房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題及應對舉措研究

何鈴悅

（福州地鐵維保有限公司，福建 福州 350000）

近五年，在國家“房住不炒”“三條紅線”等宏觀調(diào)控的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨著各種壓力、挑戰(zhàn)和復雜局勢。自房屋土地獲取、到開發(fā)建設，再到銷售商品房，資金籌集和使用始終貫穿其中，因此如何高效合理低成本地使用資金，對如今的房企顯得尤為重要。結合房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務長周期模式，個人觀點是資金的管理始于投資計劃，結合自身業(yè)務為出發(fā)點，定制科學合理的投資計劃，將計劃與自身業(yè)務有機結合，是確保房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)良性資金循環(huán)的基本前提。除企業(yè)制定的投資計劃，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)翔實精確的資金計劃，包括項目全周期和年度資金計劃及顆粒度細致的月度和季度資金計劃，亦是降低資金管理風險的有效措施。資金籌集能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來新鮮血液，因此拓展融資渠道，加大資金籌集能力成為房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的特點

（一）資金管理的風險性

房地產(chǎn)市場一直受國家宏觀調(diào)控政策、市場供求狀況、消費者購房信心，消費取向等等諸多不確定因素的影響。同時房地產(chǎn)開發(fā)項目從招拍掛、立項再到銷售完結基本需要三至五年時間，時間跨度大，不確定因素多，企業(yè)的經(jīng)營風險和資金管理的風險也隨之加大。

（二）資金管理的復雜性

房地產(chǎn)企業(yè)的“土地紅利”時代已然過去，對于各大房企而言，需要抓緊“管理紅利”。房企開發(fā)建造過程的復雜性，不確定性因素，上下游涉及的環(huán)節(jié)眾多，這些環(huán)節(jié)中都涉及資金管控，這些特點共同決定了資金管理的復雜性。

（三）資金籌集的關鍵性

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)建設的每一步，都需要大量的資金投入，資金流之于企業(yè)，好比血液之于人體。血液循環(huán)得越好，企業(yè)就越茁壯成長。同時房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目資金需求數(shù)額巨大，單純依靠房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的自身資金，遠遠無法滿足項目投資開發(fā)的資金需要，勢必需要借助外部籌資相輔，因此資金籌資也是資金管理的關鍵環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)資金預算規(guī)章制度不完善，資金預算多流于形式

在公司的財務管理中，資金的管理是公司財務管理的核心內(nèi)容，但由于部分公司對資金的重視不夠，資金的管理方式和方法也相對落后；這就造成了我國的基金管理體制和體制方面的問題比較突出。首先，大部分中小房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金和支出都沒有按照有關的標準來進行，經(jīng)常會因為項目尚未完成就出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況；在給房地產(chǎn)開發(fā)商帶來巨大的經(jīng)濟損失的同時，也會對開發(fā)商的信用造成損害，從而使其信譽受損，甚至造成工程停工；其次，資金收支監(jiān)管不力，經(jīng)常會因工作人員的業(yè)務能力不足、資金管理意識不足而造成賬目錯誤等問題，或是由于工作人員的不法心理致使惡意隱瞞、私下挪用等嚴重事件的產(chǎn)生，出現(xiàn)虛假資金管理數(shù)據(jù)，使企業(yè)蒙受巨大損失。特別是在預售期內(nèi)，開發(fā)商往往會在這段時間內(nèi)收取一定的保證金，如果不及時將保證金匯到銀行賬戶中，就有可能出現(xiàn)被挪用的情況。另外，有些中小房地產(chǎn)公司往往因人員配備不完善，或者自身認識不夠，將單證和印章交給某一部門或某一人代為保管；而且，在職責劃分上，還存在著被侵占的風險。大部分企業(yè)沒有對資產(chǎn)進行清查和清算，無法對資金進行定期的檢查和清點，這也會造成資金管理人員的貪贓枉法，或者將公款和個人的錢混在一起，這會給公司造成很大的危險。

（二）融資渠道狹窄，資金籌集困難

房地產(chǎn)行業(yè)歷來資金密集，資金流動量巨大，資金需求量巨大，資金籌措的數(shù)額和成本一直是房地產(chǎn)行業(yè)的一個大問題，也是關系到公司發(fā)展和規(guī)模的一個重要問題。因為政府的監(jiān)管和監(jiān)管，使得開發(fā)商很難從債券融資中得到資金，所以銀行貸款是大多數(shù)房地產(chǎn)公司的主要選擇。雖然銀行的項目貸款可以讓房地產(chǎn)公司在短期內(nèi)籌集到足夠的資金，但同時也會導致公司的資產(chǎn)負債率上升，給公司的債務壓力更大。另外，目前國內(nèi)大部分的銀行都有很大的調(diào)控力度，不夠穩(wěn)定，這就造成了部分開發(fā)商的價格偏低、質(zhì)量差；融資渠道穩(wěn)固，但同時也要面對長期和短期債務的壓力，信用成本的波動甚至會使工程出現(xiàn)虧損多于盈利的窘境，這也是當前房地產(chǎn)開發(fā)商長期難以突破的難題。

