加強國有企業(yè)成本管理的策略探討

朱蓮華

（江蘇金壇建設(shè)發(fā)展有限公司，江蘇 常州 213200）

當前，在經(jīng)濟全球化的影響下，多數(shù)國有企業(yè)都面臨巨大的競爭壓力。而經(jīng)營成本過高是國有企業(yè)面對的主要問題，為了提高國有企業(yè)的競爭力，做好成本控制是關(guān)鍵。文章通過研究企業(yè)成本控制存在的問題，并提出相關(guān)解決措施，能夠幫助國有企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。

一、加強國有企業(yè)成本管理的重要性

（一）為企業(yè)績效評價提供依據(jù)

加強國有企業(yè)成本管理還能夠助力企業(yè)績效評估事宜，使得企業(yè)的激勵機制更加科學性和正確性。通過對成本進行分析，能夠讓國有企業(yè)管理者更加明確引起產(chǎn)品成本變化的因素，利于企業(yè)更加有的放矢地對成本進行管控。進一步保證資源聚焦與成本管控相互迎合，實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出效益，推動國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展[1]。

（二）為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支撐

國有企業(yè)開展有效的成本管理，能夠推進國有企業(yè)積極發(fā)展。通過核算成本不但能夠為企業(yè)產(chǎn)品以及服務(wù)制定價格提供依據(jù)，還能揭示國有企業(yè)成本發(fā)生變化的原因。對影響成本變化的原因進行分析，將一些不具有增值效果的成本消耗規(guī)避，從而提高國有企業(yè)的市場競爭力。成本管理作為國有企業(yè)經(jīng)營管理中最為重要的內(nèi)容，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢以及獲取經(jīng)濟效益的重要手段，對于實現(xiàn)國有企業(yè)保值增值具有重要意義。

（三）為國有企業(yè)價值創(chuàng)造提供動力

國有企業(yè)作為推動國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量，其經(jīng)濟成效的高低對于國民經(jīng)濟是否能夠穩(wěn)步向前邁進具有重要意義。通過對國有企業(yè)成本進行管控，能夠有效降低各項無用資源的浪費，使得企業(yè)的資源利用率達到最高。在獲取市場競爭力的同時，為企業(yè)進行價值創(chuàng)造提供更長效的動力。

（四）為增強資源聚合與內(nèi)外部管理提供工具

在國有企業(yè)中，在經(jīng)營活動中存在著不同層級的代理關(guān)系，而不同的代理人所掌握的產(chǎn)品以及市場資源都不相同，在調(diào)動資源和管理能力方面也存在著差異，故此在產(chǎn)品代理方面存在著一些問題導(dǎo)致企業(yè)的總體目標與個體目標無法協(xié)同一致。通過對國有企業(yè)進行科學有效的成本管理，對不同產(chǎn)品以及服務(wù)根據(jù)其內(nèi)部的驅(qū)動因素不同，設(shè)置不同的成本管控目標。能夠?qū)①Y源聚合效應(yīng)發(fā)揮到最大。當前，由于市場的競爭環(huán)境較為激烈，國有企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的更新速度很快，導(dǎo)致產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢一直被挑戰(zhàn)。國有企業(yè)將產(chǎn)品差異化優(yōu)勢切換為成本領(lǐng)先優(yōu)勢顯示了企業(yè)的成本管控水平。通過在內(nèi)部建立成本管控體制以及宣傳成本管控文化，能夠使得各層代理層級以及業(yè)務(wù)經(jīng)營單位形成一致合力，助力國有企業(yè)做大做強[2]。

二、國有企業(yè)成本管理存在的問題

（一）企業(yè)成本費用控制實施范圍局限性強

目前，在國有企業(yè)開展成本管控期間還存在著成本管控范圍局限性強的問題。在開展成本管控工作時，只局限于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而對于產(chǎn)品研發(fā)、原材料的購買以及銷售環(huán)節(jié)都沒有考慮，導(dǎo)致國有企業(yè)的成本管理成效不高。

