企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化思考

劉文婷

（兆易創(chuàng)新科技集團(tuán)股份有限公司，北京 100089）

當(dāng)前傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，新時(shí)期企業(yè)的全面預(yù)算管理要注重企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，站在戰(zhàn)略視角對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作進(jìn)行合理分析。但是企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中還存在一定問題，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，各項(xiàng)管理措施達(dá)不到預(yù)期的效果，預(yù)算難以對(duì)企業(yè)的資源充分發(fā)揮配置的作用。因此在當(dāng)前時(shí)代下，企業(yè)有必要改進(jìn)自身的預(yù)算管理體系，執(zhí)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，從而幫助企業(yè)合理利用資源，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有序達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算目標(biāo)未和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)銜接。企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理，要將預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)銜接，從而有效提高預(yù)算管理水平。但是部分企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算目標(biāo)過于短視，過于側(cè)重短期內(nèi)的成本、利潤等方面指標(biāo)，未充分關(guān)注企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析企業(yè)發(fā)展方向。

第二，預(yù)算編制不合理。長期以來很多企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，按照定期預(yù)算的方法進(jìn)行，定期預(yù)算無法適應(yīng)當(dāng)前日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。同時(shí)部分企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，編制的內(nèi)容不合理，沒有形成產(chǎn)銷協(xié)同的預(yù)算編制規(guī)劃，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容無法符合企業(yè)發(fā)展要求，難以起到對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作統(tǒng)籌規(guī)劃的作用。

第三，預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)。部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，甚至存在超預(yù)算支出的問題。同時(shí)部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行之后未形成科學(xué)的分析機(jī)制，沒有及時(shí)對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行分析，不利于動(dòng)態(tài)整改預(yù)算。

第四，預(yù)算考核不細(xì)致。企業(yè)開展預(yù)算考核，要針對(duì)預(yù)算工作達(dá)成效果形成規(guī)范的考核，但是部分企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制不夠細(xì)致，沒有形成對(duì)不同維度指標(biāo)的科學(xué)考核，不利于提高人員參與預(yù)算管理工作的積極性。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化建議

（一）細(xì)化預(yù)算目標(biāo)

第一，合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有較大差異，戰(zhàn)略目標(biāo)也有所不同。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，可以按照SWOT分析的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)外部情況進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)股東要求確定戰(zhàn)略。通常企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)成預(yù)期的市場(chǎng)占有率，形成良好的品牌形象等。

第二，通過戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在財(cái)務(wù)維度要實(shí)現(xiàn)降本增效，通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，判斷如何規(guī)避企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健提升企業(yè)營業(yè)收入，提高企業(yè)資產(chǎn)利用水平，逐步優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)[1]。其次，在客戶維度企業(yè)要達(dá)成預(yù)期的市場(chǎng)份額及營造品牌形象，就要關(guān)注客戶的管理，維護(hù)客戶，重視客戶服務(wù)。再次，在內(nèi)部流程維度要將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，分析要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如何提升企業(yè)的創(chuàng)新力以及優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營，通過改善企業(yè)的工作流程，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，要分析企業(yè)的員工滿意度、員工能力等因素，注重員工成長，為企業(yè)培養(yǎng)一批專業(yè)素養(yǎng)符合要求的人員。

第三，按平衡計(jì)分卡視角分解確定預(yù)算目標(biāo)。首先，在財(cái)務(wù)維度要將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，分析如何提高企業(yè)的經(jīng)營效益，將企業(yè)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)細(xì)化為主營業(yè)務(wù)收入等方面的指標(biāo)。其次，在客戶層面要求企業(yè)研發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。通過研究企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，根據(jù)不同客戶的需求特點(diǎn)滿足客戶需求，從而幫助企業(yè)逐步增加市場(chǎng)份額，達(dá)成預(yù)期的利潤目標(biāo)，在客戶維度要將目標(biāo)分解為市場(chǎng)份額等。再次，在內(nèi)部流程維度要分解為和運(yùn)營管理相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)指標(biāo)，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際以及整體發(fā)展，將內(nèi)部流程目標(biāo)分解為流程合理性等。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度要分析如何提高員工綜合素養(yǎng)及員工工作能力等，將學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)分解為企業(yè)的員工培訓(xùn)時(shí)長、繼續(xù)教育合格率、員工歸屬感等。

