新時期國有企業(yè)中層管理人員績效考核優(yōu)化研究

史輝情，張 迅，吳有松，馮玉飛，劉 峰

(中建絲路建設投資有限公司，陜西 西安 710075)

1 引言

當今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新冠肺炎疫情延宕反復，國際地緣沖突加劇，經(jīng)濟格局深刻演變，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要引擎，肩負建設世界一流企業(yè)的使命，在立足新發(fā)展階段、暢通國內(nèi)國際雙循環(huán)中被賦予更多的歷史重任。面臨深刻復雜的內(nèi)外部環(huán)境變化，黨的二十大提出要著力提升產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈韌性和安全水平，更需要不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、提高國有企業(yè)現(xiàn)代管理能力。然而，當前我國國有企業(yè)在公司治理中仍有諸多弊端，使國有企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展動力不足，在做強做優(yōu)做大、提升核心競爭力中存在制約。

中層管理人員是國有企業(yè)發(fā)展的生力軍，在企業(yè)管理中充當著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，對中層管理人員精準的績效考評和績效激勵是激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生發(fā)展活力的關鍵。然而，由于中層管理人員工作任務的復雜性及對動態(tài)環(huán)境的適應性，為其設計科學、精準、完善的考核體系是一項復雜的系統(tǒng)工程。同時，管理人員的績效考核有別于一般員工，在準確、客觀評估個人工作能力、充分激發(fā)工作動能之外，還擔負為領導畫像、為崗位調(diào)整提供支撐的職能。但實際上，當前國有企業(yè)大多未充分重視對中層管理人員的績效考核，普遍存在思路不清晰、方法不規(guī)范、效果不明顯的問題。

基于此，文章聚焦處于充分競爭領域的大型國有企業(yè)，關注企業(yè)職能部門及分子公司管理人員，下文統(tǒng)稱為中層管理人員，探討在新時期國有企業(yè)中層管理人員在績效考核中存在的不足及優(yōu)化措施。

2 新時期國有企業(yè)中層管理人員績效考核的重要意義

績效考核是規(guī)范化評估員工工作表現(xiàn)與工作業(yè)績的一種方法，是企業(yè)人力資源管理中最為有力的工具之一。在經(jīng)濟不確定性增加、全球化競爭加劇的背景下，民營企業(yè)與外資企業(yè)的市場化經(jīng)營模式和先進管理理念對國有企業(yè)發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)國有企業(yè)現(xiàn)代化可持續(xù)發(fā)展，必須提升內(nèi)部管理能力。作為落實整體戰(zhàn)略方針、激發(fā)員工積極性的關鍵角色，對中層管理人員的績效管理是國有企業(yè)應對新經(jīng)濟環(huán)境挑戰(zhàn)、保持核心競爭力、創(chuàng)新力、抗風險能力的有力手段。

(1)有效支撐國有企業(yè)市場導向的戰(zhàn)略調(diào)整。近年來發(fā)生的中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠肺炎疫情全球蔓延、俄烏地緣沖突等事件，對國有企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大沖擊，使外部不確定因素大幅增加。為了有效應對這一挑戰(zhàn)，需具備對宏觀戰(zhàn)略靈活、精準調(diào)控的能力，這不僅對高層管理人員提出了更高的戰(zhàn)略前瞻性要求，更需要打造一支具有更高悟性、更強執(zhí)行力的中層管理隊伍。而科學合理、行之有效的績效考核管理體系，不僅能推進中層管理人員能力素質不斷提升，也能夠對其行為模式進行積極引導，以更精準地實現(xiàn)戰(zhàn)略方針調(diào)整。

