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)有望為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向低成本、高績(jī)效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型實(shí)踐提供借鑒與參考。

二、供應(yīng)鏈理論背景回顧與應(yīng)用

（一）供應(yīng)鏈理論背景回顧

HandheldandNiehols（1999）最早提出供應(yīng)鏈成本，分析供應(yīng)鏈成本在和其他企業(yè)相聯(lián)系時(shí)可以分為兩種：一是管理供應(yīng)鏈上主體的成本，二是為獲取相關(guān)信息的和合作機(jī)會(huì)的成本［4］。該理論強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)只是表面相互獨(dú)立，實(shí)際運(yùn)營(yíng)是緊密聯(lián)系并相關(guān)的，還提出了供應(yīng)鏈成本可以進(jìn)行數(shù)據(jù)量化處理。SeuringandGoldback（2004）結(jié)合以前學(xué)者在直接成本和間接成本的劃分方法引入作業(yè)成本的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈成本劃分為：直接成本、作業(yè)成本和交易成本［5］。周珺（2016）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是指在滿足客戶需求的條件下，為達(dá)到客戶所需產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)鏈成本最小的目標(biāo)［6］，而把供應(yīng)鏈上的所有供應(yīng)商、制造商、服務(wù)企業(yè)和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行管理的方法。徐軍（2020）指出，供應(yīng)鏈成本管理就是全面掌控產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)優(yōu)化管理，同時(shí)降低總成本投入，提高整體經(jīng)營(yíng)效益［7］。王守波（2021）從制造行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行分析，供應(yīng)鏈成本控制包括為整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的所有直接和間接支出，供應(yīng)鏈成本控制也應(yīng)該盡可能地從所有支出入手［8］。

隨著數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展與全面應(yīng)用，信息與數(shù)字賦能的管理方法逐漸融入到供應(yīng)鏈管理中。已有研究認(rèn)為，信息集成的供應(yīng)鏈管理是將信息化思想融入到傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，通過(guò)發(fā)揮信息化的最大作用來(lái)對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)，從而有效優(yōu)化供應(yīng)鏈管理模式［9］。徐建忠等（2010）基于供應(yīng)鏈管理思想，研究發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化的發(fā)展并不是一蹴而就的，不同階段的基礎(chǔ)建設(shè)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理的因素也存在差異［10］。頡茂華等（2019）采用伊利集團(tuán)作為案例研究樣本，并基于動(dòng)態(tài)理論探討了綠色供應(yīng)鏈管理信息化的實(shí)施原因與路徑。研究發(fā)現(xiàn)，面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，供應(yīng)鏈信息化促進(jìn)了企業(yè)間的信息共享，使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更加緊密［11］。由此可見(jiàn)，信息化的建設(shè)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的前提與保障。信息技術(shù)的靈活應(yīng)用能夠提升供應(yīng)鏈管理的有效性，缺乏信息技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間難以實(shí)現(xiàn)緊密的聯(lián)系。此外，也有學(xué)者將研究視角轉(zhuǎn)移到成本控制，探究供應(yīng)鏈管理的信息化對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響效應(yīng)。陳建鑫（2022）認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本控制是指企業(yè)在設(shè)定成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)施行有效的供應(yīng)鏈管理措施，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制［12］。將信息技術(shù)嵌入到供應(yīng)鏈管理中可以有效促進(jìn)信息共享的及時(shí)性，降低企業(yè)成本，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展［13］。與之相反，宋華等（2022）指出，供應(yīng)鏈的信息化與數(shù)字化也需要投入較高的資金與時(shí)間，對(duì)于非數(shù)字化企業(yè)可能會(huì)面臨供應(yīng)鏈管理信息化效率低和標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同等問(wèn)題，即存在“數(shù)字化悖論”現(xiàn)象，從而難以取得預(yù)期成效［14］。

