淺談醫(yī)院EPC 工程總承包模式

高錫良

（廣東省中醫(yī)院，廣東 廣州 519000）

0 引言

國(guó)家在醫(yī)療事業(yè)方面不段地深耕和改革醫(yī)療布局，在政策的趨動(dòng)下加大醫(yī)療資源的投入與新醫(yī)院建設(shè)速度，建設(shè)管理模式也在改革創(chuàng)新。為更好探討EPC模式在醫(yī)院建設(shè)的運(yùn)用，可以先從醫(yī)院建設(shè)特點(diǎn)展開探討。

1 醫(yī)院建設(shè)特點(diǎn)

按醫(yī)院分級(jí)劃分可分為三級(jí)，每級(jí)分甲、乙、丙三級(jí)，三級(jí)醫(yī)院增設(shè)特級(jí)，所以醫(yī)院共分三級(jí)十等。按病種劃分可分為綜合、中醫(yī)、中西醫(yī)結(jié)合、專科、婦幼保健院等醫(yī)院類型。按建設(shè)規(guī)模劃分還可分為200 床、300床、400 床、500 床、600 床、700 床、800 床、1000 床等。

醫(yī)院業(yè)務(wù)部門一般分為門診部、醫(yī)技部、住院部，每個(gè)部門配不同業(yè)務(wù)的醫(yī)療科室。門診部?jī)?nèi)設(shè)內(nèi)科、外科、眼科、耳鼻喉科、婦科、產(chǎn)科、兒科、耳鼻喉科、眼科、皮膚科、中醫(yī)科等。醫(yī)技部?jī)?nèi)設(shè)檢驗(yàn)科、影像科、病理科、輸血科、中心供應(yīng)等。住院部根據(jù)門診部科室配置住院病房。醫(yī)療科室依據(jù)不同業(yè)務(wù)病種配置工作人員、設(shè)備，依據(jù)使用特點(diǎn)完成醫(yī)患分流、人貨分流、潔污分區(qū)的建設(shè)。除門診、醫(yī)技和住院樓的科室外，醫(yī)院還需配置住院、門診、病人、院感、病案、物資采購(gòu)、教學(xué)等管理部門。

為了推進(jìn)醫(yī)療事業(yè)發(fā)展，隨著綜合國(guó)力顯著增強(qiáng)、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展、建設(shè)能力提升，為適應(yīng)新時(shí)期醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的需要，發(fā)改委、建設(shè)部、衛(wèi)生部、生態(tài)環(huán)境部、消防局、規(guī)劃局等多部門不斷在醫(yī)院環(huán)境、學(xué)科建設(shè)與管理方面完善制度建設(shè)和發(fā)布規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

過去，醫(yī)院建設(shè)普遍采用著傳統(tǒng)的施工總承包模式（簡(jiǎn)稱“傳統(tǒng)模式”），醫(yī)院需主持項(xiàng)目立項(xiàng)、用地審批、可行性研究、規(guī)劃報(bào)建、專業(yè)報(bào)建的部門報(bào)建與審批工作，完成監(jiān)管、勘察、設(shè)計(jì)、施工等實(shí)施單位的招投標(biāo)工作，壓實(shí)施工質(zhì)量、工期進(jìn)度，竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算等的工程管理工作。當(dāng)中，如果醫(yī)院招回來的施工總承包單位（簡(jiǎn)稱“總包”）管理能力弱，項(xiàng)目推進(jìn)阻力將會(huì)很大。由于管理責(zé)任關(guān)系復(fù)雜、參建單位多、專業(yè)化程度高、承包單位專業(yè)之間存在施工作業(yè)面交叉多、交接工作大、設(shè)備安裝調(diào)試工藝復(fù)雜、醫(yī)院項(xiàng)目的個(gè)性化要求高的原故，致使醫(yī)院建設(shè)困難重重[1]。

醫(yī)院一般由總務(wù)科或基建辦負(fù)責(zé)管理新建工程，如果新醫(yī)院采用傳統(tǒng)模式建設(shè)，加上普遍醫(yī)院缺少新建院區(qū)機(jī)會(huì)，建設(shè)任務(wù)時(shí)往往因醫(yī)院管理人材少、經(jīng)驗(yàn)不足而出現(xiàn)各種管理效率低、管理失控、工期延誤、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)被降低的問題。

近年來建設(shè)管理模式呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展特點(diǎn)，為了貫徹落實(shí)國(guó)家高質(zhì)量發(fā)展要求，2003 年住建部印發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程序項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2005 年建設(shè)部、國(guó)家發(fā)展改革委和財(cái)政部等聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》，2019 年國(guó)家發(fā)展改革委和住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》等相關(guān)政策提出EPC 工程總承包的概念，鼓勵(lì)建筑企業(yè)開展承接含工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的EPC 工程業(yè)務(wù)。

