標準成本法在企業(yè)財務成本管理中的應用探究與討論

■馮兆俠 山東佰鑫達鋼品科技有限公司

現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭形勢越來越激烈，不少企業(yè)的管理者都加大了對內(nèi)部經(jīng)濟管理體系的重視，通過各種先進的管理理念、管理工具來完善經(jīng)濟管理體系，通過科學的運行流程、暢通的溝通機制以及規(guī)范的管理制度來應對外部市場、政策等不確定因素給企業(yè)帶來的發(fā)展風險。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理工作的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)在提升自身經(jīng)營效益時，不僅需要提高營業(yè)收入，還需要對包括財務成本在內(nèi)的各項成本費用展開有效控制。為了不斷強化成本控制效果，企業(yè)應正確選用成本控制方法?，F(xiàn)探討企業(yè)應如何通過標準成本法來實現(xiàn)對財務成本的有效管理。

一、標準成本法在企業(yè)財務成本管理中的應用優(yōu)勢

標準成本法是指企業(yè)在市場環(huán)境與市場對其產(chǎn)品需求均較為穩(wěn)定的前提下，依照自身生產(chǎn)經(jīng)營情況來確定標準成本，而后再對比實際發(fā)生的成本與預先設置的標準成本，通過動因分析來明確成本差異的形成原因，以此來調(diào)整成本控制方案。標準成本法的應用優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.有助于強化成本控制力度

在標準成本法之下，企業(yè)可根據(jù)本年度的制造費用、直接人工成本及材料成本的實際核算數(shù)值，同時參考下一年度設置的利潤目標來對下一年度各類產(chǎn)品對應的標準成本進行核算與確定，在此過程中，必須有財務、采購、銷售、生產(chǎn)等相關部門的共同參與和商討。而后再將標準成本視作尺度，分析并不斷縮減標準成本與實際成本之間的差異，相比常規(guī)的成本管理手段，該方法在成本控制方面的效果更加顯著，更有益于實現(xiàn)精細化管理目標。

2.有助于簡化財會工作

運用標準成本法之后，采購部門在按照采購計劃完成原材料的采購任務后，可根據(jù)標準成本來對入庫的原材料進行計價。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部門的人工成本以及材料成本可通過標準單價與實際消耗數(shù)量進行核算，以此來記錄生產(chǎn)成本。進入銷售階段，財務人員也可依照標準成本、出庫產(chǎn)品的數(shù)量及種類來完成相應的成本計算工作。因此，財務人員不需要對各個環(huán)節(jié)所形成的實際成本進行單獨核算，財務成本核算工作得以精簡，成本核算結果也更加精準，賬務處理效率也隨之提升。

3.有助于推進責任管理

實施標準成本法之后，財務部門需要將各項預設的標準成本進行分解，而后再分配到企業(yè)的各個部門以及各個崗位上，所有部門與全體員工都能夠明確自身需要完成的成本管理目標，以此來形成全員參與成本控制的良好管理氛圍，同時也能夠增強各個部門在成本控制中的責任意識。企業(yè)在開展成本考核時，可將各個部門的成本差異視作考核依據(jù)，進而激勵各個部門主動控制財務成本，提高企業(yè)的整體管理水平。

4.有助于增強產(chǎn)品報價的合理性

同一會計年度中的產(chǎn)品所對應的標準成本既處于合理的范圍之內(nèi)，同時也是固定不變的。在產(chǎn)品報價環(huán)節(jié)，可將標準成本視作基礎報價，以此可減輕實際成本因原材料價格調(diào)整而發(fā)生變動時給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失。當實際成本因工藝流程改進以及原材料價格調(diào)整而發(fā)生變化時，管理者可以借助標準成本法來及時獲取便于計算分析的有效信息。

二、標準成本法在企業(yè)財務成本管理中的問題

標準成本法對于企業(yè)本身內(nèi)部控制與管理水平有著較高的要求，同時企業(yè)管理者需要在運用標準成本法的過程中形成戰(zhàn)略與閉環(huán)管理思維，通過不斷發(fā)現(xiàn)與解決問題來增強成本控制能力?，F(xiàn)探討企業(yè)在應用標準成本法時出現(xiàn)的問題。