(2)有力支撐國有企業(yè)內(nèi)部管理能力提升。在國有企業(yè)運行中，中層管理人員的“承上”角色，將宏觀層面的戰(zhàn)略方針轉化為微觀層面執(zhí)行策略；“啟下”角色，調(diào)動基層人員主觀能動性，激發(fā)團隊活力，在宏-微尺度之間發(fā)揮“橋梁”作用。對中層管理人員的有效激勵和可靠約束，降低了因政策執(zhí)行不積極、執(zhí)行策略不合理而帶來的國有企業(yè)運行風險。受到正向激勵的中層管理人員，其對部門員工的角色榜樣作用也會持續(xù)發(fā)揮，從而提高團隊的工作熱情和工作業(yè)績，促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

3 國有企業(yè)中層管理人員績效管理存在問題探析

3.1 指導思想存在誤區(qū)

一是績效考核過于注重短期效益而忽略企業(yè)長期發(fā)展。企業(yè)發(fā)展是以經(jīng)濟效益為導向的，以追求利潤最大化為目標。因此，當前在對中層管理人員績效考核時，考核指標的設計存在過于偏向財務類指標的問題，如營業(yè)額、利潤率、項目簽訂項數(shù)及項目額一類指標所占比重較大且權重較高，而對學習成長類指標、公司內(nèi)部管理類指標的關注不足，不利于國有企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展。

二是指標體系與公司戰(zhàn)略目標的緊密度不足。中層管理人員是落實國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的中堅力量，然而考核指標體系的設置，通?！耙坏肚小?，與公司戰(zhàn)略的緊密度不足、對公司戰(zhàn)略的分解不到位。尤其是在經(jīng)濟環(huán)境復雜多變的時代背景中，各子公司所處經(jīng)濟周期和發(fā)展階段不同，所承擔的戰(zhàn)略目標和重點任務也有所差異，對中層管理人員的能力要求和發(fā)展期望就不完全相同。采取“一刀切”的考核方式使中層管理人員績效考核與戰(zhàn)略目標分解聯(lián)系不夠密切不相關，不利于有針對性地激活中層管理人員。

三是對績效考核存在認識誤區(qū)，沒有給予應有的重視。國有企業(yè)領導通常不重視對中層管理人員的績效考核，認為其僅是企業(yè)人力資源管理中的一個例行環(huán)節(jié)，使中層管理人員績效考核流于形式，未發(fā)揮出應有的價值。實際上，對中層管理人員的績效考評是公司領導了解中層干部的窗口和重要抓手，是公司崗位調(diào)整的重要依據(jù)，也是提供政治風險預警的有效工具。因此首先應從意識形態(tài)上加強對中層管理人員績效考核的重視和關注。

3.2 指標體系設計缺少科學性和系統(tǒng)性

一是指標設計不夠細化，浮于表面。當前，對國有企業(yè)中層領導干部考評的結果不能直接使用的最主要原因是，指標體系設計過于籠統(tǒng)抽象，多為對工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作行為傾向性的評價。且指標設計多為主觀感知性題目，缺少對中層管理人員工作內(nèi)容、工作目標的深入分析和內(nèi)容拆解，指標體系設置沒有落實到具體的可測度、可量化的指標上，客觀性不足。

二是指標體系“一刀切”，體現(xiàn)不出部門差異性?；趯υu價標準和評分基準一致性的考慮，大型國有企業(yè)通常使用同一套指標體系對中層領導進行績效考評，缺少對不同部門管理人員工作目標和部門職責的充分調(diào)研，沒有對不同的考評對象分類設置差異化的考評指標，且同一部門多名中層管理人員的考評標準也未設置差異化的權重。

三是指標設計不夠與時俱進。當前國有企業(yè)對中層管理人員的績效考核主要依賴以往的績效管理經(jīng)驗，新時期內(nèi)外部環(huán)境變化及黨政方針對國有企業(yè)管理人員的新要求關注不足。如后疫情時代，管理韌性和靈活應對市場變化的能力是國有企業(yè)管理人員必備的素質，能擔當、能斗爭是習近平總書記對中青年干部的最新要求(1)習近平對中青年干部提最新要求！https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1726094240828822721&wfr=spider&for=pc.，然而當前考核指標通常是一成不變的，無法及時調(diào)整公司治理模式適應環(huán)境變化。