2 EPC 模式的優(yōu)點(diǎn)

在國(guó)際上EPC 模式并不是新的建設(shè)模式，它是得到一些發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛認(rèn)可的管理模式，它的優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)如下。

（1）可以進(jìn)一步促進(jìn)和解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等專業(yè)之間在各階段出現(xiàn)的融合和銜接問題。對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計(jì)缺陷、設(shè)計(jì)深度不足和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的問題，風(fēng)險(xiǎn)都由總包單位承擔(dān)，同時(shí)也會(huì)減少因施工或設(shè)計(jì)原因?qū)е马?xiàng)目出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更的發(fā)生概率。

（2）醫(yī)院與總包單位的工作范圍和責(zé)任界面更為清晰，建設(shè)期間的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)和管理責(zé)任由給總包單位負(fù)責(zé)。

（3）提高限額設(shè)計(jì)的可行性，降低概算的突破風(fēng)險(xiǎn)，提升控制建設(shè)成本和風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（4）能夠最大限度地發(fā)揮參建單位各方的優(yōu)勢(shì)，健全設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理制度，調(diào)節(jié)交差作業(yè)矛盾和協(xié)調(diào)難度。

（5）進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院管理責(zé)任，簡(jiǎn)化醫(yī)院非必要的招投標(biāo)工作，化解醫(yī)院參與協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工管理的問題，讓醫(yī)院從具體非必要的煩瑣事務(wù)中解放出來。

3 EPC 模式的缺點(diǎn)

EPC 模式有縮短建設(shè)周期、降低投資成本和控制建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)等的優(yōu)點(diǎn)，其正慢慢被市場(chǎng)接受和推廣。EPC模式雖然是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過程的總承包管理模式，但由于EPC 模式在國(guó)內(nèi)起步較晚，管理方面的經(jīng)驗(yàn)仍然不足，缺少頂層設(shè)計(jì)與管理，受著傳統(tǒng)模式影響EPC 模式的運(yùn)用還存在一定的市場(chǎng)局限性[2]。

在醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的建筑除了常規(guī)的土建、結(jié)構(gòu)、電氣、曖通、消防專業(yè)外，還有存在大量有區(qū)別于其他公共建筑的醫(yī)療工藝、醫(yī)療設(shè)備、院感、問診治療等的醫(yī)療需求，以及醫(yī)院發(fā)展不可忽略的教、研、產(chǎn)等多方向多領(lǐng)域的使用需求。EPC 模式當(dāng)遇到建筑行業(yè)的有著航母級(jí)別稱謂的醫(yī)院建筑時(shí)就突顯出了它存在著眾多的管理不適應(yīng)性，在建設(shè)模式上其缺點(diǎn)具體表現(xiàn)如下。

（1）缺乏設(shè)計(jì)、管理、實(shí)施等專業(yè)人才。很多的EPC總承包單位（簡(jiǎn)稱“EPC 單位”）都是近幾年才發(fā)展起來的，加上醫(yī)院的建設(shè)案例相比其他類型的房建項(xiàng)目在建設(shè)數(shù)量上還是較少，具有參與醫(yī)院建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工人才相比更少，醫(yī)院分類、醫(yī)院工藝和設(shè)計(jì)與管理規(guī)范的復(fù)合型人才就更少。我們舉個(gè)三甲綜合醫(yī)院的例子，普通門診的醫(yī)療業(yè)務(wù)房間類型就有上百個(gè)之多，這還沒算上其他的醫(yī)技、住院、科研、藥劑、醫(yī)療設(shè)備、后勤、院感、智能化、醫(yī)療供應(yīng)鏈等的眾多醫(yī)療應(yīng)用與資源供給專項(xiàng)需求。由于醫(yī)院項(xiàng)目的獨(dú)特性，在這么龐大的醫(yī)院建設(shè)中，一般沒有做過醫(yī)院項(xiàng)目的EPC 單位中的優(yōu)秀設(shè)計(jì)人員、施工管理等專業(yè)人員都會(huì)顯得“不專業(yè)”。對(duì)于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足的設(shè)計(jì)師，通過平面布局圖去分析醫(yī)療流程的合理性，他們也只能看出消防、規(guī)劃等非醫(yī)療屬性的問題，至于醫(yī)療工藝流程他們并不了解以及無(wú)從下手。因此設(shè)計(jì)工作交由沒有醫(yī)療設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)人員完成，將導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作存在著諸多設(shè)計(jì)不到位的不可控的現(xiàn)象，再加上各專業(yè)相互缺少溝通、設(shè)計(jì)專業(yè)協(xié)調(diào)性差的問題，設(shè)計(jì)方案將影響后續(xù)的工程概算、預(yù)算編制的造價(jià)工工作，造價(jià)將出現(xiàn)大量缺漏項(xiàng)的情況，成果偏離市場(chǎng)的建設(shè)造價(jià)合理性，給后期管理埋下諸多的爭(zhēng)議事項(xiàng)和給使用運(yùn)營(yíng)埋下諸多的安全風(fēng)險(xiǎn)[3]。

