國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合分析

■王玉靜 潤佳物業(yè)服務(wù)（沈陽）有限公司

雖然國有企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中始終處于核心地位，但在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，我國國有企業(yè)正面臨著來自國內(nèi)外企業(yè)日益激烈的競爭。在發(fā)展過程中，國有企業(yè)應(yīng)該積極利用并購，調(diào)動資源，實(shí)現(xiàn)繁榮發(fā)展目標(biāo)。但是，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合往往沒有得到足夠的重視，在新階段，應(yīng)該積極關(guān)注企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合問題，并尋求相應(yīng)的解決方案，以促進(jìn)并購后國企整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、相關(guān)概念分析

并購即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。一般來說，有三種形式的并購，即股票收購、收購和新的合并。但是，合并后的企業(yè)并不是兩個企業(yè)的簡單組合，無論是在組織結(jié)構(gòu)上，還是在管理上，合并后的企業(yè)都會發(fā)生較大的變化。尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的不同，會導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作開展的難度增加。企業(yè)需要通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)拓展，以及組建更加完整的生態(tài)鏈等方式，全力突破當(dāng)下發(fā)展的困境，形成新的發(fā)展優(yōu)勢，通過科學(xué)分配資源，提升自身的競爭力。在并購過程中，要通過優(yōu)化和提高核心企業(yè)競爭力，系統(tǒng)有效地整合戰(zhàn)略與管理、財(cái)務(wù)等，為核心企業(yè)創(chuàng)造更多的機(jī)會，形成更多的交易。而財(cái)務(wù)整合是有效控制并購的最佳手段，對財(cái)務(wù)進(jìn)行有效整合，保障并購后企業(yè)財(cái)務(wù)工作的規(guī)范發(fā)展，這對并購的成功有很大的影響。

二、財(cái)務(wù)整合現(xiàn)狀分析

1.控股企業(yè)缺乏對財(cái)務(wù)整合系統(tǒng)的全面認(rèn)識

在國有企業(yè)并購的過程中，一些企業(yè)沒有意識到財(cái)務(wù)整合對企業(yè)發(fā)展的影響，并且未能形成有效的控制機(jī)制。企業(yè)通常在并購前對目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，在并購領(lǐng)域進(jìn)行了各種形式的相關(guān)準(zhǔn)備，雖然已經(jīng)制訂了計(jì)劃，但一系列整合努力沒有得到考慮，并購后采取的許多措施，尤其是金融整合沒有得到有效實(shí)施，問題沒有得到有效和有針對性的解決，對金融一體化進(jìn)程缺乏監(jiān)督。這是國有企業(yè)合并后財(cái)務(wù)整合失敗的主要原因。財(cái)務(wù)委托按合并日進(jìn)行管理，委托人將對財(cái)務(wù)受托人負(fù)責(zé)，如相關(guān)資產(chǎn)負(fù)債表，它涉及的資產(chǎn)和負(fù)債已經(jīng)轉(zhuǎn)為發(fā)票，信托企業(yè)有義務(wù)在歷史遺產(chǎn)問題上保護(hù)和提高資產(chǎn)價(jià)值，委托人有義務(wù)配合受托人解決存在的問題，合理完成協(xié)議的簽署工作，對財(cái)務(wù)進(jìn)行整合。但是，由于不考慮財(cái)務(wù)整合過程中可能涉及的其他工作內(nèi)容，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、會計(jì)和組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體系、會計(jì)政策和會計(jì)制度、存貨、現(xiàn)金流量、內(nèi)部控制，只是單純地將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合到一起，最終導(dǎo)致金融體系不完善，財(cái)務(wù)整合工作不能得到深入落實(shí)。

2.管理權(quán)與股權(quán)相分離

在國有企業(yè)并購的過程中，財(cái)務(wù)整合還面臨著一個問題，即管理權(quán)與股權(quán)相分離，財(cái)務(wù)合并導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不協(xié)調(diào)，不利于對子公司的財(cái)務(wù)控制，對控股企業(yè)的市場發(fā)展不利，導(dǎo)致股東之間發(fā)生糾紛。通過對不同的國企并購案例進(jìn)行具體分析，能夠明確國有企業(yè)并購的主要動因，包括發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)三個方面實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)的全面優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并通過并購效應(yīng)改變產(chǎn)業(yè)分散、不良競爭等情況，改善產(chǎn)能過剩的情況。通過內(nèi)部整體調(diào)整，提升集團(tuán)核心競爭力。但是在管理權(quán)與股權(quán)相分離的情況下，可能導(dǎo)致管理者對財(cái)務(wù)整合的側(cè)重點(diǎn)與股東對財(cái)務(wù)整合的關(guān)注點(diǎn)不一致，管理者在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程中，更關(guān)注財(cái)務(wù)信息的整合、管理的整合，并以財(cái)務(wù)整合確保母公司能夠全面掌握子公司情況，但是這也會造成母公司在財(cái)務(wù)處理上處于主導(dǎo)地位，“三會”作用不能得到充分發(fā)揮，從而部分事項(xiàng)會引起股東的不滿，形成內(nèi)部矛盾。