1.事前控制

企業(yè)在建立標準成本管理體系時，將計算產(chǎn)品成本視作重點任務，對于產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)變動予以高度重視，缺少對生產(chǎn)流程中的成本的有效關注，在生產(chǎn)活動啟動后，才逐步落實成本控制，未實現(xiàn)對標準成本形成來源的精準把控。部分企業(yè)在制定標準成本時，只分析了歷史數(shù)據(jù)與生產(chǎn)作業(yè)過程中的影響因素，利用標準成本法得到的各項財務成本并非實際成本。企業(yè)面對的客戶群體的需求越來越豐富，產(chǎn)品加工技術革新速度持續(xù)加快，對于標準成本的過度依賴導致企業(yè)在市場競爭與對外報價中難以獲得有效的參考數(shù)據(jù)，給自身的發(fā)展收益帶來沖擊。尤其是在面對新產(chǎn)品時，其實際成本與標準成本之間的差異相對極大。這主要是因為新產(chǎn)品在剛剛進入市場后，銷量往往相對偏低，依照產(chǎn)品對制造費用進行分攤時也會比較低，但實際生產(chǎn)環(huán)節(jié)中消耗的材料及人工等費用都很高，其標準成本也因此而出現(xiàn)了估值過低的情況，并影響了報價與為企業(yè)創(chuàng)收的利潤。

2.事中控制

企業(yè)引入標準成本法之后，需要在事中階段依照預設的標準成本來控制財務成本費用。部分企業(yè)通過增加訂單數(shù)量來促使產(chǎn)品生產(chǎn)量提升，以此來降低分攤到單位產(chǎn)品上的固定成本。但是這種成本控制方法能夠發(fā)揮的作用會受到來自客戶需求等方面的限制。也有的企業(yè)通過壓低原材料供應商的價格來控制原材料成本，但可能會促使供應商為保護自身利益而提供劣質材料，導致產(chǎn)品質量得不到保障。若通過減少員工薪資或者削減員工福利待遇來把控人工成本，可能會加劇企業(yè)的人才流失問題。企業(yè)以工單工時為基礎來對制造費用與人工成本展開分配并核算成本數(shù)值，按照前一年度產(chǎn)生的制造費用與工時來進行平均分配率的計算，而后將其視作本年度參照的分配率。但在實際的生產(chǎn)系統(tǒng)中，工藝流程將被不斷改動，這一分配率可能出現(xiàn)難以繼續(xù)適用的情況，與實際成本之間的差距也會越來越大，標準成本無法在盈利情況分析的工作中發(fā)揮作用。

3.事后控制

企業(yè)在分析實際產(chǎn)生成本與標準成本之間的差異時，會對分析結果加以利用，如將其用于部門及員工個人的績效考核中。在運用標準成本法的過程中，企業(yè)也逐步形成了完善的成本考核機制，針對各個部門的資金使用標準提出了明確具體的要求，在推進考核工作時，若部門因成本控制效果良好而產(chǎn)生有利差異，則可獲取相應的物質獎勵，若部門因成本控制不到位而出現(xiàn)不利差異，則需按照獎懲機制接受一定的處罰。不少部門會通過縮減招待費及差旅費等必要性支出來控制成本，以此可能會降低客戶的滿意度。

三、標準成本法在企業(yè)財務成本管理中的應用建議

1.事前控制

為了能夠更好地運用標準成本法，企業(yè)管理層需建立相關的管理制度，在制度中制定與該成本管理方法相關的工作細則與實施要求，并明確具體的責任主體，確保財務等部門都能夠明確自身在標準成本制定以及成本控制中的責任，并積極參與和配合相關工作。企業(yè)可圍繞成本管理工作建立跨越財務、信息管理、生產(chǎn)、采購等多個部門的成本管理團隊，共同推進標準成本管理機制的建立與執(zhí)行工作?？蓪㈩A算管理工作與標準成本法的實施相結合，利用標準成本來完成預算編制，提高編制的精準化程度。在提高標準成本的精細化程度時，可采取以下措施。

