企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性及實(shí)施策略

夏銘隆

（寧波開發(fā)投資集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315040）

資金是保證企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利進(jìn)行的前期要素，資金管理水平?jīng)Q定了企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展。但是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)自身結(jié)構(gòu)比較特殊，子企業(yè)數(shù)量多，并且分布在不同地區(qū)，在資金管理方面，受到各種因素影響，導(dǎo)致資金問題頻繁出現(xiàn)，讓企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，從而制約企業(yè)更好發(fā)展。為了改變這種狀況，應(yīng)該把集中管理思想滲透其中，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案，確定資金管理里目標(biāo)，并認(rèn)真編制和制定管理方案，將其落實(shí)到位，促進(jìn)企業(yè)資金管理水平提升，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長效發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性

（一）提高資金使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益

對于企業(yè)集團(tuán)來說，也就是在各個(gè)企業(yè)的組合下，根據(jù)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)形成的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟組織，其目的就是在市場競爭中保持優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益快速增加。在企業(yè)集團(tuán)中，資金集中管理作為內(nèi)部控制管理中不可或缺的一部分，通過引進(jìn)集中管理理念，規(guī)避企業(yè)中由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力差異而引發(fā)的資金分配不合理的狀況。通過采用資金集中管理模式，在整合企業(yè)資源的同時(shí)，也能將資金應(yīng)用在具體位置，防止企業(yè)資金大量流失，提高資金使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（二）減少財(cái)務(wù)成本支出，增強(qiáng)企業(yè)融資能力

加強(qiáng)資金集中管理，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)控制資金成本，減少財(cái)務(wù)支出，對增強(qiáng)企業(yè)融資能力和償債能力有著重要作用。在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行發(fā)展中，積極優(yōu)化和完善資金集中管理體系，將融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行擴(kuò)散，降低融資難度，讓企業(yè)集團(tuán)在市場競爭中保持優(yōu)勢，健康發(fā)展[1]。另外，通過資金集中管理，能夠提高資金使用效率，保證將資金應(yīng)用在具體位置，幫助企業(yè)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加快資金流程，保證資金質(zhì)量。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，減少資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營特點(diǎn)，讓其不管是在資金運(yùn)用環(huán)境上，還是在風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)上，都面臨一些挑戰(zhàn)，對于這種狀況，企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理方式，加強(qiáng)對各個(gè)子公司經(jīng)營發(fā)展情況和資金流動(dòng)方向的了解，讓各個(gè)子公司可以強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，調(diào)整資金管理模式，讓企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力不斷提高，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率，為企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供良好條件。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式也就是在企業(yè)集團(tuán)要求下屬各個(gè)子公司不可開立單獨(dú)的銀行賬戶，而是由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一現(xiàn)金收付，真正做到收支兩條線[2]。在這種情況下，各個(gè)附屬部門在資金管理各個(gè)方面，如資金調(diào)配、資金計(jì)算、資金統(tǒng)計(jì)等方面都嚴(yán)格按照企業(yè)集團(tuán)管理要求落實(shí)到位，保證企業(yè)資金使用管理的規(guī)范性和科學(xué)性，防止資金大量堆積而影響資金使用效率。

（二）結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心指的是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體系中的一個(gè)功能機(jī)構(gòu)，其工作職責(zé)在于企業(yè)現(xiàn)金支付和結(jié)算，在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)安排資金清算中心負(fù)責(zé)資金調(diào)度與管理，實(shí)施動(dòng)態(tài)化監(jiān)督管理，把集中管理理念應(yīng)用其中，防止資金隨意消耗，避免資金體外循環(huán)。