3.控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合重管控輕法治

在國有企業(yè)并購下的財(cái)務(wù)整合工作開展的過程中，企業(yè)會通過并購行為，按照稅法政策以及會計(jì)政策對并購后企業(yè)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)合理避稅并降低經(jīng)營成本的目的。通過開展財(cái)務(wù)整合工作，了解并購企業(yè)的資金流管理情況，結(jié)合新發(fā)展需求，形成新的財(cái)務(wù)管理流程，從而實(shí)現(xiàn)資金流的規(guī)范管理。在并購企業(yè)中，以流動比率作為指標(biāo)對股份償還能力進(jìn)行分析能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)被合并后，被合并企業(yè)股份流動比率會逐漸上升，股份償還能力也會有所上升，而資產(chǎn)負(fù)債率會逐步下降，并購企業(yè)整體財(cái)務(wù)情況將得到優(yōu)化并逐漸好轉(zhuǎn)。但是在整合企業(yè)中，往往存在更重視管控、對法制重視程度不足的情況，即以效益最大化、資源配置合理化為主要目標(biāo)，開展財(cái)務(wù)整合工作。但是企業(yè)一體化還必須與建立企業(yè)法治相結(jié)合，按照《公司法》進(jìn)行構(gòu)建。實(shí)際上，國有企業(yè)的并購導(dǎo)致了三重并購、由于母公司與子公司之間的層級關(guān)系、合并前的監(jiān)管權(quán)或控股機(jī)構(gòu)，以及并購的控制地位使其在管理決策中處于更有利的地位，內(nèi)部矛盾制約著財(cái)務(wù)決策造成企業(yè)管理和經(jīng)營效率低下，這可能會影響到企業(yè)并購效果。

4.財(cái)務(wù)整合下管理機(jī)制不完善

國有企業(yè)合并之后，通過財(cái)務(wù)整合會促使資源配置效率顯著提升，管理費(fèi)用也會相應(yīng)減少，從成本方面顯示出財(cái)務(wù)整合的優(yōu)勢。合并企業(yè)在財(cái)務(wù)整合的過程中，通過對管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡化，對部門進(jìn)行合并，能夠有效實(shí)現(xiàn)資源的重整，銷售費(fèi)用率等關(guān)鍵費(fèi)用率指標(biāo)將有所下降，財(cái)務(wù)整合通過減少重復(fù)性銷售支出，達(dá)到了降低銷售費(fèi)用率的效果。部分財(cái)務(wù)工作能夠?qū)崿F(xiàn)流程化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作的優(yōu)化。但是當(dāng)前，許多合并企業(yè)中還存在管理機(jī)制不完善的情況，在組織機(jī)構(gòu)上存在一定的問題，合理的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理活動具有重要作用，實(shí)際上，這也是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的集體分工。而組織結(jié)構(gòu)不完整，會導(dǎo)致決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層管理不一致，如在決策與執(zhí)行方面，可能存在權(quán)責(zé)重復(fù)的問題，董事長、總經(jīng)理身兼數(shù)職，權(quán)責(zé)劃分不明確等，導(dǎo)致在遇到問題時(shí)，一旦不同領(lǐng)導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn)不一致，就會增加問題處理的復(fù)雜性。而再出現(xiàn)問題時(shí)，也會導(dǎo)致部門以及領(lǐng)導(dǎo)推卸責(zé)任。這種情況通常是由于合并前不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同造成的，在合并后如果不能對結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，就會對后續(xù)工作造成嚴(yán)重影響。缺乏明確的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)使得管理職能與公平職能分離，導(dǎo)致管理的二元性和責(zé)任的不確定性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)活動的高重復(fù)性和低效率。