（2）招標(biāo)過于簡(jiǎn)化，實(shí)施過程涉及造價(jià)問題爭(zhēng)議多。EPC 項(xiàng)目是根據(jù)可行性研究報(bào)告批準(zhǔn)的估算金額作為控制價(jià)招標(biāo)，招標(biāo)包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的工作范圍，招標(biāo)沒有具體設(shè)計(jì)圖紙，需EPC 單位中標(biāo)后進(jìn)行建筑、室內(nèi)、景觀等專項(xiàng)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，接著完成初步設(shè)計(jì)和概算，再接著完成施工圖設(shè)計(jì)和預(yù)算，以確保建設(shè)單位投資的被有效利用。

這種招標(biāo)方式優(yōu)點(diǎn)是它的招標(biāo)方式簡(jiǎn)單、快捷，完成招標(biāo)后由中標(biāo)EPC 單位進(jìn)行平衡設(shè)計(jì)與施工的造價(jià)問題。缺點(diǎn)是雙方在招投標(biāo)過程無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估中標(biāo)后各自收益情況，所以存在一定建設(shè)與責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。在招標(biāo)實(shí)施內(nèi)容與界面不清晰的情況下，為了控制風(fēng)險(xiǎn)利益最大化，完成招標(biāo)后EPC 單位往往出現(xiàn)需求簡(jiǎn)配、檔次降低、偷工減料，工程質(zhì)量常出問題的情況。對(duì)于醫(yī)院建設(shè)最重要的醫(yī)療專項(xiàng)EPC 單位往往忽略需求，內(nèi)招專項(xiàng)分包的單位比選耗時(shí)長(zhǎng)、無(wú)休止壓價(jià)。專項(xiàng)單位為了接到項(xiàng)目在無(wú)合理利潤(rùn)情況下采用低價(jià)接單。如果遇到一個(gè)不按時(shí)付款的EPC 單位，專項(xiàng)單位將無(wú)法履約合同工期延誤。如果EPC 工程本身存在可研估算價(jià)脫離市場(chǎng)水平的，EPC 單位必然會(huì)努力通過調(diào)整設(shè)計(jì)效果、裝飾用材、降低裝飾標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備減裝減配和壓榨分包管理費(fèi)的方法讓建設(shè)單位提高項(xiàng)目投資額，以此達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)[4]。

（3）管理制度不完善，責(zé)任追究困難。隨著建筑市場(chǎng)的變化，為了減輕自身的經(jīng)營(yíng)成本，一些具有知名度的企業(yè)慢慢變成了皮包公司，將中標(biāo)項(xiàng)目轉(zhuǎn)包收取當(dāng)中“項(xiàng)目管理費(fèi)”。轉(zhuǎn)包單位為獲取到更大的利潤(rùn)，也將想出各種層出不窮的手段降低建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)減配落地，這樣將給項(xiàng)目帶來大量的不確定性。由于項(xiàng)目自身的管理制度存在漏洞不鍵全，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，總包和分包會(huì)各找理由將責(zé)任相互推諉，如果還遇上個(gè)只收錢不干活的監(jiān)理單位，以及只為政績(jī)、忽略質(zhì)量訴求的代建單位，項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、醫(yī)院需求就很難落地。

（4）設(shè)計(jì)工作不按需求落圖。設(shè)計(jì)工作屬于EPC 單位的工作范圍，醫(yī)院的醫(yī)療需求在設(shè)計(jì)階段就得不到充分理解，因此建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)大大下降。當(dāng)完成施工圖設(shè)計(jì)工作后，醫(yī)院因業(yè)務(wù)調(diào)整想提出方案調(diào)整，其大多數(shù)結(jié)果都是沒有調(diào)整成功。

4 EPC 模式所存在問題的根源

國(guó)內(nèi)眾多醫(yī)院EPC 項(xiàng)目一直存在問題的原因如下。

（1）醫(yī)院存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。醫(yī)院對(duì)建設(shè)管理單位、EPC單位存在一定的幻想，相信EPC 項(xiàng)目的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的概念，并認(rèn)為這些概念可以在項(xiàng)目當(dāng)中得到運(yùn)用。致使醫(yī)院的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門對(duì)設(shè)計(jì)工作麻痹大病、不夠重視、需求論證不充分、大舉差不多主義、抱有以后再繼續(xù)完善的僥幸心理，由于相信和依賴建設(shè)管理單位和EPC 單位的管理能力，所以缺少參與施工圖設(shè)計(jì)的審查工作和現(xiàn)場(chǎng)施工的監(jiān)督工作[5]。