（三）集中管理模式

在集中管理經(jīng)營模式中，企業(yè)集團(tuán)不會(huì)對子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與管理，主要是把主動(dòng)權(quán)下放到子公司，企業(yè)享有獨(dú)立的運(yùn)營資本和自主采購的資產(chǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過對子公司信貸情況、負(fù)債率等調(diào)查與管控，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在預(yù)期內(nèi)，降低風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)集團(tuán)的負(fù)面影響。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是由中國人民銀行批準(zhǔn)而成立的一家具有獨(dú)立法人資格的金融機(jī)構(gòu)，在融資渠道方面以吸收集團(tuán)系統(tǒng)中各個(gè)企業(yè)、金融單位投資為重點(diǎn)。這種模式下的財(cái)務(wù)公司屬于企業(yè)集團(tuán)中的控股子公司，主要負(fù)責(zé)企業(yè)資金統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算等工作。并且，金融機(jī)構(gòu)也可以利用其金融同業(yè)市場優(yōu)勢，對企業(yè)融資渠道進(jìn)行擴(kuò)充，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金使用效率和效益的提升。

（五）結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心也就是在企業(yè)集團(tuán)中獨(dú)立設(shè)有的財(cái)務(wù)管理部門，其工作職責(zé)是對各個(gè)子公司資金進(jìn)行規(guī)劃和分配，并對企業(yè)集團(tuán)中成員現(xiàn)金情況進(jìn)行結(jié)算與管理。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)結(jié)算中心賬戶中存量資金，對資金不充足的子公司實(shí)施借貸，從而實(shí)現(xiàn)對各個(gè)子公司資金余額的規(guī)范調(diào)整。內(nèi)部銀行也就是企業(yè)集團(tuán)成立的一個(gè)內(nèi)部資金管理部門，其功能和商業(yè)銀行存在一定的相似性，具體負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司業(yè)務(wù)往來和資金統(tǒng)一調(diào)度。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）資金使用率整體偏低

在企業(yè)集團(tuán)開展資金管理工作時(shí)，如果制定的管理方案缺少可行性與合理性，無法為后續(xù)資金管理工作的正常落實(shí)提供指導(dǎo)，影響管理效果。雖然當(dāng)前一些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到資金管理的必要性，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，采取各種資金管理模式，但是關(guān)于資金集中管理的研究比較薄弱，采用集中管理方式的企業(yè)數(shù)量比較少，通常企業(yè)集團(tuán)和子公司在關(guān)系分配上不夠清晰，一些企業(yè)可能存在子公司未經(jīng)集團(tuán)企業(yè)審批而隨意成立銀行賬戶的狀況，企業(yè)資金分散在各個(gè)子公司中，使得一些閑置資金無法得到科學(xué)使用，不能給企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益。并且部分企業(yè)集團(tuán)在資金管理上缺少統(tǒng)一性，企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法在各個(gè)部門有效傳遞，實(shí)施集中管理[3]。因?yàn)橘Y金信息不全面，企業(yè)管理人員無法從中獲得準(zhǔn)確和完整的信息，企業(yè)集團(tuán)資金管理效果不太理想。

（二）缺少完善的資金集中管理體系

結(jié)合目前情況，一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金管理中，缺少統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理體系不完善，并且各個(gè)子公司在財(cái)務(wù)匯總、統(tǒng)計(jì)和運(yùn)營方式上各不相同，在一定程度上給企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作開展增添難度。受到企業(yè)之間紐帶關(guān)系影響，一些子公司在進(jìn)入到集團(tuán)內(nèi)部以后，依然按照之前企業(yè)單一的管理模式，資金管理效果不理想。并且，在實(shí)際管理中，企業(yè)資金運(yùn)行是資金管理的重點(diǎn)，在此過程中，提前確定資金應(yīng)用與管理流程，給資金流審批工作順利進(jìn)行提供支持。在傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)總部和子公司之間缺少深入交流，無法做到信息的有效傳遞和共享。因?yàn)槿鄙偻晟频馁Y金集中管理體系，再加上資金使用比較孤立，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在資金審批過程中，子公司出現(xiàn)弄虛作假的狀況，向總部申請款項(xiàng)時(shí)多報(bào)或者謊報(bào)資金數(shù)額，企業(yè)總部沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，使得企業(yè)資金無法得到科學(xué)使用，讓企業(yè)集團(tuán)面臨嚴(yán)重的損失。

