集團公司資金管理問題探究

楊燕

（上海偉馬國際船舶管理有限公司，上海 200126）

無論是創(chuàng)業(yè)初期還是處于快速發(fā)展時期的集團公司，適合集團自身發(fā)展的資金管理方式各有不同，常見的方式主要有：一是各家公司獨立資金管理， 二是集團通過財資平臺統(tǒng)收統(tǒng)支，三是財務(wù)公司統(tǒng)一管理資金，四是資金池統(tǒng)籌調(diào)配資金等。其中財資平臺和搭建資金池已成為資金集中管理的一種常用而且有效的方式。隨著近幾年跨境資金池在自貿(mào)區(qū)的落地和發(fā)展，資金池不但能為境內(nèi)的集團公司提供資金管理的平臺，而且為跨國集團公司加強跨境流動性管理提供了強有力的支持，實現(xiàn)了母子公司之間雙向的資金互補、本外幣的一體化劃轉(zhuǎn)，提高了集團公司整體的資金運營效率。

一、集團公司資金管理的重要性

（一）有效發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢，保障集團公司日常營運所需的資金

資金是貫穿公司業(yè)務(wù)營運全過程的血液，從采購、生產(chǎn)、庫存、銷售到回款環(huán)環(huán)相扣，集團公司實行資金的統(tǒng)一管理，能有效地將集團內(nèi)部各公司零散的資金集中在一起，通過資金的內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)度和管理，盤活自有存量資金，尤其對于連鎖經(jīng)營的集團公司，可以使成員公司之間的閑置資金和資金短缺形成互補，減少信用風(fēng)險，平衡資金運作，有效發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，保障集團內(nèi)各成員公司日常運營所需的資金，進一步完善集團的資金配置結(jié)構(gòu)，支持業(yè)務(wù)的順利開展。

（二）提高資金周轉(zhuǎn)效率，降低財務(wù)成本，提升集團的融資和償債能力

通過集團公司資金管理，可以在集團的授信額度內(nèi)共享資金池的額度。對于單個公司而言，有閑置資金的公司，通過向集團內(nèi)資金短缺的成員企業(yè)提供貸款并收取利息，獲得額外的收益。對于資金短缺的公司，通過集團內(nèi)部的資金貸款獲得資金，不僅減少了對外融資的難度和繁雜的手續(xù)，而且加快了資金到賬的速度，提高了資金周轉(zhuǎn)的效率和靈活性。通過獲得集團內(nèi)部的優(yōu)惠利率，可以降低單個公司融資成本和利息費用。

就整個集團而言，集團公司內(nèi)部形成的借貸，借貸款利息抵消后整個集團的融資成本大幅降低了，有利于集團業(yè)務(wù)發(fā)展。通過集團公司資本總量不僅可以與銀行商定協(xié)定存款的利率，增加閑置資金的總收益，而且集團整體對外融資的議價能力更強，較容易以低于成員公司的利率獲得融資，降低整體的財務(wù)成本，償債能力同時也得到提升，凸顯資金管理的整體有效性。

（三）規(guī)范使用資金，提高資金管理的透明度，減少監(jiān)管漏洞和壞賬風(fēng)險

集團公司的資金管理主要包括營運資金管理、籌資管理、投資管理和資本運作管理，如何設(shè)置合理的資金架構(gòu)、規(guī)范使用資金就顯得尤為重要。集團公司可以通過設(shè)立資金管理制度和資金使用流程進行統(tǒng)一規(guī)劃，約束并規(guī)范成員公司使用資金。及時掌握集團內(nèi)資金的流入、流出情況和資金動向，增強集團對成員公司的資金監(jiān)控能力，提高資金管理的透明度，減少成員公司隨意支配資金和商務(wù)運營過程中出現(xiàn)的資金監(jiān)管漏洞。用規(guī)則、制度、流程等規(guī)范資金的運轉(zhuǎn)，拓展資金來源多元化，保持良好的資金流動性。同時可以降低壞賬風(fēng)險發(fā)生的概率，提高集團公司的風(fēng)險防控水平。