5.存量資產(chǎn)管理效率偏低

在國有企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合上，存在的重要難題就是對被并購企業(yè)“歷史遺留”問題的處置，包括存量資產(chǎn)、不良資產(chǎn)的處理等，以及以往開展的投資活動清理、債券管理等。但是在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程中，受到被合并企業(yè)以往存量資產(chǎn)的處理模式的影響，在進(jìn)行處理時(shí)，部分企業(yè)僅按照自身存量處理方式等開展相應(yīng)的工作，造成提出的方案缺乏系統(tǒng)性，不能綜合考慮被并購企業(yè)的實(shí)際情況，最終導(dǎo)致了資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)盤活困難等問題，而這些不良債券與投資的處置是資產(chǎn)整合必須進(jìn)行處理的環(huán)節(jié)，只有對這些“遺留問題”進(jìn)行合理的處置，才能提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。但是當(dāng)前，許多國有企業(yè)并購后，存量資產(chǎn)的管理效率都較低，由于不能快速對這些問題進(jìn)行有效的處理，造成合并企業(yè)出現(xiàn)存量資產(chǎn)過剩、資源利用不充分、盤活效率低等一系列問題。

三、財(cái)務(wù)整合策略探析

1.明確企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的意義

國有企業(yè)并購背景下，財(cái)務(wù)整合的目的是發(fā)揮整合效應(yīng)，確保利潤增長，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)管理層應(yīng)重視并購后的財(cái)務(wù)整合。為了完成整合工作，必須成立金融整合專員，明確專員的職責(zé)和權(quán)限，在整合過程中，要采用簡化、合理化、系統(tǒng)化、信息化的金融運(yùn)作策略促進(jìn)整合的順利進(jìn)行。國有企業(yè)并購之后，需要開展存量資產(chǎn)整合工作，整合的重點(diǎn)需要包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。管理層需要意識到財(cái)務(wù)整合對于合并企業(yè)發(fā)展的重要意義，綜合分析我國企業(yè)并購的實(shí)例能夠發(fā)現(xiàn)，并購不僅能夠促使企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，促使企業(yè)自身形成更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而且對于減少產(chǎn)業(yè)分散造成的不良競爭、實(shí)現(xiàn)對資源的合理分配等都具有重要作用，但是財(cái)務(wù)整合是這些作用能夠得到充分發(fā)揮的前提，一旦財(cái)務(wù)整合工作不能有效地進(jìn)行，企業(yè)合并后就可能面對“亂賬、壞賬”問題，難以直觀了解“合并效應(yīng)”，了解合并對自身的影響，而通過財(cái)務(wù)整合，能夠促使企業(yè)清晰詳細(xì)地了解合并企業(yè)的情況，以及合并后企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，從而結(jié)合實(shí)際情況，對下一步的發(fā)展決策進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。

2.強(qiáng)化企業(yè)并購后控股企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)的融合

為兼顧股東利益，保障對并購后企業(yè)的有效管控，需要強(qiáng)化企業(yè)并購后控股企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)的融合。首先，并購企業(yè)需要加強(qiáng)對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管控，全面盤點(diǎn)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，結(jié)合并購戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，對自身的管理方案進(jìn)行調(diào)整，確保方案能夠解決并購后企業(yè)面臨的管理問題，并保障股東的權(quán)益。合并企業(yè)需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，完善管理制度，制定全新的各企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)整合上，結(jié)合先進(jìn)財(cái)務(wù)管理辦法，形成完整的財(cái)務(wù)管理制度。充分結(jié)合國家的法律制度規(guī)定，明確合并企業(yè)需要注意的法律問題，避免引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。其次，需要提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能、法律意識、職業(yè)素養(yǎng)，確保財(cái)務(wù)整合工作能夠規(guī)范高效地開展。由于我國的并購多為股權(quán)收購，形式包括獨(dú)資、控股和參股，是繼并購之后最快的企業(yè)行政整合，因此通常由于管理權(quán)的轉(zhuǎn)移而終止，如果不進(jìn)一步整合其子公司，往往會導(dǎo)致其子公司管理混亂。這嚴(yán)重制約了企業(yè)并購雙贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，國有企業(yè)在合并后應(yīng)制定中短期戰(zhàn)略管理方案，使全體股東充分確認(rèn)和行使其股權(quán)，引入現(xiàn)代化激勵辦法，充分激活財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的積極性，從而以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，不斷促進(jìn)管理權(quán)與股權(quán)的融合。

3.在財(cái)務(wù)整合中重視國家法律法規(guī)