一方面，企業(yè)需要對標準成本法的運用思路進行調(diào)整，從而解決當前產(chǎn)品制造費用與人工成本分配環(huán)節(jié)中的問題，確保標準成本能夠切實地與企業(yè)的實際情況相符，對于原材料對應的標準成本可不進行調(diào)整，重新對作業(yè)成本費用展開歸集與劃分，遵循成本效益原則，兼顧作業(yè)性質，依照作業(yè)流程來完成劃分工作，以此來使這部分成本費用能夠被配置與歸集到具體的成本流程之中。制定標準成本時，首先，應劃分現(xiàn)有資源類別，并為其設置標準成本，如生產(chǎn)流程中的工人薪資收入需計入人工成本，管理人員薪資收入需計入制造費用，機加工環(huán)節(jié)中的模具費用需計入機加工成本，按照預設的分配標準來分配各項費用。同時還要依照產(chǎn)品設計圖來明確各類資源的消耗標準，包括消耗方式與消耗量，以此來增強對資源的管控力度。其次，可根據(jù)生產(chǎn)流程形成相應的流程圖，并在此基礎上對各流程的人工數(shù)、工時等數(shù)據(jù)進行計算。再由財務部門結合數(shù)據(jù)庫中的歷史數(shù)據(jù)來完成制造費用費率及人工費率的測算工作，管理層也能夠更加高效精準地掌握各個流程中的制造費用及人工成本與標準成本間差異過大的原因，成本產(chǎn)生的過程將變得更為可視化、直觀化。最后，即可依照歸集到各個流程以及各個部門的制造費用、人工成本來進行標準成本的核算與制定。企業(yè)在日常的財務成本管理工作中，就應注重對各種類別產(chǎn)品的成本相關數(shù)據(jù)進行及時采集，以此為標準成本的形成提供更加充分、可靠的參考依據(jù)。

另一方面，企業(yè)應加大對于標準成本形成源頭的有效把控，保障成本控制能夠直接貫穿所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，具體可采取精細化作業(yè)分析法。對各個部門劃定其所屬的作業(yè)流程，并精準識別其工作內(nèi)容，認定人員需要前往生產(chǎn)一線對各個生產(chǎn)車間的實際工作流程進行了解，與相關人員展開交流，并獲得相應部門的協(xié)助，明確機加工等作業(yè)流程后，需繼續(xù)進行作業(yè)中心的歸集劃分工作，可按照生產(chǎn)線來劃分作業(yè)中心，也可結合作業(yè)性質將流程相似性較強的環(huán)節(jié)劃歸到同一作業(yè)中心之中，或者將多個不同產(chǎn)品共同使用的作業(yè)流程歸集到同一作業(yè)中心之中。以此來進行標準成本的制定、耗費資源的歸集以及后續(xù)成本差異分析等工作。

2.事中控制

財務人員可在各作業(yè)中心中精準地核算出制造費用與直接人工成本分別對應的標準成本，其更加符合實際情況，不會過多地偏離實際成本。

在核算直接人工標準成本的工作中，由于各個部門被劃分到差異化的作業(yè)流程之中，同時也產(chǎn)生了全新的作業(yè)中心，而各作業(yè)中心在標準工時與人工費率上都有明顯的差異，因此必須重新進行計算?？捎缮a(chǎn)部門、工程部門與財務部門先查驗作業(yè)中心的具體直接人工量，同時掌握本年度的累計工單工時。在此環(huán)節(jié)中，應避免出現(xiàn)工作工時與工單數(shù)據(jù)計算重復的錯誤，因為部分人員需要前往多個作業(yè)中心參與生產(chǎn)活動，必須做好工單信息的記錄與核對工作，按照工單數(shù)據(jù)來核定所有作業(yè)中心人員的工作時間與參與數(shù)量。再根據(jù)以往一年的工單工時總數(shù)與人工成本總數(shù)，計算出人工費率。

在核算制造費用時，將作業(yè)流程相似、性質相同的環(huán)節(jié)納入同一作業(yè)中心后，在費用發(fā)生后，即可進行直接錄入。部分生產(chǎn)線在啟動后，只能進行訂單產(chǎn)品的生產(chǎn)，若變換生產(chǎn)對象，則需要對機器設備以及生產(chǎn)模具進行調(diào)整，在浪費生產(chǎn)資源的同時也會導致時間成本增加，在發(fā)生相應的費用之后，可向與之對應的作業(yè)中心進行歸集。若出現(xiàn)無法精準劃分的費用，可將其劃分成各作業(yè)中心共同產(chǎn)生的制造費用。比如，作業(yè)中心具有容納與處理大批量工件的能力時，基于提高生產(chǎn)效率的目標，會需要其同時完成多份訂單的生產(chǎn)任務。在這種情況下，可根據(jù)工時，由各作業(yè)中心來分攤這部分制造費用。利用作業(yè)中心在本年度的工單工時、固定制造費用與變動制造費用，即可分別核算出固定、變動制造費用的費率。