3.3 績效考評方式不夠合理

一是考評方式科學性不足。國有企業(yè)中層管理人員的績效考評多由考核小組來統(tǒng)一組織實施，以保證考核的客觀性和公正性。然而，由于考核小組并不能全面了解每一位中層管理人員，理解其工作目標和工作實施情況，因此無法對每一位領導做出公正、客觀的評價，考核結果也不能真實、客觀、全面地反映出被考核者的業(yè)績和潛力。通常與其他部門業(yè)務往來較多的部門領導，更容易被他人熟識，因而容易得到較高評價。而業(yè)務往來較少的部門領導，由于其成績不太容易被看到，因此不太容易得到較高評價。

二是績效管理信息化水平有待提高。當前國有企業(yè)員工績效考評的數(shù)據(jù)信息多為手動匯集，借助多個系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分散化、工作碎片化特征明顯。此外，中層管理人員的考評通常較為頻繁，多為月度考評或季度考評，且數(shù)據(jù)量巨大，手動匯集的方式不便于數(shù)據(jù)整合跟蹤管理，且容易出錯。在大數(shù)據(jù)時代，亟須借助信息化、數(shù)字化手段，提升國有企業(yè)績效管理效率。

3.4 績效結果運用不到位

一是對考核結果的利用率不高。績效考核結果是人力資源管理的重要依據(jù)，然而在國有企業(yè)公司管理中，對考核結果的利用極為有限，當前主要將其利用在薪酬管理中，與其他管理活動并未進行有效結合，考核價值無法高效實現(xiàn)。例如，考核結果不能為上級領導提供全面精準的“干部畫像”，無法作為干部職位晉升的依據(jù)；結果未反饋給被考核者本人，不能作為認識自己優(yōu)勢與不足、全面提升自我的機會。

二是績效考核結果與薪酬管理聯(lián)動性不強。雖然越來越多的競爭類國有企業(yè)開始重視績效薪酬的運用，但基于績效考核結果對中層干部給予的績效薪酬獎勵極為有限，不能對中層管理人員的積極性進行有效的激勵。此外，對績效不合格的中層管理人員的懲罰機制也形同虛設，無法起到鞭策作用?？冃匠昙钚Ч幻黠@，長久以來會使中層管理人員失去工作原動力，淡薄危機意識，最終導致企業(yè)反應速度降低。

4 新時期國有企業(yè)中層管理人員績效考核優(yōu)化措施

4.1 重視績效考核，建立長效的考核機制

績效管理是提升人力資源管理效率、快速掌握人才情況的有效手段，國有企業(yè)管理者要高度重視對中層領導的績效考核，轉變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式，構建以國有企業(yè)高質量長效發(fā)展為目標的考核體系，引導中層管理人員的長期導向、未來導向。

從企業(yè)成長角度來看，在設計中層管理人員績效考核指標時，要將短期效益指標與長期發(fā)展指標相結合，既要重視國有企業(yè)的經(jīng)濟價值實現(xiàn)，又要注重企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。因此，可將平衡計分卡績效考核方法作為國有企業(yè)中層管理人員績效考核的指導工具，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長五個維度構建對中層管理人員的考核指標，其中財務指標和內(nèi)部運營指標指向企業(yè)短期目標，考察管理人員在企業(yè)運營管理中的勝任能力；客戶指標和學習與成長指標指向企業(yè)成長與長期發(fā)展，考察管理人員對實現(xiàn)企業(yè)愿景目標的勝任力。長期指標與短期指標相結合，從而增加指標體系的系統(tǒng)性和完備性。