（2）建設(shè)管理單位履職盡責(zé)不力。建設(shè)管理單位沒有起到應(yīng)有的管理職責(zé)，對(duì)醫(yī)院需求的訴求重視力度不足，對(duì)醫(yī)院的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠，缺少有經(jīng)驗(yàn)的專人跟進(jìn)醫(yī)院需求的落圖審查工作，致使圖紙存在醫(yī)療需求未落實(shí)、實(shí)施范圍不準(zhǔn)確、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、設(shè)計(jì)內(nèi)容缺失、設(shè)計(jì)成果前后矛盾等的設(shè)計(jì)問題無(wú)力解決。

（3）監(jiān)理單位監(jiān)管不到位，沒有把好監(jiān)督關(guān)。施工單位為著自身利益的考量，在看樣定板階段經(jīng)常采用品牌互仿、系列互仿的訂制型產(chǎn)品偷換概念，未經(jīng)看樣封板確定材料擅自進(jìn)場(chǎng)施工，或是現(xiàn)場(chǎng)在精裝施工圖紙、二次機(jī)電圖紙和相關(guān)專項(xiàng)圖紙還未完成或定稿時(shí)就超前施工，找各種理由回避問題造成既成事實(shí)不返工需求得不到響應(yīng)。

5 EPC 模式的實(shí)施建議

為進(jìn)一步完善EPC 模式制度，讓EPC 模式發(fā)揮它更大的應(yīng)有作用，以下是一些建議。

（1）醫(yī)院一定要明確自身的參建角色，強(qiáng)化管理切實(shí)履行主體責(zé)任。加強(qiáng)技術(shù)與管理力量的投入，在容易發(fā)生建設(shè)偏離醫(yī)院需求、過程監(jiān)督不實(shí)的環(huán)節(jié)更要醫(yī)院參與其中及時(shí)糾偏，充分發(fā)揮“主人翁”精神。

（2）盡早調(diào)動(dòng)醫(yī)院使用部門參與建設(shè)環(huán)節(jié)，明確部門職責(zé)，具體化裝修交付標(biāo)準(zhǔn)，確定醫(yī)療工藝流程、設(shè)計(jì)原則，確保其需求得到解決。

（3）在EPC 單位的招標(biāo)階段，積極參與招標(biāo)文件的制定，參與醫(yī)院建設(shè)需求的編制工作，并且確定好招標(biāo)文件當(dāng)中設(shè)計(jì)成果、推薦品牌、醫(yī)療需求專編的需求準(zhǔn)確性。

（4）通過科室培訓(xùn)、外出調(diào)研的方式加強(qiáng)醫(yī)院項(xiàng)目管理者的臨床醫(yī)學(xué)、建筑技術(shù)、項(xiàng)目管理、協(xié)調(diào)能力的復(fù)合型人才培養(yǎng)，以進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)院建設(shè)的核心作用，深化基建與臨床的協(xié)同建設(shè)。

（5）在設(shè)計(jì)過程中全過程參與各階段的設(shè)計(jì)工作，積極進(jìn)行圖紙需求審查，確保需求落圖穩(wěn)定且準(zhǔn)確。

（6）在總包進(jìn)行醫(yī)院專項(xiàng)分包遴選過程中，全過程參與分包的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、履約能力的審查工作，避免不良企業(yè)進(jìn)入項(xiàng)目產(chǎn)生質(zhì)量和工期問題。

（7）在看樣定板過程中全過程參與裝飾材料、設(shè)備等所有的材料看樣定板、品牌確定工作。

（8）涉及醫(yī)院采購(gòu)的家具、軟裝、醫(yī)療設(shè)備盡快完成采購(gòu)，爭(zhēng)取與項(xiàng)目同步建設(shè)。

（9）在項(xiàng)目建設(shè)施工過程中全過程組織醫(yī)院管理力量與建設(shè)管理單位一齊參與現(xiàn)場(chǎng)巡場(chǎng)、監(jiān)督施工工作。

（10）醫(yī)院提前思考制定代理制衡機(jī)制預(yù)案。醫(yī)院通過自身謀事不謀權(quán)的管理方法協(xié)調(diào)好自身與建設(shè)管理單位、監(jiān)理、總包等各方之間的角色關(guān)系，從而形成有效的各方制衡機(jī)制，避免因建設(shè)管理單位的管理缺陷造成的醫(yī)院損失。

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，醫(yī)院是民生工程和人民身心健康保障。為了讓新醫(yī)院能按使用需求落地，讓每個(gè)患者、醫(yī)護(hù)人員用的放心和安心。EPC 模式還需進(jìn)一步健全EPC 工程的網(wǎng)格化管理體系、壓實(shí)各方主體責(zé)任，建議醫(yī)院一定要全過程參與EPC 項(xiàng)目管理工作。