（二）完善預(yù)算編制

第一，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。預(yù)算編制可以分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。定期預(yù)算是結(jié)合特定區(qū)間確定預(yù)算的方式，執(zhí)行定期預(yù)算的優(yōu)勢(shì)在于讓預(yù)算和會(huì)計(jì)期間實(shí)現(xiàn)協(xié)同。但是在當(dāng)前時(shí)代下，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中外部環(huán)境日新月異，傳統(tǒng)定期預(yù)算無法滿足企業(yè)的要求。滾動(dòng)預(yù)算也被稱為永續(xù)預(yù)算，是按照上一期間的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，逐步將預(yù)算期間向后推移的方式。滾動(dòng)預(yù)算能夠體現(xiàn)預(yù)算管理工作的連續(xù)性，讓預(yù)算和企業(yè)發(fā)展方向相契合，確保企業(yè)的預(yù)算工作更加靈活。企業(yè)在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)要重視以下要點(diǎn)：首先，企業(yè)的滾動(dòng)預(yù)算要符合企業(yè)經(jīng)營方向，結(jié)合企業(yè)市場(chǎng)動(dòng)向及其工作流程不斷優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，避免預(yù)算產(chǎn)生滯后性的問題。其次，滾動(dòng)預(yù)算的編制難度更高，編制周期更短，在開展?jié)L動(dòng)預(yù)算編制時(shí)要明確人員的具體職責(zé)以及各項(xiàng)指標(biāo)的要求，確保滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)具有合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性。最后，在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，企業(yè)要充分考慮到市場(chǎng)的發(fā)展以及業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，重視對(duì)新市場(chǎng)、新客戶的開發(fā)。

第二，轉(zhuǎn)變預(yù)算編制的模式。企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算編制由企業(yè)管理層直接確定預(yù)算指標(biāo)之后下達(dá)執(zhí)行，這樣的方式節(jié)省了預(yù)算管理的時(shí)間，但是容易導(dǎo)致預(yù)算無法得到基層人員的配合，可能導(dǎo)致預(yù)算不具備可操作性。因此本文認(rèn)為在當(dāng)前時(shí)代下企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算編制，才能確保預(yù)算得到基層人員的全面參與，讓各部門充分參與到預(yù)算流程中，根據(jù)自身的工作任務(wù)要求形成相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算工作更加科學(xué)。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，通過反復(fù)溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算方案。

第三，明確企業(yè)預(yù)算編制的內(nèi)容。企業(yè)編制的預(yù)算要符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，形成全員協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。在編制企業(yè)的預(yù)算時(shí)，企業(yè)要根據(jù)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)和客戶維度指標(biāo)分析企業(yè)的銷售預(yù)算，形成產(chǎn)銷協(xié)同的編制模式，按照以銷定產(chǎn)合理確定企業(yè)的產(chǎn)量，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)定銷，避免企業(yè)的銷量無法跟上產(chǎn)量導(dǎo)致客戶訂單無法交付的問題。之后按照企業(yè)內(nèi)部流程維度的指標(biāo)分析企業(yè)研發(fā)所需要的研發(fā)成本預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長維度要求編制人力資源預(yù)算，最后根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算編制結(jié)果以及企業(yè)財(cái)務(wù)工作情況合理編制企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。

具體而言，企業(yè)的預(yù)算編制包括以下要點(diǎn)：一是編制銷售預(yù)算。銷售部門要根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)維護(hù)目標(biāo)、客戶維度目標(biāo)合理確定企業(yè)的銷售收入等方面指標(biāo)。在編制銷售預(yù)算過程中，要結(jié)合上一期間銷售預(yù)算達(dá)成情況、下一期間和客戶談判情況、市場(chǎng)狀況等因素，在充分考慮各方面因素基礎(chǔ)上形成銷售預(yù)算，并將銷售預(yù)算按照產(chǎn)品種類分區(qū)域、分類別細(xì)化分解到具體的銷售人員，以此作為銷售人員的銷售任務(wù)。

