房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題及對策探討

藍建英

（北京房地置業(yè)發(fā)展有限公司，北京 100029）

在國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控和經(jīng)濟下行的雙重壓力下，中國房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈程度進一步加劇，行業(yè)利潤空間被進一步壓縮，房企想要在競爭激烈的市場環(huán)境下維持可持續(xù)發(fā)展，必須加強管理。成本作為影響企業(yè)經(jīng)濟效益的最重要指標，加強成本管理和控制是房企降本增效的有效手段。

一、房地產(chǎn)成本控制的內(nèi)容

房地產(chǎn)成本即項目總投資，主要包括開發(fā)成本、期間費用和稅費三大部分內(nèi)容，其中開發(fā)成本包括土地征用及拆遷費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設施建設費、公共配套設施建設費、開發(fā)間接費用、不可預見費等；其間費用包括管理費用、銷售費用、財務費用。

房地產(chǎn)成本控制的內(nèi)容，從縱向來說就是通過對房地產(chǎn)開發(fā)從投資決策、設計、招投標、施工、竣工驗收、銷售等各個環(huán)節(jié)形成的各項成本費用等進行控制，從橫向來說就是要對公司各個部門發(fā)生的成本費用進行管控，房地產(chǎn)企業(yè)要想做好成本管控，應該運用全面成本管理理念，構(gòu)建全員、全過程、全方位的成本控制體系。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

（一）是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)通過事前對項目的合理預測與評估，可以為企業(yè)投資提供決策依據(jù)，降低企業(yè)投資風險；通過事中的成本管控與分析，能夠及時采取糾偏措施，減少企業(yè)資源的浪費，降低企業(yè)成本；通過事后及時地復盤分析，可以為后續(xù)項目建設提供借鑒，從而為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（二）能夠有效改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平

成本控制的有效實施，離不開相應的標準和制度，因此，良好的成本控制會促使企業(yè)管理層提升管理理念和意識，制定相對完善的成本控制流程和制度，進而提高各項經(jīng)營活動的管理質(zhì)量，改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（三）是落實經(jīng)濟責任制的重要保障

成本控制最主要的原則是要落實成本考核機制，即對開發(fā)企業(yè)各個階段、各個環(huán)節(jié)、各個部門進行嚴格控制和考核，在動態(tài)目標成本的基礎(chǔ)上制定合理考核指標，將成本指標層層進行分解到企業(yè)的各環(huán)節(jié)、各部門、各員工，使每位員工都有成本控制的意識，充分發(fā)揮其主觀能動性，努力去降低消耗，節(jié)約成本，提升企業(yè)效益。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本管控意識落后

過去多年間，在寬松的土地政策、金融政策及良好的經(jīng)濟形勢刺激下，我國房價快速上漲，房地產(chǎn)企業(yè)習慣了價格上漲帶來的紅利，沒有較強的成本控制意識，部分房企至今沒有建立完善的成本管理體系，對成本管控沒有引起足夠的重視，片面地認為成本管控是財務和成本部門的職責，與其他部門關(guān)系不大，沒有制定合理的成本控制標準及相關(guān)控制流程，成本控制完全依靠各個部門的自覺自律，過程管控缺失，僅在事后進行追責，結(jié)果往往不盡如人意。

（二）目標成本制定不科學

有些房地產(chǎn)企業(yè)在目標成本制定過程中，沒有統(tǒng)籌各專業(yè)、各部門的輸入條件，沒有根據(jù)自身企業(yè)具體情況，而是僅參考其他企業(yè)的成本標準來確定目標成本，既沒有經(jīng)過專業(yè)部門的評審，也沒有分階段進行深化和調(diào)整，目標不切實際，使成本管控缺乏合理依據(jù)，成本控制無法落到實處。

（三）全過程成本控制不到位

1．項目可行性分析不足

一些房地產(chǎn)企業(yè)對項目可行性分析不足，在對地塊信息情況不明、地方政策了解不透徹、市場調(diào)研不充分，沒有經(jīng)過實地考察及對各項因素進行充分論證的情況下，僅憑經(jīng)驗和直覺就草率做出拿地決策，給企業(yè)帶來巨大的投資風險。

2．設計方案選用不嚴謹

設計環(huán)節(jié)是整個開發(fā)過程中特別重要的一環(huán)，雖然設計費用占開發(fā)總成本的比重不高，約為2%，但卻會對整個項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響。即使如此，還是有部分房企沒有對設計環(huán)節(jié)引起足夠的重視，相關(guān)部門溝通不暢，設計質(zhì)量不高，施工圖設計深度不夠，設計方案沒有經(jīng)過充分論證，造成后續(xù)建設過程中出現(xiàn)設計反復變更、施工單位頻繁要求增加簽證等情況。一方面這增加了項目建設成本，另一方面也可能會造成工期的延誤，從而對后續(xù)環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)生影響，比如銷售無法按期進行，造成客源流失，影響銷售及資金回籠等。