企業(yè)監(jiān)管應(yīng)以法治為指導(dǎo)，包括《公司法》、公司章程、公司監(jiān)管框架等。企業(yè)并購后，國有企業(yè)普遍實(shí)行集團(tuán)控制，在集團(tuán)管控的過程中，重點(diǎn)包括兩個方面；一方面是集團(tuán)層面的監(jiān)管規(guī)定；另一方面是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整。在監(jiān)管規(guī)定方面，需要以監(jiān)管為手段，以監(jiān)管制度的細(xì)化為方法，對集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理。集團(tuán)應(yīng)成立獨(dú)立的監(jiān)管部門，通過有針對性的監(jiān)管，以及與內(nèi)部審計(jì)等工作相互配合，確保財(cái)務(wù)整合按照國家法律規(guī)范進(jìn)行，確保財(cái)務(wù)人員能夠規(guī)范自身的行為。在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，需要結(jié)合國家關(guān)于集團(tuán)的有關(guān)規(guī)則，對合并后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，確保各層級形成清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系，各項(xiàng)工作的開展形成規(guī)范的審批程序。集團(tuán)可通過成立專門的結(jié)構(gòu)優(yōu)化小組，結(jié)合法律框架，培養(yǎng)管理人才，并定期組織內(nèi)部審計(jì)糾正錯誤，以保障合并后企業(yè)的運(yùn)行效果。

4.以財(cái)務(wù)整合促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)整合后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過對比被合并企業(yè)的會計(jì)科目、財(cái)務(wù)工作部署等，逐步了解被合并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前整合后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整要點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是以管理流程的優(yōu)化為基礎(chǔ)的，而管理流程的優(yōu)化有賴于建立高效的內(nèi)部控制體系。隨著業(yè)務(wù)活動的增長和變化，需要持續(xù)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。具體需要從協(xié)助制定子公司管理政策和制度并確保其有效履行職能、促進(jìn)企業(yè)監(jiān)管的組織與協(xié)調(diào)、提高制度執(zhí)行力、保障資源整合的科學(xué)性以提升子公司運(yùn)營效益等方面進(jìn)行。需要以集團(tuán)整體制度與發(fā)展戰(zhàn)略為核心，協(xié)助子公司對管理制度進(jìn)行完善，形成一致的會計(jì)科目，通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作，形成規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理模式。通過對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，保障權(quán)責(zé)明確，通過制定處罰條例、激勵制度等，提高制度執(zhí)行力，通過財(cái)務(wù)整合，制定資金盤活策略、負(fù)債問題處理策略等，提高子公司運(yùn)營效益。并對崗位等進(jìn)行合理調(diào)整，確保人盡其才，確保崗位設(shè)置符合市場需求，能夠?yàn)榭蛻籼峁└谩⒏娴姆?wù)。

5.增強(qiáng)企業(yè)并購后控股企業(yè)存量資產(chǎn)的整合

在財(cái)務(wù)整合中，要結(jié)合存量資產(chǎn)等一系列問題，制定庫存整合辦法，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流失衡問題，了解被并購企業(yè)的資源配置特點(diǎn)，細(xì)致了解存量資產(chǎn)的現(xiàn)狀，以及存在的如不良投資、負(fù)債等問題，從而有針對性地制定解決策略。合并后企業(yè)可通過提升資產(chǎn)評估質(zhì)量等手段保障庫存整合工作的高效開展，選擇外部獨(dú)立于并購企業(yè)與被并購企業(yè)的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)，細(xì)致全面地了解被并購企業(yè)財(cái)務(wù)情況，通過專業(yè)評估，確保資產(chǎn)評估的公平公正。在遵循評估原則的前提下，確保評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。而在并購企業(yè)中，并購后相當(dāng)數(shù)量的低效資產(chǎn)可以在不同部門使用，而處于同一行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)可以相互監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)未使用的資產(chǎn)，積極有效地解決低效資產(chǎn)問題，從而為被合并企業(yè)注入新動力，確保集團(tuán)內(nèi)所有資產(chǎn)的流動。在企業(yè)資產(chǎn)整合方面，金融業(yè)應(yīng)通過分析承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)的全部控制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)跨部門高效溝通，實(shí)現(xiàn)對閑置資產(chǎn)的科學(xué)配置，以及對存在問題的快速處理。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)合并后，財(cái)務(wù)整合涉及企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個方面。為了使企業(yè)管理層能夠結(jié)合企業(yè)的條件確定財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)，需要確保及時(shí)、科學(xué)地開展財(cái)務(wù)整合工作，并建立相關(guān)的系統(tǒng)規(guī)劃組織單位，組織協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)整合工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的統(tǒng)一，從而最大限度地提高企業(yè)并購后的整合和協(xié)同程度，確保并購后企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。