二是編制生產(chǎn)預(yù)算。企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算要根據(jù)銷售預(yù)算目標(biāo)合理確定企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算。若企業(yè)的產(chǎn)能不足則要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算控制企業(yè)銷售，避免訂單延遲交付等問題。在確定企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，要合理確定企業(yè)的制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品合格率預(yù)算、生產(chǎn)周期預(yù)算等。企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算要按照具體產(chǎn)品種類進(jìn)行分解，分解為各產(chǎn)品的具體預(yù)算指標(biāo)，并結(jié)合各車間特點(diǎn)，以車間為單位編制預(yù)算。各車間在編制預(yù)算之后，要嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃開展執(zhí)行，以此對(duì)著車間人員工作情況進(jìn)行考核。

三是編制采購預(yù)算。企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)需求以及庫存判斷要采購的材料。通常企業(yè)采購預(yù)算包括應(yīng)付賬款預(yù)算、庫存預(yù)算、采購產(chǎn)品合格率預(yù)算。在編制庫存預(yù)算、采購產(chǎn)品合格率預(yù)算時(shí)，要以各類材料為單位，確保預(yù)算盡可能細(xì)化。在編制應(yīng)付賬款預(yù)算時(shí)，要以不同供應(yīng)商為單位，分析和供應(yīng)商的談判情況及合作情況，合理確定企業(yè)的付款計(jì)劃。

四是編制研發(fā)預(yù)算。企業(yè)的研發(fā)預(yù)算，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部流程維度的目標(biāo)分析企業(yè)要達(dá)成產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，改進(jìn)產(chǎn)品與生產(chǎn)工藝，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

五是編制人員預(yù)算。在編制人員預(yù)算時(shí)，要合理確定企業(yè)的人員培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算、工資福利預(yù)算等。人員工資福利預(yù)算主要是根據(jù)企業(yè)人才維護(hù)要求，通過完善薪酬體系、增加員工福利等方式留住人才。培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算主要是根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)等方面指標(biāo)，確定人員要達(dá)成的工作規(guī)劃以及培訓(xùn)方案。

六是編制管理費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)管理費(fèi)用預(yù)算要以各部門為單位，由各部門根據(jù)自身情況進(jìn)行編制，以降本增效為目標(biāo)削減不必要的支出，優(yōu)化企業(yè)的管理體系。

七是編制財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。在編制資金預(yù)算時(shí)，要結(jié)合各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生資金流，按照以收定支、收支平衡為原則對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行控制。在編制企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算時(shí)，要根據(jù)企業(yè)存貸款情況及上一年度的手續(xù)費(fèi)等編制。在編制完成各類預(yù)算之后，形成企業(yè)的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

第一，嚴(yán)肅開展預(yù)算執(zhí)行。企業(yè)在編制完成預(yù)算之后下發(fā)給各部門，各部門要確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行，循序漸進(jìn)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了保障企業(yè)戰(zhàn)略順利落實(shí)，企業(yè)要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行建立嚴(yán)肅的約束機(jī)制，并針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中所存在的不足及時(shí)予以優(yōu)化。首先，明確預(yù)算執(zhí)行細(xì)則。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時(shí)要形成規(guī)范的約束機(jī)制，形成對(duì)全體員工的有效制約，明確人員的責(zé)任歸屬。在預(yù)算管理中，根據(jù)所編制的滾動(dòng)預(yù)算要求，確保人員在預(yù)算周期內(nèi)達(dá)成預(yù)期工作任務(wù)。其次，重視信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算的預(yù)警。企業(yè)要通過信息系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督，通過ERP等信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效銜接，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算全環(huán)節(jié)動(dòng)態(tài)管理，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)人員能夠了解企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的實(shí)際情況，從而提高企業(yè)預(yù)算工作的規(guī)范性。企業(yè)在建設(shè)ERP系統(tǒng)之后，要在ERP系統(tǒng)中嵌入預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)要求，并在預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生偏差時(shí)由信息系統(tǒng)自動(dòng)給出提示，解決所存在的偏差，避免偏差不斷擴(kuò)大導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成的問題。最后，重視對(duì)預(yù)算的監(jiān)督。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，要形成預(yù)算剛性的管理機(jī)制，在事前、事中、事后形成嚴(yán)格的監(jiān)督管理措施。在事前管理環(huán)節(jié)，發(fā)生各項(xiàng)支出都要經(jīng)過審批程序。在審批時(shí)要審批相關(guān)活動(dòng)的合規(guī)性，做到無預(yù)算不支出，確保預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。在事中監(jiān)督環(huán)節(jié)要對(duì)相關(guān)制度事項(xiàng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行流程的管理，并讓財(cái)務(wù)部門與預(yù)算執(zhí)行部門加強(qiáng)溝通。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行判斷預(yù)算執(zhí)行差異，并不斷修正預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。通過動(dòng)態(tài)優(yōu)化預(yù)算管理執(zhí)行，確保預(yù)算管理目標(biāo)順利落實(shí)。在預(yù)算事后管理環(huán)節(jié)，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題調(diào)整人員工作機(jī)制，以確保預(yù)算工作趨于完善。