（二）供應(yīng)鏈理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

供應(yīng)鏈成本管控“躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)”的管理理念，在“聚焦界面，規(guī)范過(guò)程，管事又管人，管事抓接口，管人抓責(zé)任”上下功夫，總部對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理界面下沉至海外供應(yīng)鏈的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，橫向覆蓋，縱向穿刺，做到事前計(jì)劃，事中審批，事后評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管控和人員管理兩個(gè)維度上的垂直。成本管控的主要措施是“一會(huì)兩級(jí)三抓手”：“一會(huì)”指在總部層面設(shè)立全球供應(yīng)管理委員會(huì)，監(jiān)督和督促海外作業(yè)者項(xiàng)目供應(yīng)活動(dòng)的合規(guī)性?！皟杉?jí)”指總部對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目分級(jí)授權(quán)，總部采辦貿(mào)易部為海外作業(yè)者項(xiàng)目供應(yīng)鏈集中管理中心，海外作業(yè)者項(xiàng)目為具體執(zhí)行中心，實(shí)行兩級(jí)管理。“三抓手”指以計(jì)劃、審批和考核為開(kāi)展垂直過(guò)程管控的抓手，海外作業(yè)者項(xiàng)目編制年度物資采辦計(jì)劃和滾動(dòng)編制季度物資采辦計(jì)劃；總部采辦貿(mào)易部和全球供應(yīng)管理委員會(huì)對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目分別進(jìn)行年度與季度的物資采辦計(jì)劃，并對(duì)供應(yīng)鏈的重要事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的審批；總部采辦貿(mào)易部和海外作業(yè)者項(xiàng)目共同對(duì)海外供應(yīng)鏈經(jīng)理實(shí)施年度個(gè)人績(jī)效考核；總部采辦貿(mào)易部基于供應(yīng)鏈的改進(jìn)指標(biāo)對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目實(shí)施年底考核，并根據(jù)完成情況進(jìn)行打分與評(píng)價(jià)；總部給海外作業(yè)者項(xiàng)目年度績(jī)效考核指標(biāo)中增設(shè)降庫(kù)指標(biāo)，降庫(kù)指標(biāo)完成情況將直接影響項(xiàng)目年度績(jī)效考核結(jié)果。

三、特征性事實(shí)分析

（一）國(guó)勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈架構(gòu)

油氣行業(yè)作為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，在數(shù)字技術(shù)的推動(dòng)下賦予了油氣行業(yè)大數(shù)據(jù)支撐、網(wǎng)絡(luò)化與智能化運(yùn)作的新特征。從早期采用人工地面地質(zhì)勘探發(fā)展到數(shù)字二維與三維地震處理技術(shù)，現(xiàn)階段已經(jīng)可以通過(guò)智能鉆井與智能油氣田進(jìn)行生產(chǎn)［15］。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)從勘探生產(chǎn)發(fā)展到企業(yè)管理層面。運(yùn)營(yíng)管理方面，由原本的粗放管理邁向精益管理；組織變革方面，由傳統(tǒng)組織邁向敏捷組織；供應(yīng)鏈管理由傳統(tǒng)線性“串聯(lián)式”結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。值得注意的是，由于油氣勘探行業(yè)的海外作業(yè)者項(xiàng)目眾多，傳統(tǒng)的線性采辦過(guò)程過(guò)于繁瑣，更容易面臨供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)，因此油氣行業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型具有緊迫性與必要性。

國(guó)勘公司海外作業(yè)者項(xiàng)目眾多，受實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境、管理水平和外部環(huán)境等因素的影響，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的問(wèn)題凸顯，主要表現(xiàn)為：其一，管控缺位，存在海外作業(yè)者項(xiàng)目對(duì)公司總部的指令執(zhí)行“打折扣”的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為向總部上報(bào)的相關(guān)資料不完整、不及時(shí)等問(wèn)題；其二，信息流通不暢，由于供應(yīng)鏈管理中的信息化水平較低，“數(shù)據(jù)孤島”的存在使企業(yè)內(nèi)部的敏捷性降低，抑制了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中信息的自由流動(dòng)，信息共享不充分；其三，庫(kù)存高企，海外作業(yè)者項(xiàng)目物資庫(kù)存積壓較多，金額高、庫(kù)齡長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)率低，積壓物資處置進(jìn)展緩慢，無(wú)使用計(jì)劃物資長(zhǎng)期占用庫(kù)存。庫(kù)存資金占用主體不明確，考核制度和責(zé)任追究制度不完善，生產(chǎn)運(yùn)維物資的定額管理不完善。