3．施工過程管控不到位

建安成本在整個房地產(chǎn)開發(fā)成本中占據(jù)非常高的比重，且施工環(huán)節(jié)是整個開發(fā)過程中歷時最長、工序最多的一個環(huán)節(jié)，因此房企普遍比較重視這個環(huán)節(jié)的成本控制，但在實際工作中，建安成本的控制效果仍不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是施工節(jié)點排期不合理，引起趕工或工期延誤，增加趕工費用；二是設計變更頻繁，索賠簽證把關(guān)不嚴，沒有認真審核簽證的合理性，造成索賠成本的增加；三是動態(tài)成本管理不到位，存在過程結(jié)算、核算不及時等情況，無法盡快發(fā)現(xiàn)問題采取糾偏措施。

4．竣工結(jié)算相關(guān)流程和制度不完善

大部分房企目前都存在結(jié)算流程及制度上的不足，缺乏完善的監(jiān)督與管理機制，由于結(jié)算審核工作比較復雜和煩瑣，在初算審核階段，容易出現(xiàn)工程簽證審核力度不夠的情況，施工單位普遍存在高估冒算，高套定額單價，高套取費用標準等提高成本的現(xiàn)象；在二審過程中，審核人員與相關(guān)單位工作人員缺乏深入的溝通與交流，對施工內(nèi)容了解不全面，不注重資料的真實性與準確性，僅僅對資料相關(guān)的數(shù)字進行簡單的核實，很難保證審核的工作質(zhì)量，從而出現(xiàn)成本控制不利的情況，影響了項目的經(jīng)濟效益。

5．資金管控缺失

一是資金規(guī)劃不到位，財務風險預警不足，部分房企在投資決策階段由于缺乏合理的資金預測及規(guī)劃，企業(yè)盲目投資擴張，導致出現(xiàn)資金短缺、資金鏈斷裂等風險。在擴張投資策略下，企業(yè)買入大量土地卻不能及時開發(fā)會導致企業(yè)負債增加，大量流動資金被占用。一方面加大了企業(yè)的資金成本，另一方面也導致企業(yè)面臨較高的資金流動風險，影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二是融資規(guī)劃不合理，融資成本高，目前房企主要融資渠道還是依靠銀行貸款，一旦信貸政策收緊，一方面可能引起貸款利率調(diào)高，增加企業(yè)融資成本，另一方面也可能導致企業(yè)無法按預期順利取得銀行貸款，從而影響正常經(jīng)營活動。

（四）缺乏科學的成本控制考核機制

部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者對成本考核工作不夠重視，考核意識較弱。雖然有些企業(yè)制定了績效考核制度，但是由于缺乏合理的成本考核標準，既沒有將成本指標進行層層分解，落實到具體責任人，也沒有明確的獎懲機制，成本考核工作流于形式，成本控制效果不理想。

（五）成本管控手段落后，管控人員水平不足

在一些中小房地產(chǎn)企業(yè)中，成本核算和成本控制工作基本均由財務部會計人員負責，這些會計人員綜合水平普遍不高，除了算賬記賬外，缺乏對數(shù)據(jù)的分析能力，僅能用財務部門的核算結(jié)果來進行數(shù)據(jù)的對比分析，沒有充分利用信息化技術(shù)進行成本管控。有的企業(yè)沒有專門的成本管理系統(tǒng)，完全依靠EXCEL表格進行合同管理，有的企業(yè)雖然引入了相關(guān)系統(tǒng)，但由于成本管控人員水平缺欠，不具備成本管控思維，無法將系統(tǒng)的管控功能進行充分挖掘和利用，使成本管控工作無法落到實處。

四、房地產(chǎn)成本控制改進對策

（一）升級成本管控理念

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制應涉及房地產(chǎn)開發(fā)的各個階段、環(huán)節(jié)，不僅管理層要有全過程總成本控制意識，還需要將成本控制的理念滲透到企業(yè)的每一位員工，采取績效考核等管理手段，充分調(diào)動全體員工參與成本管控的積極性，開源節(jié)流，增強企業(yè)效益，同時應更加重視事前控制，通過優(yōu)化設計，將各階段、各環(huán)節(jié)、各方面的靜態(tài)成本控制與動態(tài)成本控制有效聯(lián)動，從源頭上最大限度地降低成本，提高效益。

（二）科學確定目標成本

首先要規(guī)范目標成本的編制流程，組建橫向跨職能部門的團隊，集合各專業(yè)、各部門的力量，拓寬數(shù)據(jù)采集渠道，及時收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息。房地產(chǎn)企業(yè)目標成本的編制一般分四個階段進行，分別為定位階段編制版本、方案階段編制版本、初擴階段編制版本和施工圖階段編制版本，每個版本的編制依據(jù)有所不同。隨著項目的不斷推進，各個階段成本方案的編制依據(jù)也越來越細化，對目標成本編制的準確度要求也越來越高，因此各個階段必須根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)信息，在與各專業(yè)充分溝通的基礎(chǔ)上，及時更新和調(diào)整目標成本，使目標成本的確定更接近實際。