（三）資金結(jié)算較為分散

在資金結(jié)算過程中，大部分子公司均采用獨(dú)立結(jié)算方式進(jìn)行，但是子公司人員技術(shù)和水平都不滿足企業(yè)集團(tuán)要求，在實(shí)際工作中，無法取得理想效果。部分企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金調(diào)度方面，由于資金分布在各個(gè)位置，資金階段比較分散，增加資金調(diào)度的復(fù)雜性，結(jié)算過程比較復(fù)雜，給企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效果產(chǎn)生一定影響。同時(shí)支付監(jiān)控管理不嚴(yán)，對于一些比較敏感的資金沒有及時(shí)對外公開，也無法保證資金結(jié)算效果。

（四）缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)

在信息化發(fā)展下，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)變得比較復(fù)雜，需要更具多樣化，經(jīng)營也朝著國際方向邁進(jìn)，形成了規(guī)?；透叨燃械墓芾砟Ｊ健榱擞蠒r(shí)代發(fā)展要求，應(yīng)做好各項(xiàng)數(shù)據(jù)整理與分析工作。當(dāng)前，部分企業(yè)集團(tuán)沒有積極引進(jìn)信息化技術(shù)，缺少統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，信息傳遞不通暢，和決策相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算數(shù)據(jù)、投資數(shù)據(jù)和融資數(shù)據(jù)沒有及時(shí)反饋給管理部門，導(dǎo)致企業(yè)管理人員無法制定合理的管理決策，不利于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的快速完成。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施策略

（一）提升閑置資金使用率

為了提高閑置資金使用效率，在開展資金集中管理工作時(shí)，可以把預(yù)算管理理念融入其中，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全面實(shí)施。通過提高資金使用效率，可以幫助企業(yè)集團(tuán)節(jié)約成本，從預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理等方面有序進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)可以要求子公司定期提交資金使用計(jì)劃，總部對資金額度進(jìn)行審批，結(jié)合子公司運(yùn)營情況和資金需求，確定資金統(tǒng)一調(diào)度與管理目標(biāo)，提高資金使用率。在采購環(huán)節(jié)中，子公司對支出資金和生產(chǎn)費(fèi)用按照一定比例進(jìn)行資金考核，從而保證企業(yè)集團(tuán)中每筆資金都應(yīng)用到具體環(huán)節(jié)，真正做到了企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一化管理。

（二）優(yōu)化資金集中管理體系和管理機(jī)構(gòu)

任何企業(yè)在管理方面都設(shè)置了對應(yīng)的管理模式，不同階段管理要求各不相同。企業(yè)集團(tuán)建立資金集中管理機(jī)構(gòu)和體系的目的就是將資金管理理念滲透到各個(gè)目標(biāo)，順利完成資金控制工作，避免資金隨意消耗，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。在建立資金集中管理體系中，需要限制每個(gè)子公司設(shè)置獨(dú)立的銀行賬戶，如子公司在同一家銀行只能設(shè)有一個(gè)收支行戶，而子公司的收入賬戶需要由集團(tuán)企業(yè)指定，支付賬戶額度也應(yīng)按照總部要求支出。

在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)和子公司賬目更加清晰具體，資金存放相對較為集中。企業(yè)集團(tuán)能夠獲得準(zhǔn)確的資金信息，根據(jù)掌握的信息內(nèi)容，對資金管理方案適當(dāng)優(yōu)化，保證管理目標(biāo)順利完成。

在實(shí)際操作中，應(yīng)從以下幾個(gè)方面落實(shí)：一是夯實(shí)基礎(chǔ)工作。如資金預(yù)算管理、銀行賬戶集中授權(quán)管理、資金集中結(jié)算、資金使用決策審批、崗位職責(zé)分配、應(yīng)收票據(jù)管理，通過優(yōu)化資金集中管理方式，推動(dòng)資金集中管理工作順利進(jìn)行。

二是成立獨(dú)立的資金管理機(jī)構(gòu)。結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資金管理要求，對母公司和子公司資金實(shí)施全過程管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)管子公司現(xiàn)金收支情況，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金高效流動(dòng)，防止資金冗余或者閑置，將企業(yè)集團(tuán)資金管理價(jià)值全面發(fā)揮，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金科學(xué)留存。