（四）通過對企業(yè)現(xiàn)金流指標的分析評估公司競爭力

集團公司資金管控過程中，通過對現(xiàn)金流指標的分析，從償債性、靈活性、營利性、增長性等方面，從不同的維度進行分析評估，比如現(xiàn)金銷售的比例、經(jīng)營現(xiàn)金流量的充足率、現(xiàn)金流量與凈資產(chǎn)的比率、投資資本報酬率等指標綜合評估企業(yè)在所處行業(yè)中的水平，結(jié)合市場因素通過與競爭對手比較，向管理層和決策層展現(xiàn)其在市場占有率、成長速度、獲利能力、投資回報和競爭力等方面的實際情況，在公司發(fā)展、戰(zhàn)略布局和實施提供財務(wù)方面的數(shù)據(jù)分析。

二、集團公司資金管理存在的問題

（一）資金收付管理流程不統(tǒng)一、制度不完善

集團內(nèi)成員公司的組織形式和公司性質(zhì)不同，各成員公司的資金管理流程不統(tǒng)一和制度不完善，可能存在一些不規(guī)范行為，尤其是合資或合營公司，容易出現(xiàn)“先斬后奏”的采購或費用、超越權(quán)限的支付，甚至“小金庫”的現(xiàn)象，這些內(nèi)控盲點或集團內(nèi)控中的不規(guī)范行為，有可能違規(guī)給公司帶來損失。另外，集團內(nèi)各成員公司處于企業(yè)發(fā)展的不同階段，在市場上的競爭力不同，即使在同一時期其存量資金和各自的資金需求也各不相同。缺少規(guī)范的管理流程和制度約束，容易造成集團內(nèi)部資金管理的無序和效率低的現(xiàn)象。

（二）缺少資金規(guī)劃，加大財務(wù)風(fēng)險

集團業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開資金的支持，公司業(yè)務(wù)發(fā)展會增加資金需求，企業(yè)除了自有資金，通過對外借款能較快地滿足資金的需求，但同時也拉升了財務(wù)杠桿，增加資金成本，無形之中加大了財務(wù)風(fēng)險。缺少資金規(guī)劃，一旦客戶回款延遲或供應(yīng)商收緊付款期，容易造成資金緊張甚至資金鏈斷裂，使企業(yè)陷入被動局面。對于前期資產(chǎn)投入大、回收期長的成員公司，如果營運達不到設(shè)定的目標導(dǎo)致回收期加長，不僅會長期占用其他成員公司的資金，而且在增加資金成本的同時可能會失去對其他項目的投資機會。

對于跨境業(yè)務(wù)較多的集團公司，匯率的上下波動不受公司經(jīng)營活動控制，尤其是外貿(mào)業(yè)務(wù)比重大的公司。缺少資金規(guī)劃，匯率的波動會加大集團公司在日常營運中面臨的匯率風(fēng)險?？傊?，缺少資金規(guī)劃，企業(yè)容易陷入碎片化的資金管理狀態(tài)，難以從集團的整體利益出發(fā)，由點到面全面統(tǒng)籌管理資金。

（三）缺少信息化管理平臺，資金分散，周轉(zhuǎn)效率低

在傳統(tǒng)管理模式下，各公司有其獨立的財務(wù)團隊管理公司的資金，隨著經(jīng)濟和集團公司業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，資金分散管理的方式無論從成本還是從效率上很難跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。缺少信息化資金管理平臺，集團和成員公司之間信息不對稱，無法在第一時間掌握資金情況，集團公司難從整體上進行統(tǒng)一的資金安排、調(diào)配和管理。比如有閑置資金和有資金需求的公司，由于分散管理資金，相互之間的協(xié)調(diào)能力差，各公司在實際資金管理過程中只考慮自身的資金需求而忽略集團整體資金管理目標，導(dǎo)致集團的協(xié)同效應(yīng)無法最大化。收付分散、賬戶分散，也導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)效率低，不僅增加集團的管理成本，而且制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的進程。