從干部成長角度來看，對國有企業(yè)中層管理人員的績效考核要有一定的容錯機制。當前全球經(jīng)濟增速放緩，國內(nèi)經(jīng)濟大循環(huán)面臨的不確定性增加，國有企業(yè)發(fā)展存在更大不確定性。對中層管理人員財務指標的考評不能按照考核期內(nèi)(通常為季度或半年度)的效益唯“項目”論、唯“利潤”論，而要對財務類績效指標設置更為寬泛的時間期限。此外，“多干多錯、少干少錯、不干不錯”是國有企業(yè)普遍存在的消極認知，通過對考核體系設置相應的容錯機制可以減少中層管理人員不擔當、不作為的現(xiàn)象，起到提升中層管理人員干事熱情、敢想敢做良好風氣的作用。

4.2 建立科學的指標體系，形成完善的考核機制

(1)明確考核標準，突出指標體系設計的科學性。中層管理人員績效考核涉及企業(yè)運營管理的方方面面，要落到實處，充分發(fā)揮效能，必須制定切實可行的考核標準。一方面，要遵循公平公正公開的原則，讓被考評者對考核指標設計、考核過程、考評結果有清晰的認知，從而提升被考評者對考核結果的認可，激發(fā)更多的積極性和敬業(yè)度；另一方面，要遵循大方向一致、細節(jié)可調(diào)控的原則，不同部門管理人員在考核標準、指標結構、操作方法等方面要具有一致性，但核心績效指標提取、指標權重設計要緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略分解和部門職能特征。

(2)確定考核工具，突出指標的合理可行性。企業(yè)員工績效考評通常采用的方法有目標管理考核法、平衡計分卡、關鍵績效指標、主管述職評價法等，其中關鍵績效指標法是國有企業(yè)管理人員績效管理較為適用的方法，該方法的核心是提取出最能代表崗位特征的若干關鍵指標，以此為基礎構建績效考核指標體系。結合平衡計分卡，從財務、客戶、運營管理、學習與成長五個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，落實到各部門管理人員頭上，同時充分依據(jù)企業(yè)當前的實際發(fā)展情況和各部門的具體職責，制定出與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合、與部門職能高度匹配的績效考核指標體系，從而提升考核指標的有效性和針對性。

(3)指標量化，突出指標考評的可操作性。在制定具體的績效考核指標時，要采用定量和定性評價相結合的方式，提升考核的客觀性和可操作性。在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標時，要從時間和層次兩個方向展開，將企業(yè)的長期目標逐級分解為具體的年度目標、季度目標和月度目標，將戰(zhàn)略的頂層設計分解為財務目標、經(jīng)營目標、運營目標和成長目標，進一步分解到不同部門，從而避免指標籠統(tǒng)、結果無法應用的問題，提升考核指標的可操作化和可量化程度。

(4)搭建系統(tǒng)，突出績效管理的高效精準性。由于績效考核涉及多方面的信息和跨部門的數(shù)據(jù)共享，打破部門壁壘、提升數(shù)據(jù)流動性的一個可行方法是搭建績效考核管理系統(tǒng)。對中層管理人員的績效打分、跟蹤管理、隨企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整適時作出指標調(diào)整等工作均可在績效考核管理系統(tǒng)中完成，從而提高績效考核管理效率，降低考核結果在統(tǒng)計中出錯的可能概率。同時，在系統(tǒng)中可以實時了解各中層領導的績效情況和歷史信息，可為企業(yè)決策提供清晰可視的領導跟蹤畫像。

4.3 將績效考核與薪酬管理相結合，提升考核結果高效應用

(1)將績效考核與薪酬管理科學結合。在設計中層管理人員的薪酬結構體系時，建議采用與績效掛鉤的彈性薪酬模式，包含基本薪酬、績效薪酬和專項獎勵三個部分，來充分激發(fā)中層管理人員的積極性和責任心。其中基本薪酬延用原有的職級定薪；績效薪酬根據(jù)中層管理人員所管理部門的經(jīng)營目標來確定，主要關注利潤、營收等經(jīng)濟類指標，績效薪酬在部門年度考核完成后兌現(xiàn)；專項獎勵針對做出突出貢獻的額外獎勵。