（二）國(guó)勘公司供應(yīng)鏈成本控制特征

國(guó)勘公司的業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)線性模式，本文通過(guò)對(duì)油氣勘探與銷售業(yè)務(wù)流程的梳理，旨在厘清供應(yīng)鏈流程中亟需轉(zhuǎn)型的環(huán)節(jié)以構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管控方案，從而提升企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力?？傮w來(lái)看，國(guó)勘公司供應(yīng)鏈流程主要分為采辦計(jì)劃、采購(gòu)實(shí)施、生產(chǎn)制造準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造、出廠檢驗(yàn)、包裝與發(fā)運(yùn)、運(yùn)輸清關(guān)、驗(yàn)收入庫(kù)、物資倉(cāng)儲(chǔ)與出庫(kù)、合同履行與合同付款等環(huán)節(jié)。首先，需求部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)需求提出需求計(jì)劃，由采辦組根據(jù)海外采辦管理辦法與庫(kù)存量對(duì)需求訂單進(jìn)行審批、制定采購(gòu)計(jì)劃與合同執(zhí)行；其次，供應(yīng)鏈部門(mén)根據(jù)用戶或需求部門(mén)確認(rèn)海外供應(yīng)商的選擇范圍，對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)審查，并通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)或非招標(biāo)采購(gòu)的方式履行采購(gòu)計(jì)劃；再次，由供應(yīng)鏈部門(mén)組織需求部門(mén)、質(zhì)量負(fù)責(zé)部門(mén)、供應(yīng)商等參與開(kāi)工會(huì)議與質(zhì)量定制計(jì)劃，并組織生產(chǎn)制造；最后，經(jīng)過(guò)物資的運(yùn)輸對(duì)物資進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)管理，供應(yīng)商履行合同義務(wù)后根據(jù)支付條款規(guī)定進(jìn)行支付?；谏鲜雒枋隹梢郧逦卣J(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)流程與海外供應(yīng)商管理是國(guó)勘公司進(jìn)行成本管控的核心，目前國(guó)勘公司已經(jīng)開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈成本管理與控制進(jìn)行戰(zhàn)略部署。

（三）國(guó)勘公司供應(yīng)鏈成本管理存在的問(wèn)題

基于前文的描述與分析，國(guó)勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，業(yè)務(wù)流程與海外供應(yīng)商管理是當(dāng)前該公司進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。國(guó)勘公司的海外作業(yè)者項(xiàng)目眾多，企業(yè)供應(yīng)鏈涉及多個(gè)部門(mén)，供應(yīng)鏈成本管理問(wèn)題是一個(gè)綜合問(wèn)題，各部門(mén)業(yè)務(wù)交織在一起，一個(gè)部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)移影響其他部門(mén)。因此，該部分將從兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析國(guó)勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈成本管理中存在的問(wèn)題。

第一，業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。國(guó)勘公司的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為傳統(tǒng)的線性結(jié)構(gòu)。現(xiàn)有供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)仍為資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型的線性結(jié)構(gòu)，尚未形成以客戶為中心的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。首先，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的透明性較弱，從原油采購(gòu)到物流倉(cāng)儲(chǔ)需要依次通過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)，由于國(guó)勘公司的供應(yīng)商較多，端到端的可見(jiàn)性降低，各環(huán)節(jié)間的協(xié)同性不足，繁瑣的業(yè)務(wù)流程增加了企業(yè)的交易成本。其次，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使供應(yīng)鏈反應(yīng)過(guò)程遲緩，信息傳遞效率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與時(shí)效性有待提高。供應(yīng)鏈中信息共享對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)得到學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)同，而數(shù)據(jù)是信息化供應(yīng)鏈的生命線和供應(yīng)鏈成本控制的核心。國(guó)勘公司線性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是缺乏信息化賦能的主要體現(xiàn)，尚未形成完善的數(shù)據(jù)管理體系，難以實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)捕捉和獲取。一方面，部門(mén)間信息系統(tǒng)不一致，企業(yè)各環(huán)節(jié)涉及眾多各自獨(dú)立的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)模型各異，使得不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)資源難以共享；另一方面，海外作業(yè)者項(xiàng)目與總部信息無(wú)法實(shí)時(shí)互換，形成信息孤島。最后，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使各環(huán)節(jié)的溝通效率降低，對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，與外部供應(yīng)商的協(xié)作是工作的重點(diǎn)之一，因此構(gòu)建高效的工具來(lái)支撐供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同工作十分重要，低效率的協(xié)同工作增加了企業(yè)的溝通成本。