第二，建立預(yù)算分析機(jī)制。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可以按照月度對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析，并在預(yù)算分析之后形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，提出相應(yīng)的解決方案，要求各部門針對(duì)預(yù)算管理工作所存在的不足進(jìn)行改進(jìn)[2]。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在開展預(yù)算分析時(shí)，可以采用因素分析法判斷各指標(biāo)產(chǎn)生差異具體的成因，在找到成因的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)應(yīng)對(duì)措施。在開展預(yù)算分析時(shí)，應(yīng)該以企業(yè)的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為核心分析企業(yè)收入指標(biāo)、成本費(fèi)用控制指標(biāo)等，并兼顧企業(yè)的客戶指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、人員管理指標(biāo)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)判斷企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的效果。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核

第一，明確預(yù)算考核原則。企業(yè)要對(duì)人員預(yù)算達(dá)成效果進(jìn)行考核，在滾動(dòng)預(yù)算視角下按照預(yù)算滾動(dòng)周期開展考核。在考核時(shí)企業(yè)要重視以下要求：一是剛性原則。企業(yè)的預(yù)算考核要嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)開展，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定之后不能隨意變更。二是分級(jí)考核原則。企業(yè)不同層級(jí)人員工作的任務(wù)與崗位職責(zé)有一定差異，要結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行考核，確?？己朔绞娇茖W(xué)、合理。三是公平公正原則。企業(yè)在預(yù)算考核時(shí)，要讓考核得到全體員工認(rèn)可，讓預(yù)算考核在公平公正公開環(huán)境下開展[3]。

第二，合理確定預(yù)算考核指標(biāo)。企業(yè)為了讓員工參與到預(yù)算管理中，可以將預(yù)算指標(biāo)中的關(guān)鍵值作為KPI指標(biāo)考核，建立考核與薪酬相關(guān)聯(lián)的管理機(jī)制，從而最大限度調(diào)動(dòng)各部門工作的積極性。企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，要結(jié)合戰(zhàn)略所分解的預(yù)算目標(biāo)確定考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部各類資源合理配置的目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算考核時(shí)，通過對(duì)企業(yè)的資源配置情況進(jìn)行分析，并對(duì)企業(yè)工作中的不足予以優(yōu)化，解決企業(yè)管理流程中可能存在的缺陷。

企業(yè)不同部門的工作任務(wù)有較大差異，預(yù)算考核指標(biāo)也不同。例如對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門，預(yù)算考核要以財(cái)務(wù)維度的成本費(fèi)用控制率，內(nèi)部流程維度中流程處理時(shí)效，學(xué)習(xí)與成長維度中人員能力提升情況等指標(biāo)為主；對(duì)于銷售部門考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)維度中主營業(yè)務(wù)收入、銷售利潤、銷售費(fèi)用，客戶維度中的客戶滿意度、客戶投訴解決率，內(nèi)部流程維度中的流程處理及時(shí)性，學(xué)習(xí)與成長維度中培訓(xùn)時(shí)長等指標(biāo)為主。企業(yè)通過設(shè)置完善的預(yù)算考核指標(biāo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)各環(huán)節(jié)因素進(jìn)行全面管控，幫助企業(yè)了解管理工作的狀態(tài)，并動(dòng)態(tài)優(yōu)化人員工作規(guī)劃，從而改進(jìn)企業(yè)管理流程。

三、結(jié)束語

本文認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理要形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，將戰(zhàn)略按平衡計(jì)分卡方式分解為預(yù)算目標(biāo)，并在預(yù)算編制環(huán)節(jié)形成產(chǎn)銷協(xié)同的工作機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，要落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)肅開展執(zhí)行。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，考核人員工作情況。通過全面改進(jìn)預(yù)算管理流程，確保預(yù)算工作發(fā)揮應(yīng)有的作用，為企業(yè)降本增效提供支持。