會(huì)計(jì)信息化下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）戰(zhàn)略性建設(shè)流程分析

付嬈

［摘 要］現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，使得集團(tuán)企業(yè)僅僅依靠單一的財(cái)務(wù)模式難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，許多集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以解決企業(yè)由于規(guī)模大產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差、信息傳遞失真等問(wèn)題。本文以A集團(tuán)為例，討論其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的合理性和必要性，對(duì)其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略性建設(shè)流程進(jìn)行創(chuàng)新性設(shè)計(jì)。

［關(guān)鍵詞］FSSC；會(huì)計(jì)信息化；建設(shè)；流程

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.13.017

［中圖分類(lèi)號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1673-0194（2023）13-0061-04

0? ? ?引 言

財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)采用現(xiàn)代信息共享系統(tǒng)和手段處理相關(guān)財(cái)務(wù)工作的一系列措施，其目的是保障整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，主要是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）建設(shè)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略是一種必然選擇，企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以有效地降低經(jīng)營(yíng)成本，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控，使企業(yè)更適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。

1? ? ?A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和痛點(diǎn)

1.1? ?A集團(tuán)公司背景介紹

A集團(tuán)公司是我國(guó)極具實(shí)力和規(guī)模的國(guó)有建筑企業(yè)。A集團(tuán)公司2015年度進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到412億元。經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋工程建設(shè)、設(shè)計(jì)、裝備制造、資本運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域。其中，建筑工程承包是公司的核心和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，包括鐵路、公路、城市交通、水利水電、房屋建筑、橋梁等方面的工程承包。公司現(xiàn)已發(fā)展成為一個(gè)具有較完整的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)為業(yè)主提供一站式服務(wù)的大型建筑工程綜合承包商。

A集團(tuán)公司總部位于中國(guó)上海，擁有10家全資子公司，為全國(guó)各省、自治區(qū)、直轄市提供建筑施工和其他服務(wù)，并在非洲、亞洲、南美洲等國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展基建業(yè)務(wù)。目前，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)—公司—項(xiàng)目部（非法人單位）三個(gè)層次。A集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是：項(xiàng)目單位小，業(yè)務(wù)單一，成本業(yè)務(wù)筆數(shù)小，成本核算業(yè)務(wù)少，費(fèi)用及付款業(yè)務(wù)較多。

1.2? ?A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的不足

1.2.1? ?財(cái)務(wù)管理信息化程度不高

建筑企業(yè)因其特有的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)方式，存在子公司地域分布范圍廣、財(cái)務(wù)主體多等特點(diǎn)。部分工程建設(shè)項(xiàng)目地處深山，遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋難度大，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)難度大。一些國(guó)外工程項(xiàng)目不能在當(dāng)?shù)亟⑿畔⑾到y(tǒng)，也不能與國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，這就造成了很多管理工作不能得到有效的信息化支持，財(cái)務(wù)管理信息化程度較為落后。

1.2.2? ?管控難度大

A集團(tuán)公司核算單位分布在全國(guó)各地。公司總部、子公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量水平不一，使得管控風(fēng)險(xiǎn)較高、財(cái)務(wù)資源閑置。

此外，由于施工單位的特殊性，A集團(tuán)公司項(xiàng)目部往往是管理單位中的最小單位，且不在同一區(qū)域內(nèi)，分布廣泛，流動(dòng)性強(qiáng)。盡管總部有詳盡的規(guī)章制度、財(cái)務(wù)委派制度及流程審核制度，但是由于機(jī)制、手段、距離等因素的制約，使得公司管理層難以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。

1.2.3? ?資金集中程度不高

受屬地結(jié)算、業(yè)主監(jiān)管等因素的影響，A集團(tuán)公司存在賬戶(hù)數(shù)量眾多、資金相對(duì)分散等問(wèn)題。該公司擁有5 000多個(gè)銀行賬戶(hù)，開(kāi)戶(hù)行遍布全國(guó)。資金集中和遠(yuǎn)程監(jiān)督是公司面臨的最大問(wèn)題，公司只能通過(guò)定期檢查、事后審計(jì)等手段實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)督，而不能有效地提升資金集中度，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

2? ? ?A集團(tuán)公司FSSC戰(zhàn)略定位設(shè)計(jì)與規(guī)劃

2.1? ?建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)包括三部分：成本降低、風(fēng)險(xiǎn)可控、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過(guò)流程優(yōu)化、系統(tǒng)改善、減少核算人員可以促進(jìn)成本降低；財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)透明可以促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)可控；基礎(chǔ)核算轉(zhuǎn)型為標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)流程，解脫一線(xiàn)財(cái)務(wù)人員充實(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能，支持財(cái)務(wù)分析、控制、預(yù)警預(yù)測(cè)等也可促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型［1］。

本文從“人、事、時(shí)、地、物”五個(gè)方面，分析總結(jié)當(dāng)前集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，論證集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性，并作為分析共享中心建設(shè)目標(biāo)的依據(jù)?！叭恕贝砹私鈫?wèn)題涉及的對(duì)象是誰(shuí)，包括人、單位、團(tuán)隊(duì)等；“事”指遇到什么事情、與什么事情相關(guān)聯(lián)、有多少事情；“時(shí)”代表遇到的問(wèn)題是否存在時(shí)間長(zhǎng)短、效率高低等；“地”代表地域影響因素等；“物”代表有什么資源，缺什么資源等。建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的理由如下。