第二，海外供應(yīng)商問(wèn)題。目前，國(guó)勘公司的海外油氣業(yè)務(wù)遍布非洲、中亞、中東、俄羅斯、美洲、南亞太等26個(gè)國(guó)家，共有49個(gè)油氣勘探開(kāi)發(fā)合作項(xiàng)目。由此可見(jiàn)，國(guó)勘公司在整個(gè)供應(yīng)鏈中存在較多的海外供應(yīng)商，容易缺乏合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈資源無(wú)法有效利用的問(wèn)題。首先，國(guó)勘公司還未建立統(tǒng)一規(guī)范的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估體系，導(dǎo)致出現(xiàn)供應(yīng)商交付的產(chǎn)品、服務(wù)、工程質(zhì)量或者延遲交貨等問(wèn)題，會(huì)對(duì)石油生產(chǎn)造成重大影響，甚至出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故。其次，由于對(duì)資源國(guó)本地市場(chǎng)行情信息掌握有限，對(duì)海外項(xiàng)目供應(yīng)商資質(zhì)信息了解不充分，在招標(biāo)過(guò)程中供應(yīng)商可能存在虛假報(bào)價(jià)、以次充好等問(wèn)題，增加采購(gòu)成本。最后，信息溝通不暢，部分供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目理解不充分。由于現(xiàn)階段在石油專用設(shè)備上并未與海外供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此與供應(yīng)商聯(lián)系的深度與廣度不夠，多數(shù)僅停留在初級(jí)層面。尤其在技術(shù)、信息與市場(chǎng)等方面的共享程度較低，國(guó)勘公司與海外供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系的培育與開(kāi)發(fā)仍有待提升。這使得招標(biāo)過(guò)程中，部分供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目工作范圍和內(nèi)容理解不全面，報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致中標(biāo)后履行合同時(shí)要求增加費(fèi)用、變更合同的情況，使得合同費(fèi)用超出預(yù)算。

四、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法選擇

研究采用單案例分析法，在選取單個(gè)典型樣本企業(yè)的基礎(chǔ)上，對(duì)該樣本企業(yè)之下的多個(gè)部門(mén)單位進(jìn)行深入分析并構(gòu)建理論框架［16］。本文采用此種研究方法進(jìn)行分析的原因在于：

①探索信息化對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制管理的影響屬于“how”類型的問(wèn)題，案例研究對(duì)于此類問(wèn)題的解決具有一定的適用性；

②供應(yīng)鏈成本控制管理問(wèn)題，尤其是企業(yè)依托信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制管理能達(dá)到何種實(shí)施效果問(wèn)題尚處于探索階段，利用案例分析法可以有針對(duì)性地對(duì)收集的一手和二手資料進(jìn)行集中研究，不僅有利于更好地貼近本文的研究目標(biāo)，還有助于充分地了解研究樣本的真實(shí)情況［17］，從而提高研究的信度。

（二）案例樣本選擇

與大樣本研究的隨機(jī)抽樣法有所不同，本文采取的案例研究法是遵循理論抽樣，并非統(tǒng)計(jì)抽樣。值得注意的是，本文采取的理論抽樣可以滿足所選擇的企業(yè)樣本對(duì)于研究問(wèn)題的特殊性，能夠更好地回答本文的研究問(wèn)題。相反，統(tǒng)計(jì)抽樣則僅根據(jù)數(shù)據(jù)易獲得性與行業(yè)的代表性等表層因素回答研究問(wèn)題。因此，遵循案例選擇的典型性原則，本文選擇國(guó)勘公司作為案例分析的研究對(duì)象。該公司是中國(guó)石化集團(tuán)對(duì)外從事上游油氣項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的代表公司，也是中石化集團(tuán)海外油氣勘探開(kāi)發(fā)與作業(yè)一體化的專業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)公司，其具體情況如下：