（四）資金考核評價機制不完善

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，很多企業(yè)往往注重銷售收入和利潤方面的考核，對于資金運用資金方面的考核缺少相應(yīng)的約束和獎懲機制。比如，對于成員公司超越權(quán)限審批資金、擅自對外提供擔(dān)保、隱瞞賬戶信息等，很多時候因缺少明確的約束和獎懲措施大事化小、小事化了，使考評評價機制流于形式，一旦出現(xiàn)問題，會對集團企業(yè)帶來難以預(yù)料的損失。對于運營團隊的考核，不少企業(yè)以激勵銷售團隊提高業(yè)績，以實際簽約或銷售完成作為計算獎金的考核點，對于資金的回收期、壞賬率和付款周期等資金方面的考核指標比較寬泛或籠統(tǒng)，只要收回資金，就算達到目標了，這使銷售團隊把重心銷售指標而忽視資金的回收速度和壞賬率，從而影響企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)。

三、集團公司資金管理的完善對策

（一）建立集團資金收支管理流程和監(jiān)管制度

建立統(tǒng)一的資金管理流程和制度可以規(guī)范集團公司的內(nèi)部的資金管理體系，通過共享服務(wù)中心將集團內(nèi)各成員公司納入統(tǒng)一的資金管理平臺。通過聚焦于資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置等關(guān)鍵要素，形成以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線的價值型管理體系。

企業(yè)資金集中管理是指整個集團資金歸納到集團總部，資金總部設(shè)立專職部門對集團資金進行統(tǒng)一調(diào)度，對資金有效管理和運用。常見的有銀行賬戶和營運資金的集中管理，銀行賬戶的集中管理主要包括賬戶開立、授權(quán)、使用、變更、銷戶等控制節(jié)點的設(shè)置和規(guī)范。營運資金的管理通常根據(jù)費用支出的不同類別、金額大小和重要緊急程度等因素設(shè)定不同的權(quán)限和應(yīng)急流程，以“簡化、標準化、流程化”為宗旨，制定集團資金管理的收支流程和相應(yīng)的監(jiān)管制度，并由專人負責(zé)，各成員公司嚴格執(zhí)行。比如，日常經(jīng)營中的付款申請、單據(jù)審核、費用審批、銀行付款到資金結(jié)算，在設(shè)置流程和制度時要著重考慮標準化和高效，以滿足日常營運需求。

對于投資項目的資金，要明確項目支出的節(jié)點、金額、回收期、資本回報率和資金風(fēng)險，在項目有所變化時通過滾動的資金預(yù)算及時更新資金計劃，提前準備好應(yīng)對措施，把錢用到刀刃上。對集團內(nèi)成員公司融資金額和比例達到一定的警戒線，需提示風(fēng)險并提交管理層和決策層進行決斷。構(gòu)建集團公司資金收付管理流程和監(jiān)管制度，不僅是資金管理有序進行、高效流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而且能提高資金管理的效率和質(zhì)量。

（二）做好資金計劃和預(yù)測，加強資金集中管理，實現(xiàn)集團內(nèi)收支平衡

集團內(nèi)部的成員公司由于運營狀況各不相同，尤其是多元化跨國集團公司，由于行業(yè)、地域和發(fā)展階段等情況不同，成員公司存在資源配置不均衡、資金分布不均勻的現(xiàn)象。加強資金集中管理，先通過集團內(nèi)部平衡收支，再進行對外融資解決資金缺口的問題，整體控制融資規(guī)模。各成員公司提前定期做好資金計劃，預(yù)測收款情況、費用開支等情況，由集團統(tǒng)一收集資金需求，調(diào)配資金，定期（月度/季度）根據(jù)實際的資金余額滾動更新集團的資金計劃，調(diào)整實際情況與計劃之間的差異，使資金計劃與實際資金余額之間的差異逐步減少。運用資金計劃和預(yù)測，管理好營運資金流動性，有效運用短期資產(chǎn)，力求邊際收益大于邊際成本。