三是通過成立電子銀行網(wǎng)絡(luò)賬戶，建立由母公司和子公司一同使用的銀行集中賬戶，也就是母公司設(shè)有資金集中賬戶，對子公司銀行賬戶采用統(tǒng)一管理方式。在原則上，各個(gè)子公司只能設(shè)有一個(gè)銀行賬戶，通過優(yōu)化子公司存款超額上繳、資金自動(dòng)繳撥系統(tǒng)，從而控制企業(yè)資金歸集成本。

四是規(guī)范資金集中管理流程。對資金集中管理中各項(xiàng)內(nèi)容規(guī)劃梳理和安排，讓其更具合理性和標(biāo)準(zhǔn)性。加強(qiáng)資金管理機(jī)制建設(shè)，優(yōu)化集中管理內(nèi)容，并在企業(yè)內(nèi)部成立資金集中管理機(jī)構(gòu)，為資金集中管理工作開展提供保障，從而取得預(yù)期管理成果。

（三）規(guī)范資金集中管理審批程序

首先，確定資金集中管理審批權(quán)限。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從資金集中管理角度出發(fā)，確定審批權(quán)限，如資金計(jì)劃部融資管理人員工作權(quán)限是尋找更多融資機(jī)會(huì)、選擇適宜貸款產(chǎn)品、確定合理還貸時(shí)間；資金結(jié)算部門中出納工作人員主要負(fù)責(zé)開立和維護(hù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金賬戶、處理資金收支業(yè)務(wù)、現(xiàn)金存取等，記賬人員負(fù)責(zé)解決企業(yè)集團(tuán)劃撥資金中的賬務(wù)問題，主動(dòng)和各個(gè)子公司會(huì)計(jì)部門交流，及時(shí)核對賬目。

其次，強(qiáng)化資金收支預(yù)算審批。在具體操作中，確定預(yù)算周期管理要求，其中包含了年度預(yù)算、半年度預(yù)算、月度預(yù)算等，從而讓資金預(yù)算審核變得更加規(guī)范與合理。通過在資金收支規(guī)劃方面將預(yù)算管理理念應(yīng)用其中，各個(gè)成員單位定期提供和預(yù)算資金支出的相關(guān)方案需求，總部通過資金定額核算方式，結(jié)合資金使用情況下?lián)芙o子公司，真正做到資金統(tǒng)一管理。

最后，優(yōu)化資金審批流程。在實(shí)際中，通過優(yōu)化資金審批流程，提高資金管理水平，加強(qiáng)資金預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和資金管理目標(biāo)細(xì)化處理，通過預(yù)算管理將其落實(shí)到位，改進(jìn)資金管理方式，成立資金結(jié)算管理機(jī)構(gòu)，對企業(yè)集團(tuán)資金流動(dòng)情況進(jìn)行科學(xué)管控，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警，降低資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。

（四）建立資金管理信息系統(tǒng)

在企業(yè)集團(tuán)中，資金結(jié)算中心屬于一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)，其工作職責(zé)在于對資金賬戶統(tǒng)一管理，各子公司嚴(yán)格按照企業(yè)集團(tuán)下發(fā)的工作要求操作，不可隨意使用和占用資金。結(jié)算中心在負(fù)責(zé)資金統(tǒng)籌工作時(shí)，調(diào)度各個(gè)子公司資金往來結(jié)算，從而防止資金大量沉淀。在信息化背景下，企業(yè)集團(tuán)可以使用信息技術(shù)，建立資金信息化管理系統(tǒng)，對資金運(yùn)行情況進(jìn)行性監(jiān)督和管理，借助先進(jìn)的信息化、數(shù)字化和智能化系統(tǒng)，有效提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，給企業(yè)集團(tuán)改革發(fā)展提供資金保障。

五、結(jié)束語

總而言之，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理情況，依然存在一些問題有待處理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從實(shí)際入手，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定詳細(xì)的管理計(jì)劃，對資金科學(xué)調(diào)配與利用，將資金應(yīng)用到具體位置，真正做到?？顚Ｓ?，防止資金浪費(fèi)或者消耗，提高資金使用率。通過加強(qiáng)資金集中管理，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，并建立完善的資金管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的資金管理環(huán)境，取得預(yù)期資金管理成果，從而促進(jìn)我國企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。