國(guó)勘公司按照中國(guó)石化集團(tuán)部署，海外權(quán)益石油產(chǎn)量于2009年達(dá)到了1279萬(wàn)噸，獲得權(quán)益油產(chǎn)量總計(jì)3500余萬(wàn)噸。該公司總部共設(shè)有17個(gè)職能部門(mén)，中外員工總數(shù)達(dá)到了3400余人。國(guó)勘公司長(zhǎng)期以來(lái)不斷加大與海外油氣資源的合作力度，致力于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行海外油氣項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與投資，包括陸地、海上與深海等勘探開(kāi)發(fā)。在這樣的戰(zhàn)略之下，該公司現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的布局。國(guó)勘公司之所以構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息化路徑，主要的原因如下：國(guó)勘公司的海外作業(yè)者項(xiàng)目眾多，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)涉及全球。作為非數(shù)字化企業(yè)，公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)面臨巨大挑戰(zhàn)，尤其是在信息化管理方面。雖然國(guó)勘公司各個(gè)部門(mén)已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)，但各個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，從而導(dǎo)致各部門(mén)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換與合并十分困難，大大提高了信息共享難度，加劇了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)溝通成本與交易成本?；谏鲜霰尘?，國(guó)勘公司開(kāi)始對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行科學(xué)的整理與規(guī)劃，致力于打造適合自己的供應(yīng)鏈信息化管理策略。將數(shù)字技術(shù)嵌入到現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中，將供應(yīng)鏈中采購(gòu)、招標(biāo)、勘探、運(yùn)輸和入庫(kù)等環(huán)節(jié)有效地連接在一起，并形成統(tǒng)一的整體，提升了業(yè)務(wù)流程間信息傳遞與共享效率。因此，選取國(guó)勘公司作為本文案例分析的典型樣本具有合理性與代表性。

（三）數(shù)據(jù)來(lái)源

研究的數(shù)據(jù)通過(guò)以下兩種方式進(jìn)行收集：

①實(shí)地調(diào)研。從2021年2月起，對(duì)國(guó)勘公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、海外項(xiàng)目等部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行正式與非正式訪談。研究團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)勘公司實(shí)地訪談時(shí)間達(dá)到30個(gè)小時(shí)以上，且每場(chǎng)訪談都有專人進(jìn)行錄音、拍照與文字記錄，訪談結(jié)束后整理訪談紀(jì)要，從而獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)。

②二手文檔與資料。為了更加了解國(guó)勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈成本控制管理的實(shí)際狀況，本文通過(guò)新聞報(bào)道、Wind數(shù)據(jù)庫(kù)、企業(yè)官網(wǎng)與知網(wǎng)文獻(xiàn)中充分挖掘有效資料，包括國(guó)勘公司的基本信息、發(fā)展歷程、財(cái)務(wù)信息、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程以及海外的合作項(xiàng)目，可以對(duì)案例樣本進(jìn)行更多的了解與把握。

五、案例分析

（一）建立供應(yīng)鏈治理的成本管控機(jī)制模型

國(guó)勘公司針對(duì)供應(yīng)鏈中的問(wèn)題，對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目供應(yīng)鏈實(shí)施垂直過(guò)程管控。第一，國(guó)勘公司在垂直過(guò)程管控中將供應(yīng)鏈分為兩級(jí)管理中心，上級(jí)為總部采辦貿(mào)易部門(mén)，主要對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，下級(jí)為海外作業(yè)者項(xiàng)目部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)行管理。第二，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際規(guī)劃了供應(yīng)鏈流程，明確了服務(wù)采辦、物資采辦與庫(kù)存的職能與工作流程，提高了供應(yīng)鏈管控效率。第三，搭建了全程在案，實(shí)時(shí)追溯的信息系統(tǒng)（CAP、CMS、AVR、E-CRAF、Proactis、ETL、PowerBI）