（三）資金使用分散，資金結算模式落后

在目前的情況下，一些大的地產(chǎn)公司往往擁有大量的分支機構，而分支機構往往分布在不同的地區(qū)。為了解決某些問題，很多時候，各大公司都會將自己的一部分財務和采購權交給下屬公司，讓他們與各大銀行進行商業(yè)往來，或者進行資金的使用和管理。而在不同的銀行開設賬號，都會有一定的現(xiàn)金儲備，導致基金分布不均勻，往往不能充分利用自己的資金。這樣的資金賬戶分布方式，往往會讓公司的總部難以獲得詳細的資金和儲備，也不能動態(tài)地監(jiān)測到這些錢的流向，從而影響到公司的投資決策。

（四）資金決策不科學，決策行為盲目

企業(yè)投資項目的決策機制，是決定基本建設項目的投資方向、建設規(guī)模、投資時機、資金規(guī)模等重大問題的規(guī)范和程序，對企業(yè)投資項目的效益和成本起關鍵作用。投資決策的不科學，投資行為盲目，會導致資金使用效率低下、大量資金沉積，對企業(yè)內(nèi)部資源產(chǎn)生極大浪費。

在日常生產(chǎn)經(jīng)營和運轉(zhuǎn)期間，沒有提前在資金預算和資金規(guī)模、調(diào)度上高屋建瓴，提前布局和規(guī)劃，對資金使用沒有做到統(tǒng)籌管理與合理安排，會極大阻礙資金的使用效率和正常周轉(zhuǎn)。通常對于房地產(chǎn)項目建設而言，項目開發(fā)貸款融資是一次性的，是金融機構對整個項目全盤的估值和貸款審批，因此項目前期資金相對比較充裕。從項目全周期來看，前期的資金需求和使用規(guī)模較項目后期而言，相對較小。因此企業(yè)決策時，應結合資金使用特點，對項目開發(fā)資金進行分段管理，結合項目建設實際情況，分批次投入資金，做深做細項目投資可行性研究報告。市場上許多房地產(chǎn)企業(yè)在日常經(jīng)營指標和規(guī)范控制上，沒有充分重視前期的資金規(guī)劃和預算，更缺少對資金科學合理的安排，從而造成資金分配不均勻，經(jīng)常出現(xiàn)項目前期融資資金停留在賬戶中無效沉積，資金利用效率低下。而到項目后期大量工程結算和管理成本支出，又出現(xiàn)資金供給不足、資金緊張的情況，在項目全周期開發(fā)過程中沒有讓資金的作用發(fā)揮到最佳。許多房地產(chǎn)企業(yè)自身供血能力不足，只能依靠新債還舊債，項目開發(fā)資金規(guī)模跟不上，出現(xiàn)了運營資金缺口甚至資金鏈斷裂，出現(xiàn)建設項目不能按時完工，爛尾樓等新聞頻發(fā)，不僅對企業(yè)自身形象和操盤能力造成了不良影響，更有甚者，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)清算的危機。

（五）內(nèi)部控制薄弱，資金使用缺乏監(jiān)管

對公司的財務管理工作缺乏足夠的認識和貫徹，公司財務預算的管理還不夠完善，內(nèi)部監(jiān)督控制薄弱，資金使用缺乏監(jiān)管。有的公司已制定了一項年度財務預算管理方案，但在具體實施中卻淪為是一種“擺設”和“空洞”。在日常實施中，公司管理層并未對資金的運用和預算實施進行經(jīng)常性的監(jiān)督，并對各項目標進行調(diào)整；造成了項目投資、建設和運營各環(huán)節(jié)的經(jīng)費利用率不高，資金成本和費用經(jīng)常超出，控制效果不理想。

在現(xiàn)今的情況下，一些大的地產(chǎn)公司經(jīng)過集團化，規(guī)?；?，往往擁有大量的分支機構，而分支機構往往分布在不同的地區(qū)。為了解決某些問題，很多時候，各大公司都會將自己的一部分財務和采購權交給下屬公司，讓他們與各大銀行進行商業(yè)往來，或者進行資金的使用和管理。而在不同的銀行開設賬號，都會有一定的現(xiàn)金儲備，導致資金分布不均勻，往往不能充分利用自己的資金。這樣的資金賬戶分布方式，往往會讓公司的總部難以獲得詳細的資金和儲備，也不能動態(tài)地監(jiān)測到這些錢的流向，無法有利控制資金使用效能，從而給公司的經(jīng)營管理帶來很大的風險和監(jiān)管上的缺失。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的對策措施