（二）成本管控觀念不強，認識不到位

國有企業(yè)的管理人員認為成本控制只存在于生產(chǎn)過程，對于成本控制方面的控制意識較為薄弱。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)的運營模式也在不斷地發(fā)生變化。由此，成本控制也隨之不斷發(fā)生變化，具有持續(xù)動態(tài)化特征。當前國有企業(yè)在開展成本控制工作時，完全忽略產(chǎn)品生產(chǎn)工序以及研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，同時不注重在產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，以及產(chǎn)品過程設(shè)計方面把控成本，而是盲目地將重點放在產(chǎn)品成本消減上，導(dǎo)致國有企業(yè)的成本控制工作始終存在瑕疵。國有企業(yè)在開展日常生產(chǎn)、活動運營以及業(yè)務(wù)管理方面都涉及著經(jīng)營成本，有效的管控成本對于提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要意義。

然而，當前在國有企業(yè)中，部分企業(yè)管理人員尚未對成本控制問題給予高度重視，導(dǎo)致成本控制在國有企業(yè)中形同虛設(shè)，常常被忽略，甚至出現(xiàn)被擱置一旁的情況[3]。由于部分產(chǎn)品的生產(chǎn)過程較為簡單，相關(guān)操作程序復(fù)雜度低，其所耗費的工作時長低。故此，部分國有企業(yè)管理者認為開展成本控制工作毫無意義，慢慢使成本控制變得更加邊緣化。另外，企業(yè)投資不會因為進行了成本控制就減少，并且成本控制工作隸屬于財務(wù)部的工作，與自己毫無關(guān)系。以上現(xiàn)象的存在極為不利于國有企業(yè)控制成本，同時對于國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。

（三）企業(yè)內(nèi)部成本管控制度體系不健全

成本控制體系不健全也是當前國有企業(yè)中普遍存在的一個問題。從產(chǎn)品的研發(fā)，到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)以及后期產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)都涉及著成本，而部分國有企業(yè)的成本控制制度只局限在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，完全不考慮產(chǎn)品的研發(fā)，材料采購以及銷售環(huán)節(jié)的成本控制。通常在經(jīng)營成本的構(gòu)成比例中，產(chǎn)品研發(fā)以及材料采購所占比例較大，當國有企業(yè)進行產(chǎn)品研發(fā)時，往往會使用較為前沿的研發(fā)設(shè)備或者研究技術(shù)，而設(shè)備的采購以及技術(shù)的引進將耗費一定的資金成本。

在材料采購環(huán)節(jié)上，受到市場材料價格波動影響，在行業(yè)旺季，產(chǎn)品原材料的價格會比平時更高[4]。國有企業(yè)為了防止由于原材料的不足而造成產(chǎn)品停產(chǎn)，即便材料價格略高，也會提前采購充足的產(chǎn)品原材料，占用了大量的資金成本。國有企業(yè)中目前存在的這種成本控制制度缺失以及管理手段不規(guī)范現(xiàn)象，使得最終產(chǎn)品的銷售利潤還是無法令企業(yè)管理者滿意，也造成了國有企業(yè)的預(yù)算成本與實際成本之間存在較大的差異。除此之外，部分國有企業(yè)的成本控制評價都是在生產(chǎn)完成后進行的，管理人員在原有的成本控制模式下只要完成生產(chǎn)任務(wù)即可，無須承擔成本控制缺失而使得國有企業(yè)成本投入過大的責任。由此可知，當前國有企業(yè)中存在的成本控制問題嚴重制約了企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標。

（四）成本管控措施和手段缺乏創(chuàng)新

國有企業(yè)的成本控制涉及經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)，其成本管控工作存在一定的難度。想要使企業(yè)的成本管理制度發(fā)揮出效果，國有企業(yè)需要綜合運用各種手段以實現(xiàn)成本管控目標。當前，國有企業(yè)受到以往傳統(tǒng)管理思維以及不同因素的影響，使得國有企業(yè)在成本管控方面無法做到突破和創(chuàng)新，成本管控手段陳舊落后，不利于國有企業(yè)高效開展管控工作。雖然此前《管理會計基本指引》上有諸如目標成本管理、變動成本管理以及作業(yè)成本管理等管理方法，但是在實際的操作過程中，可以發(fā)現(xiàn)這些管理方法都存在著一定問題，使得部分國有企業(yè)的成本管理尚處于初級階段。