在將考核結果應用于薪酬管理時，制定科學明確的績效薪酬標準是關鍵。各部門的經(jīng)營目標不是簡單地將企業(yè)總體經(jīng)濟指標分解，而要充分考慮各部門的實際情況和市場變化，遵循“跳起來夠得著”的原則制定。同時，要依據(jù)部門經(jīng)營目標的完成情況分級設置績效系數(shù)，如“完成”的系數(shù)設為1，“完成90%以上”的系數(shù)設為0.8，依此逐步降低。此外，需注意一些部門管理人員為了更容易達成經(jīng)營目標而刻意報低經(jīng)營目標的行為，企業(yè)管理部門要充分研判精準分析。

(2)實現(xiàn)考核結果的高效利用。績效考核是激發(fā)中層管理人員工作熱情、提升工作投入的有效工具，要加強績效考核結果的反饋。一方面可以讓被測評者充分了解考核內(nèi)容和考核導向，引導中層管理人員更多的關注企業(yè)核心任務；另一方面可以讓中層管理人員對自身崗位勝任能力有客觀的認識，使高績效者提升歸屬感，起到正向激勵作用；讓低績效者了解扣分指標和自身短板，起到鞭策推動作用。此外，在企業(yè)內(nèi)部管理中要充分利用績效考核結果，依據(jù)考核結果對中層管理人員進行全面精準畫像，知人善用，盡其才，為大變革背景下國有企業(yè)管理能力升級提供支撐。

4.4 強化績效考核動態(tài)化管理，提升績效管理的適應性

(1)突出考核指標的動態(tài)性調(diào)整。處于不同的發(fā)展階段和歷史時期，國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重心會有所調(diào)整，如在國有企業(yè)抱團出海、混改并購、受到海外制裁等特殊時期，中層管理人員也需具備更多元化、專業(yè)化的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力。因此，考核指標不能是一成不變的，應當立足于企業(yè)發(fā)展實際，充分研判當前及未來時期對國有企業(yè)中層管理人員提出的能力要求，設計一套標準和要求相對穩(wěn)定、指標和權重相對動態(tài)的考核體系，以確保國有企業(yè)領導能夠根據(jù)公司發(fā)展實際及時充分掌握中層管理人員的績效動態(tài)。

(2)突出考核結果的動態(tài)性運用。在新冠肺炎疫情延宕起伏及“動態(tài)清零”政策背景下，國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的市場不確定性增加，平衡計分卡中經(jīng)濟指標和客戶指標的達成與市場環(huán)境和政策動態(tài)相關性極高。因此，在對中層管理人員的考核結果運用時，應充分考慮外部因素，適當增加對低績效結果的容忍度；也要考慮到“理性人”假設，對低績效者，首先應從人力資源管理角度激發(fā)其能動性和內(nèi)在動機，而非直接將其應用于績效薪酬中，以免過度打擊被考評者的積極性。

5 結論

綜上所述，在新發(fā)展時期，對中層管理人員績效考核管理是提升國有企業(yè)內(nèi)部管理能力、推動國有企業(yè)獲得更大發(fā)展的重要保障。雖然當前我國國有企業(yè)在中層管理人員績效考核工作中存在多種矛盾和問題，但只要依據(jù)科學的理論指導工具，及時研判，找出高質量發(fā)展路上的“攔路虎”，在國有企業(yè)高層管理人員的重視與支持下，就能探索出積極對策建立科學合理高效的考核體系。為此，國有企業(yè)應立足于現(xiàn)狀，不斷加強中層管理人員績效考核體系的科學性、指導性和可操作性，通過對績效考核體系不斷優(yōu)化升級，為企業(yè)高質量長效發(fā)展注入源源不斷的動力。