（一）建立健全完善的資金預算管理制度

健全的資金預算管理體系是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理的第一步，是資金管理成效的重要保障。因為房地產(chǎn)開發(fā)項目可以依據(jù)資金預算指標實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)資金的使用效益，進而幫助企業(yè)規(guī)避或降低資金管理風險。首先，房企應提高資金預算指標編制的科學性，從企業(yè)自身戰(zhàn)略目標和定位出發(fā)，融合各職能部門、項目推進計劃，再將其細化到各節(jié)點。其次，強化資金預算落地執(zhí)行。以編制的預算指標為指引，企業(yè)還需要加強對預算指標落地執(zhí)行，實時監(jiān)督，實時將實際數(shù)據(jù)和預期指標進行對比，并調(diào)整修正偏差。再次，加強對資金流向和流量的把控，保障預算內(nèi)資金流順暢供應，防范企業(yè)經(jīng)營風險。多措并舉，合理控制存貨規(guī)模和優(yōu)化債務結構來降低資金成本。然后，大額資金必須嚴格按照審定的項目預算執(zhí)行，保證?？顚Ｓ?，不得挪用資金及變更用途。最后，預算外資金支出，嚴格按預算審批制度上報上級部門批準，程序完整，依據(jù)充足，待審批通過后再追加預算后辦理，嚴禁無預算、超預算的資金支付情況。

（二）建立多元化的融資渠道

在準備融資的時候，不僅要有融資的渠道，還要考慮到投資的成本和風險，所以必須拓寬融資的渠道；選擇最合理、風險最小的融資方式，或者將各種融資方式結合起來，以避免金融風險的發(fā)生。一是引進資本和共同發(fā)展。這樣做的話，風險會更小，不會經(jīng)常拖欠債務，所以公司的債務償還的危險也會更??；二是信用擔保公司的資金來源。因為信貸資金的費用比較高，因此適合于短期的資金；所謂“售后”，是指在銷售過程中，開發(fā)商與購買者簽訂合同，在某一期間將出售的房產(chǎn)進行再購買。銷售后的回購，一般都是約定好的期限，到了最后期限，就需要進行強制的回購，而且還會有一定的利息。在售后的回購中，融資渠道更為便捷，融資規(guī)模也比較大。

（三）建立內(nèi)部資金集中管理制度，合理調(diào)劑資金

針對中型規(guī)模及以上的房地產(chǎn)企業(yè)來說，如果僅僅依靠改變支付方式是很難實時有效控制和防范企業(yè)資金管理方面的風險。房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的資金管控模式和策略，通過資金管理信息系統(tǒng)等管理工具，利用現(xiàn)代化管理工具提升資金結算工作的規(guī)范性和效率，強化風險控制意識，降低財務成本，提高存量資金的流轉(zhuǎn)效率。同時，可以建立以總部為平臺，統(tǒng)籌所有分子公司項目資金，集資金結算、資金調(diào)度、信息反饋功能一體的資金集中管理制度。發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提高資金使用效率，最大程度上降低資金的占用，實現(xiàn)從項目公司到總部資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)管的目的。

（四）建立科學的項目投資決策機制

正確決策是各項工作成功的重要前提，房地產(chǎn)企業(yè)為了應對未來發(fā)生的不確定風險，需建立科學的項目投資決策機制。特別是建立對三重一大問題的決策機制。通過確定先評估后決策的前期工作程序，有效推進科學決策機制的建立和形成。建立組織決策咨詢委員會，建立專家評審制度等方式，多措并舉，更好地完成房企項目決策機制建設工作，防范經(jīng)營風險。

（五）強化內(nèi)部控制，加強資金監(jiān)管

強化內(nèi)部控制，做到資金在內(nèi)部使用與調(diào)配上的合理、合規(guī)，為企業(yè)資金監(jiān)管加上一道防護門。強化內(nèi)部控制，重點在于風險意識的管控。首先，房企應先針對管理層進行系列風險管理的學習和培訓，加強中高層管理人員對于風險管理的意識，避免出現(xiàn)公司重大經(jīng)營決策失誤和損失。其次，企業(yè)在踐行科學有效的內(nèi)控制度的基礎上，加強審計和法務部門的職能監(jiān)督作用，同時可以外招專業(yè)審計和律師團隊定期對房地產(chǎn)公司所有業(yè)務進行梳理和指導監(jiān)督，特別是已完工項目的業(yè)務梳理和整理分析，形成寶貴經(jīng)驗，不斷迭代優(yōu)化內(nèi)控制度。最后，企業(yè)財務規(guī)劃上要留有一定的彈性空間，設置好企業(yè)資金的安全線，留出正常經(jīng)營所需的現(xiàn)金流底線，防范可能出現(xiàn)的風險。

四、結束語

隨著社會的不斷發(fā)展，行業(yè)的不斷深化改革和政策的調(diào)控，無疑對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理提出了更高的要求。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從內(nèi)外部環(huán)境倒逼自身綜合實力的提升，讓企業(yè)可以更好地發(fā)展與完善。建立健全行之有效的資金管控體系，改進企業(yè)資金管理模式，加強在投融資項目可行性分析和項目資金預算管理方式方法，拓寬企業(yè)權益性和債權性籌融資渠道，確保資金運營安全穩(wěn)定，為企業(yè)應對不確定環(huán)境備好充足彈藥，避免出現(xiàn)資金短缺的流動性風險。同時，夯實企業(yè)內(nèi)部財務管理工作人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)出能應對新時代資金管理要求的財務人才，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航，貢獻能量。