海外供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)包含：CAP：合同管理、CMS：合同信息管理、AVR：供應(yīng)商注冊(cè)、E-CRAF：合同文本審核、Proactis：采購(gòu)訂單、庫(kù)存和發(fā)票管理、ETL：供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)信息集成、PowerBI：供應(yīng)鏈績(jī)效可視化管理。。在海外供應(yīng)鏈中強(qiáng)化了信息系統(tǒng)的使用，將供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)全流程高效實(shí)施垂直過(guò)程管控，具體表現(xiàn)為合同信息與財(cái)務(wù)付款動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)，優(yōu)化后的供應(yīng)鏈可以在項(xiàng)目管理、成本控制與供應(yīng)商管理中提供實(shí)時(shí)、有價(jià)值與高質(zhì)量的信息（如圖1所示）。

圖1 海外供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)

截至2019年12月，國(guó)勘公司在海外作業(yè)者項(xiàng)目成本累計(jì)降低271億美元，約人民幣19億元。其中，海外作業(yè)項(xiàng)目中的物資采辦支出減少了1468萬(wàn)美元，服務(wù)采辦支出減少17053萬(wàn)美元，國(guó)勘公司通過(guò)供應(yīng)鏈垂直過(guò)程管控，大大提升了企業(yè)總部對(duì)海外作業(yè)者項(xiàng)目供應(yīng)鏈的管控力度與效率，有效緩解了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中管控缺位與信息化不足的問(wèn)題，達(dá)到程序規(guī)范、界面清晰、職責(zé)分明、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)降低、成本減少、保證質(zhì)量和安全供應(yīng)的目的。不僅如此，由于供應(yīng)鏈中信息流動(dòng)加快，信息共享更加充分，海外作業(yè)者項(xiàng)目庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}得到了改善。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年和2019年累積壓降海外作業(yè)項(xiàng)目庫(kù)存8653萬(wàn)美元，提升了庫(kù)存物資周轉(zhuǎn)率，加強(qiáng)了無(wú)計(jì)劃使用物資的處置力度，大幅度降低了企業(yè)成本。

（二）最優(yōu)策略分析

在單案例分析中，相對(duì)于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，國(guó)勘公司的供應(yīng)鏈的垂直過(guò)程管控具有較大的革新，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)到智能、單線到多元的供應(yīng)鏈體系的過(guò)渡與轉(zhuǎn)化，從而大幅度降低了供應(yīng)鏈成本。這是供應(yīng)鏈成本管控下的企業(yè)績(jī)效作用機(jī)制發(fā)揮的實(shí)現(xiàn)手段。首先，從階段性轉(zhuǎn)型的有效性來(lái)看，盡管垂直過(guò)程管控形成了“統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、授權(quán)采購(gòu)、共同參與，有效監(jiān)督”的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。本文用案例研究的方式清晰地展現(xiàn)了國(guó)勘公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本管控的過(guò)程，實(shí)踐表明：成本管控后的跨國(guó)供應(yīng)鏈可以形成多層次、緊密聯(lián)合、相互聯(lián)動(dòng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈中的各個(gè)部門(mén)可以通過(guò)云信息系統(tǒng)獲取有效信息，核心環(huán)節(jié)的申請(qǐng)、審批與業(yè)務(wù)情況實(shí)時(shí)傳達(dá)到對(duì)應(yīng)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息傳遞效率，同時(shí)保留垂直過(guò)程管控下各個(gè)部門(mén)管理職能的清晰劃分。數(shù)字技術(shù)的深入嵌入打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直線性結(jié)構(gòu)，整體上供應(yīng)鏈的敏捷性的提升。從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈到垂直過(guò)程管控到供應(yīng)鏈數(shù)字化的階段性過(guò)度與轉(zhuǎn)型，具有較強(qiáng)的示范性與可借鑒性。

其次，從實(shí)踐的有效性來(lái)看，該供應(yīng)鏈模式的嘗試性探索是以信息化技術(shù)為底層基礎(chǔ)設(shè)施，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制的支撐，系統(tǒng)的中心是具有供應(yīng)鏈智能大腦的數(shù)字化供應(yīng)鏈控制塔，依托于數(shù)字化供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，與數(shù)字化技術(shù)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)三位一體，共同構(gòu)筑了數(shù)字化的管理生態(tài)系統(tǒng)。本案例最終的實(shí)現(xiàn)效果將會(huì)在實(shí)證分析中進(jìn)行檢驗(yàn)。