與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛運用，各種數(shù)據(jù)信息被更快速更廣泛傳播，使得人們能夠更加方便獲取信息，同時也對于成本控制提出了更高的要求。成本管控則離不開對于成本方面數(shù)據(jù)的收集整理工作。通過對成本信息以及非成本信息的收集以及分析，能夠精準地把握企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行情況，有助于高效地把控成本預(yù)算。除此之外，很多國有企業(yè)在信息化管理方面投入的建設(shè)資金較少，導(dǎo)致目前的信息化系統(tǒng)更新度較低，極大地限制了信息的收集工作，進而影響了企業(yè)的成本管控效果。

三、加強國有企業(yè)成本管理的策略

（一）進行全流程成本管控

成本管控的核心在于成本，而企業(yè)經(jīng)營成本不單單包含產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本費用，還包含產(chǎn)品的研發(fā)過程以及銷售過程的費用。只有對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期進行有效的控制才能真正意義上實現(xiàn)降低成本的目標。

第一，在生產(chǎn)活動開始前，需要預(yù)測以及管控產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本費用。比如需要就供應(yīng)商提供的原材料價格進行市場評估，與同業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，保證原材料價格處在合理的區(qū)間內(nèi)，不要出現(xiàn)冒高的情況。同時建立一套完善的成本控制方案，并對方案的可行性進行充分的研究。第二，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行成本管控。通過全面性的成本控制能夠規(guī)避一切使成本居高不下的漏洞。第三，對產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的經(jīng)濟活動進行控制。比如對銷售、售后等環(huán)節(jié)進行成本控制。在全流程控制成本的過程中，事前控制最為主要，其決定了產(chǎn)品可能出現(xiàn)的所有成本消耗形式以及對應(yīng)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的收益。同時，事前、事中、事后三個控制環(huán)節(jié)相互補充、相互影響[5]。除了要把控環(huán)節(jié)的全面性以外，還需要對控制過程的廣度以及深度，使得成本控制發(fā)揮最大的效益。

（二）轉(zhuǎn)變成本管控思維，提高成本管控認識

當今國有企業(yè)進行成本控制的最終目的在于追求更高經(jīng)濟收益的同時使得企業(yè)具有更強的市場競爭力。只有做好成本控制，才能使國有企業(yè)立于不敗之地。隨著時代的發(fā)展，市場環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，如果不能提前一步做出改變將導(dǎo)致國有企業(yè)失去先機，即便做了成本控制也為時已晚。故此，國有企業(yè)需要長期創(chuàng)新管理者的成本控制理念，轉(zhuǎn)變成本管控思維，提高成本管控認識。對國有企業(yè)實行長期且全過程的成本控制，對產(chǎn)品的研發(fā)過程、設(shè)計環(huán)節(jié)、材料采購方面以及后期產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)重點進行成本控制。企業(yè)管理者要隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以保證企業(yè)能夠具備更為充足的市場競爭力。而提高國有企業(yè)的成本控制水平，對于提高其競爭力尤為重要。不同企業(yè)的行業(yè)特性不同，其所應(yīng)用的成本控制手段自然也不盡相同。對于國有企業(yè)而言，需要選擇最適合自身發(fā)展規(guī)模而不是選擇最有效的成本控制方法。雖然高水平的成本控制管理方法具有顯著的功效，但是存在相應(yīng)的缺點。國有企業(yè)由于規(guī)模較小，導(dǎo)入成本控制思想也相對較為容易，企業(yè)管理者需要加強對于成本控制觀念的創(chuàng)新，以保證企業(yè)具有長久的發(fā)展動力[6]。