（三）完善成本管控體系，加強全過程成本管控

1．加強項目可行性分析，科學進行投資決策

投資前期管理工作是投資決策的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，首先要對目標地塊進行內(nèi)外部環(huán)境分析，形成初步開發(fā)計劃；其次要組織經(jīng)驗豐富的各專業(yè)人員對目標項目進行實地考察，了解投資項目的市場環(huán)境、周邊環(huán)境、發(fā)展趨勢等初步規(guī)劃方案，在綜合各專業(yè)的數(shù)據(jù)及信息后，估算出項目的現(xiàn)金流量和各種評價指標，對各項評價指標做出詳細的描述和分析，形成投資方案，公司管理層和決策層在對項目可行性做出綜合評價和論證后，選擇最優(yōu)投資方案。

2．提高設計質(zhì)量，科學篩選設計方案

在這個階段，企業(yè)可以通過招標方式選擇合適的設計單位，決策層和管理層要與設計人員保持密切溝通，運用價值工程分析進行開發(fā)產(chǎn)品的設計，既要保證工程質(zhì)量，又要有效降低項目成本支出，要根據(jù)設計的不同階段，以嚴謹認真的態(tài)度制定出多個方案，在經(jīng)過反復分析和論證后，科學篩選出最優(yōu)方案。

3．重視項目施工管理，實施動態(tài)成本控制

施工階段是項目開發(fā)過程中成本控制的關(guān)鍵階段。在這個階段，一是要制定合理的施工計劃，實時監(jiān)控計劃的實施進度，保質(zhì)保量完成各個工程節(jié)點；二是要對成本簽證的合規(guī)性進行嚴格把關(guān)，工程、設計、成本等部門要保持密切溝通，保證簽證費用的合理性，避免成本浪費；三是要對成本進行動態(tài)結(jié)算管理，及時進行過程結(jié)算和核算，監(jiān)控實際成本和目標成本之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。

4．提高竣工結(jié)算質(zhì)量，加強內(nèi)控管理

竣工結(jié)算是指工程竣工驗收合格后，根據(jù)工程竣工結(jié)算資料進行的工程結(jié)算。這個階段雖然一般不會發(fā)生直接成本，但會存在隱性成本。該階段成本控制的關(guān)鍵是要制定和完善結(jié)算相關(guān)流程和制度，強化內(nèi)控制度設計，比如在一審的基礎(chǔ)上要嚴格實施二審復核制度，二審審核人員要深入現(xiàn)場了解情況加強與相關(guān)人員的溝通，確認結(jié)算相關(guān)資料及成本計算的合理性，避免松弛及舞弊情況的發(fā)生，同時要將成本控制與個人考核掛鉤，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，最大限度地控制成本。

5．完善資金管理體系，提高資金使用效率

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其高額投資、高額負債、高資金沉淀等特點決定了資金管理的重要程度，因此房地產(chǎn)企業(yè)應建立健全資金管理體系，加強資金預算管理，科學進行投資規(guī)劃，努力降低融資成本，積極做好資金風險預案，確保企業(yè)資金收支平衡、資金鏈安全穩(wěn)定，保障房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力穩(wěn)步提升。

（四）建立成本控制考核機制

績效考核可以有效提高成本控制人員的參與度和成本管理的效率，因此房地產(chǎn)企業(yè)要增強成本考核的意識，建立成本考核激勵機制，合理制定成本控制標準，落實成本責任，將成本控制的效果和個人績效掛鉤，充分調(diào)動所有員工成本控制的積極性，持續(xù)改善成本管制效果。

（五）培養(yǎng)復合型的成本管控人才，提高信息化水平

房地產(chǎn)企業(yè)要充分挖掘信息化系統(tǒng)的管控功能，以信息化系統(tǒng)為載體，以目標成本為基礎(chǔ)，以全面預算為抓手，使成本控制工作真正落到實處。企業(yè)可以設立專門的成本管控崗位，由經(jīng)驗豐富的成本或財務人員擔任或兼任，該崗位人員在掌握成本核算及控制技術(shù)的同時，也要有一定的信息化建設水平及管理思維。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)開發(fā)是一個資源整合的過程，涉及面廣，開發(fā)周期長，由于房地產(chǎn)項目差異性較大，因此這也導致了房地產(chǎn)開發(fā)過程中成本管控的難度非常大。房地產(chǎn)企業(yè)應結(jié)合自身企業(yè)特點，建立有效的成本管控體系，合理確定成本控制目標，并利用信息化及全面預算等手段對成本進行科學管理和控制，以保證企業(yè)經(jīng)濟效益，提升企業(yè)市場競爭力。