最后，從國(guó)家政策方向的有效性看，國(guó)有企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控已然成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，時(shí)代的發(fā)展與國(guó)家政策的支撐使得供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型進(jìn)程不斷推進(jìn)。2018年4月，我國(guó)商務(wù)部等8個(gè)部門(mén)推動(dòng)了供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的試點(diǎn)通知，并將整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈信息化、智能化和國(guó)際化作為試點(diǎn)工作的重要任務(wù)之一。國(guó)勘公司此次構(gòu)建的供應(yīng)鏈符合國(guó)家對(duì)供應(yīng)鏈建設(shè)的改革方向，能夠?yàn)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型提供新參照。

六、理論驗(yàn)證與結(jié)論

本文運(yùn)用單案例研究法，以國(guó)勘公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)該公司供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的演化分析，探究了國(guó)勘企業(yè)從傳統(tǒng)到智能、單線到多元的供應(yīng)鏈體系的過(guò)度與轉(zhuǎn)化過(guò)程，本研究得到如下主要結(jié)論：第一，國(guó)有企業(yè)僅依托傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的管理思想已經(jīng)無(wú)法擺脫新時(shí)代下供應(yīng)鏈面臨的問(wèn)題，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直線性結(jié)構(gòu)發(fā)生重要變化。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生改變。第二，企業(yè)供應(yīng)鏈的成本控制與管理不是一蹴而就的，而是需要一個(gè)階段性轉(zhuǎn)型的過(guò)程。國(guó)勘公司供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要與資源國(guó)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的實(shí)踐結(jié)果，企業(yè)在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型前需要切實(shí)考慮企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求與內(nèi)外部環(huán)境等因素。第三，國(guó)勘公司構(gòu)建的供應(yīng)鏈新模式能夠通過(guò)流程的信息化、模塊化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的再造，有效提升供應(yīng)鏈各個(gè)部門(mén)的信息傳遞效率與企業(yè)績(jī)效。該研究將對(duì)類似行業(yè)、類似企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制方法進(jìn)行理論驗(yàn)證，借鑒可行路徑，進(jìn)一步驗(yàn)證該理論的適用性與普遍性。

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CostControlManagementandPracticeintheTransnational

SupplyChainofState-ownedEnterprises：TakingSinopec

InternationalExplorationandProductionCorporationasACase

TAOJing-zhong1，LIYue1，ZHANGZhe1，YANGYu-jun1，HOUXue-jian1，CHANGTian-hui2

（1SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation，Beijing100029;

2SchoolofEconomics，JilinUniversity，Changchun，Jilin130015）

Abstract：Thetraditionalsupplychainisrestrainedbytime，spaceandotherfactors，resultinginpoorinformationtransferefficiency，insufficientsupplyanddemandmatchingandlowsupplychainagilityToeffectivelyovercomethedefectsinthetraditionalsupplychainmodel，information-basedsupplychaincostmanagementmustbetrulyembeddedintotheproductionchainofenterprisesinordertofundamentallyreducesupplychaincosts，enhanceenterprisecompetitivenessandproductcirculationefficiency，andachieveimprovedeconomicbenefitsOnthebasisofsortingoutthetheoryofenterpriseinformationsystemintegration，thispaperadoptstheresearchmethodofcasestudy，usingSinopecInternationalExplorationandProductionCorporation（SIPC）asacase，summarisesthetypicaldifficultiesfacedbytraditionalsupplychains，andconductsanin-depthanalysisandinvestigationofthespecificmeasuresandimplementationeffectsofsupplychaincostcontrolinSIPCThestudyhasacertainreferencesignificanceforSIPCandsimilarnon-digitalenterprisestofurtherimprovethelevelofinternationalsupplychainmanagementandenhancethecompetitivenessofoverseasmarket

Keywords：transnationalsupplychain;costcontrolmanagement;SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation;casestudy