（三）完善成本控制管理制度

為了使國有企業(yè)的成本控制制度更加完善，需要從以下兩個方面對其進行把控。第一方面，對國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行全面管控。產(chǎn)品從研發(fā)，到原材料的購買，以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)再到后期銷售都離不開成本投入。故此在企業(yè)開展成本控制期間，需對其進行全面的控制，防止出現(xiàn)防控漏洞。第二方面，需要明確各部門在成本控制工作中的責任和功能，設(shè)定全員責任制，上至企業(yè)最高管理者下至基層員工都需要明確自身的成本控制責任。國有企業(yè)管理者要對企業(yè)員工進行必要的成本控制教育，使員工看到成本控制效果的同時將自身的利益與成本控制結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)員工在成本控制方面的工作積極性。企業(yè)管理者可建立相應(yīng)獎懲機制，根據(jù)員工肩負的成本控制責任，對其工作內(nèi)容進行客觀的成本控制評價，若員工的成本控制工作完成度高，可給予員工相應(yīng)的獎勵。若員工的成本控制工作完成得不好，則要給予相應(yīng)的處罰。通過成本控制制度的完善，能夠使國有企業(yè)的成本控制工作落到實處，并發(fā)揮出最大的作用，對于推動國有企業(yè)長遠發(fā)展具有重要意義。

（四）創(chuàng)新成本管控方式，促進成本管控信息化建設(shè)

隨著市場經(jīng)濟的日漸激烈化，國有企業(yè)想要占據(jù)更大的市場份額，獲取更強的市場競爭力，就需要及時引入最前沿的成本管控理念以及成本管控手段，進而降低企業(yè)經(jīng)營成本。成本管控的最主要目的就是降低企業(yè)的經(jīng)營成本，使企業(yè)的經(jīng)濟效益達到最大。因此在開展成本管控工作期間，需要以企業(yè)利益最大化為導(dǎo)向。

在具體的操作環(huán)節(jié)可以從以下三方面來進行：第一，建立科學的成本預(yù)算評價制度。分別對不同級別的員工開展不同的評價，比如對于基層員工設(shè)置以業(yè)務(wù)量為指標的評價體制；對于管理人員設(shè)置以營收和效益為指標的評價體制。通過對員工進行科學的評價，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性。第二，優(yōu)化績效考核機制。在當前的國有企業(yè)年度考核中提高績效效益指標占比，使員工更加重視成本管控工作。第三，重新調(diào)整資源配置結(jié)構(gòu)。將國有企業(yè)資源向高收益業(yè)務(wù)活動傾斜，使企業(yè)能夠獲得最強輸出，獲得最大的經(jīng)濟收益。另外，互聯(lián)網(wǎng)時代已然來臨，國有企業(yè)需要推進信息化建設(shè)進程，積極創(chuàng)新成本管理方式。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，將一些外圍業(yè)務(wù)分包給可靠的上下游公司，以此降低國有企業(yè)的人工成本，達到成本管控的目的。同時，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，能夠快速及時地了解企業(yè)內(nèi)部的各項成本數(shù)據(jù)，有利于及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況。

四、結(jié)束語

經(jīng)過文章分析可知，在日益激烈的市場環(huán)境中，國有企業(yè)想要獲得生存與發(fā)展，就會必須做好成本控制工作。基于此，文章闡述了為企業(yè)績效評價提供依據(jù)、為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支撐、為國有企業(yè)價值創(chuàng)造提供動力、為增強資源聚合與內(nèi)外部管理提供工具等四方面成本管理對于國有企業(yè)的重要性，并以此入手對國有企業(yè)的成本管理問題進行分析，發(fā)現(xiàn)在國有企業(yè)開展成本管理工作中還存在著諸如企業(yè)成本費用控制實施范圍局限性強、成本管控觀念不強，認識不到位、企業(yè)內(nèi)部成本管控制度體系不健全、成本管控措施和手段缺乏創(chuàng)新等問題，使得國有企業(yè)的成本居高不下，成本管控效率平平。為了有效解決上述問題，文章提出進行全流程成本管控、轉(zhuǎn)變成本管控思維，提高成本管控認識、完善成本控制管理制度、創(chuàng)新成本管控方式，促進成本管控信息化建設(shè)等幾點建議，能夠提高國有企業(yè)的成本優(yōu)勢。