原本的成本控制工作中，即使是同一個部門的設備，在使用上往往也有著較大的差異，這種差異在分攤折舊與成本上均有體現(xiàn)，而為其選取一致的制造費用費率并不能體現(xiàn)設備之間的差異性。經(jīng)過調(diào)整之后，同一部門可被劃分與歸集到不同的作業(yè)中心之中，作業(yè)中心內(nèi)部的設備維修、模具與折舊等費用能夠得到合理分攤，共同形成的費用可根據(jù)工時進行分攤，費用核算結果更具有合理性。同時，同一作業(yè)中心下，人員的技能水平、工作時間、工作精細程度、工作強度以及工資收入水平等都更加相近，可直接采取相同的人工費率。

事中控制工作中，企業(yè)還可借用大數(shù)據(jù)、信息管理系統(tǒng)，收集各類產(chǎn)品、各個生產(chǎn)批次的生產(chǎn)消耗數(shù)據(jù)，對每一件產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的能源消耗與生產(chǎn)消耗進行監(jiān)控，再結合這些數(shù)據(jù)，以更為精細化的方式將成本控制指標配置到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)線及相應的機器設備上，實現(xiàn)對成本的預先控制，增強全體成員的成本把控意識。

生產(chǎn)部門依照標準工時與標準用量，對跟蹤獲取的耗用差異進行分析，再從標準制定、原材料質量、機器設備以及操作人員等角度明確差異產(chǎn)生的原因，從而加大對現(xiàn)場成本的把控力度，相關的信息可通過信息管理平臺共享給財務、采購、技術研發(fā)等部門。采購部門則可按照標準價格調(diào)整采購計劃，實現(xiàn)對總采購成本的把控。

3.事后控制

企業(yè)各部門應每月對財務成本管理工作的推進情況以及成本支出等事項展開回顧，各個作業(yè)中心的負責人員則要詳細分析自身的成本差異，并匯總差異形成的原因。當前的標準成本管理機制下，財務成本控制工作更加精細，標準成本直接對應具體的工作流程，每名員工都肩負管控成本的目標，其對于成本控制的參與積極性得到有效激發(fā)，能夠在相互協(xié)作配合的前提下，抑制生產(chǎn)、采購以及銷售等環(huán)節(jié)的浪費現(xiàn)象。財務部門在完成實際財務成本與標準成本之間的差異分析后，需對造成差異的原因進行判斷，并展開績效考核，在實施獎懲機制時，需結合具體情況來開展相應工作，避免出現(xiàn)盲目強調(diào)有利差異的情況。不同類型的成本差異形成的原因也各不相同，如材料價格差異多是在采購期間產(chǎn)生的，因此在追責時需要求采購部門說明原因，而非對使用材料的生產(chǎn)部門進行追責；材料數(shù)量差異則是在消耗材料過程中產(chǎn)生的，追責主體應為生產(chǎn)部門。在直接人工成本方面，人工效率差異大多是生產(chǎn)部門造成的，但也有較為特殊的情況，如采購部門提供的材料質量較差，導致生產(chǎn)部門需要加大材料的使用量，另外若設備管理部門沒有實現(xiàn)對設備的及時維修與養(yǎng)護，設備會因性能、故障等因素無法保持正常的生產(chǎn)水平。工資差異率與變動制造效率差異指標應由人力資源部門負責管控。變動制造費用耗費差異則應由生產(chǎn)部門進行控制，其需要將不斷變動的制造費用精準地控制到預先制定的彈性預算限額中。

若作業(yè)中心的實際成本超過3 個月均與標準成本之間保持有利差異，并且差異原因并非產(chǎn)量因素，即可予以獎勵與表彰；如果有作業(yè)中心超過3 個月均出現(xiàn)因產(chǎn)量之外的因素而導致的不利差異，則需將其評價結果體現(xiàn)到績效考核成績中。其余的部門不只需要控制成本，更為關鍵的是要確保費用支出行為的合理性，從而增強財務成本管理工作的有效性。

四、結語

標準成本法更適合生產(chǎn)流程標準化程度較高、生產(chǎn)條件相對穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)運用該成本管理工具時，應做好制定標準成本的工作，而后向各個作業(yè)中心分解與下達成本控制指標，督促各部門在生產(chǎn)、采購、銷售等各項經(jīng)營活動中把控成本，拉近實際成本與標準成本之間的距離，事后還需圍繞成本差異以及具體形成原因進行績效考評?？紤]到外部因素給企業(yè)的財務成本帶來的影響，企業(yè)每年都需根據(jù)市場行情、政策調(diào)整等因素，動態(tài)調(diào)整各項標準成本，企業(yè)中的各個業(yè)務部門也應在財務部門的支持下，共同參與和落實對財務成本的把控，以此來切實發(fā)揮出標準成本法的應用優(yōu)勢。