另外，借助銀行系統(tǒng)的財資平臺，可以快速掌握集團的資金狀況，以較小的運維成本對成員公司的資金進行高效的集中管理，進行統(tǒng)一的劃撥和調(diào)配來實現(xiàn)集團內(nèi)的收支平衡。加強資金集中管理，對收支進行全面、有效的管理，統(tǒng)籌資金、平衡集團內(nèi)收支，從而提高自身的資金管理的質(zhì)量和效率，將資金協(xié)同的效應(yīng)充分發(fā)揮出來。對跨境業(yè)務(wù)多的集團公司，提前做好資金規(guī)劃，加強匯率風(fēng)險意識，通過資金管理鎖定遠期匯率等措施減少匯率波動對公司損益帶來的影響，減少非經(jīng)營性因素對日常營運的影響。

（三）搭建資金池，共享資金池額度，降低融資成本和財務(wù)風(fēng)險

資金池又稱現(xiàn)金池（cash pooling），它的原理是把資金匯集到一起，形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間，用于企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，實現(xiàn)資金的集中控制。資金池通常由一個主賬戶和若干子賬戶組成，集團內(nèi)成員公司在資金池透支作為貸款處理，需要付息；相反，在資金池內(nèi)的閑置資金可以用作放款或向銀行收取利息。資金池內(nèi)的各家公司的利息費用和利息收入保持單獨核算，從整個集團的角度來看融資成本由于內(nèi)部的利息收入和利息費用的相互抵消而大大降低了，而且各成員公司可以共享資金池額度，可融資的金額和靈活性遠遠優(yōu)于單家公司的融資方式。資金池也被越來越多的集團公司用來作為資金集中管理的一個主要方式，不僅可以降低財務(wù)杠桿，而且提高了整體的償債能力，從而也降低了融資成本和財務(wù)風(fēng)險。

2019年3月，國家外匯管理局發(fā)布了《跨國公司跨境資金集中運營管理規(guī)定》（匯發(fā)〔2019〕7號），新政為跨國公司辦理跨境資金集中運營帶來了政策紅利，通過國內(nèi)多幣種資金主賬戶，設(shè)置跨境資金池，集中境內(nèi)成員企業(yè)外債額度和境外放款額度，辦理資金額度的集中管理，允許資金池企業(yè)直接開展結(jié)匯支付?？缇迟Y金池為跨國集團公司實現(xiàn)境內(nèi)外的資金的雙向管理提供了強有力的平臺，實現(xiàn)境內(nèi)外母子公司之間的資金互補和本外幣一體化劃轉(zhuǎn)，提高整個跨境集團公司的運營效率，為集團發(fā)展全球化業(yè)務(wù)發(fā)展提供了有力的保障。

（四）建立明確的考核獎懲機制

集團企業(yè)建立明確的考核和獎懲機制是激勵各成員公司加強資金管理的有效途徑之一。通過公開透明和公平公正的原則，分企業(yè)、分階段、分層次制定考核指標和獎懲措施，加強集團對成員公司在資金管理方面的約束力，同時激勵成員公司積極參與整個集團的資金規(guī)劃。比如，對擅自對外提供擔(dān)保、短貸長投等可能對成員企業(yè)會造成重大損失或嚴重后果的違規(guī)事項采取“零容忍”的措施，約束成員公司在資金管理中的不規(guī)范行為。

對于盲目追求銷售額而忽視資金回收周期和壞賬率的情況，可以將考核的關(guān)鍵點后移至實際收到回款的時間和金額等措施，將資金管理納入營運管理的范圍，將責(zé)任落到實處，逐漸形成良性循環(huán)。通過一系列明確的考核和獎懲機制，規(guī)范集團企業(yè)管理資金，提高資金的整體周轉(zhuǎn)和使用效率，使資金創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合的優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

集團公司的資金管理還有不足和需要完善的地方，但隨著經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)發(fā)展的需要會不斷地優(yōu)化，選擇最佳的資金管理方式，最大程度降低營運資金成本，并改善公司的償債能力。同時，提高集團的資金的資源分配和整合能力，提升資金的使用效率、加強監(jiān)管和減少財務(wù)風(fēng)險，依然是集團公司資金管理的核心內(nèi)容，并為集團拓展業(yè)務(wù)、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供重要的保障。