①人：財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)人員緊缺。②事：企業(yè)“做大做強(qiáng)”的自身需要，與國(guó)資委“管理提升”活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)的要求相結(jié)合。③時(shí)：子公司財(cái)務(wù)人員多，管控難度大，且各個(gè)業(yè)務(wù)的處理時(shí)效和流程管控的難度比較大。④地：公司的項(xiàng)目部門(mén)分散，核算單位覆蓋范圍廣，管控地域跨度大。⑤物：信息系統(tǒng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，形成信息孤島，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致。⑥其他：子公司的財(cái)務(wù)中心比較多，資金分散，管控難度大。

2.2? ?職能定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，完善組織架構(gòu)則是其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)［2］。其職能定位的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，如圖1所示。

2.2.1? ?公司內(nèi)部服務(wù)（基本模式）——內(nèi)部職能部門(mén)

最開(kāi)始很多企業(yè)想建立FSSC管理模式，就是僅為公司內(nèi)部的一些單位提供服務(wù)，即將其職能定位為內(nèi)部服務(wù)?；灸Ｊ揭馕吨鵀榧瘓F(tuán)內(nèi)各個(gè)分、子公司提供一些公司日常核算的集中處理，提供行政指令下的內(nèi)部服務(wù)。其服務(wù)范圍相對(duì)較小，只是提供內(nèi)部服務(wù)。

2.2.2? ?獨(dú)立運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體（市場(chǎng)模式）

市場(chǎng)模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的責(zé)任主體，需要與客戶(hù)方以雙方自愿的方式，簽訂服務(wù)水平協(xié)議?；谶@個(gè)服務(wù)水平協(xié)議去規(guī)定服務(wù)的內(nèi)容，提高服務(wù)質(zhì)量、對(duì)服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，具有一定的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.3? ?單獨(dú)營(yíng)利組織（獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展到高級(jí)階段會(huì)采用獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，成為一個(gè)營(yíng)利性組織，一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，一個(gè)法人單位，可以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。服務(wù)對(duì)象可以是公司內(nèi)部的一些單位，也可以是外部的一些單位，同時(shí)也可以向外部單位提供咨詢(xún)服務(wù)與業(yè)務(wù)集中處理服務(wù)。

職能定位部分需要分析其適合外部市場(chǎng)還是內(nèi)部市場(chǎng)。可以圍繞兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析：首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃的服務(wù)對(duì)象方面，其服務(wù)對(duì)象是集團(tuán)整體，涉及下設(shè)的子公司和業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目部。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位和發(fā)展方向，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于發(fā)展的初期階段，組織內(nèi)部的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)與決策權(quán)統(tǒng)一在公司總部，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的事務(wù)都由總部管理，二者聯(lián)系緊密。因此，應(yīng)該將其職能定位在內(nèi)部服務(wù)方面。

2.3? ?建設(shè)模式

FSSC建設(shè)有以下四種模式。

2.3.1? ?集團(tuán)共享中心

以集團(tuán)為基礎(chǔ)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，中心實(shí)行完全集中制度并為整個(gè)集團(tuán)提供服務(wù)。有統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，利于加強(qiáng)集中管控，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2? ?板塊共享中心

將集團(tuán)產(chǎn)業(yè)劃分為多個(gè)不同的板塊，每個(gè)板塊建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。可以根據(jù)行業(yè)特色進(jìn)行分類(lèi)，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

2.3.3? ?區(qū)域共享中心

按區(qū)域進(jìn)行劃分，每個(gè)區(qū)域建設(shè)一個(gè)為區(qū)域運(yùn)營(yíng)單元服務(wù)的財(cái)務(wù)共享中心。區(qū)域中心與業(yè)務(wù)單位距離較近，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)響應(yīng)速度快，便于不同層級(jí)之間的溝通交流。

2.3.4? ?項(xiàng)目共享中心

通常進(jìn)行特大型項(xiàng)目建設(shè)的法人單位為實(shí)現(xiàn)資金封閉運(yùn)作、項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃而成立財(cái)務(wù)共享中心。這個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)的多家法人之間可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，項(xiàng)目?jī)?nèi)資金運(yùn)作統(tǒng)一，可以統(tǒng)籌管理，信息交流快。

2.4? ?選 址

選址需考慮環(huán)境因素、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等諸多方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址地點(diǎn)建議選擇在上海市，其理由如下。

2.4.1? ?環(huán)境方面

上海經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、總量大，城市競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)起到支撐作用；人均GDP高，有地緣優(yōu)勢(shì)，發(fā)展能力強(qiáng)；有豐富的優(yōu)惠政策，包括社保減免政策、稅收優(yōu)惠政策、落戶(hù)政策、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策、人才補(bǔ)貼政策等；與總部所在地一致，讓溝通更便捷高效。

2.4.2? ?人力資源方面

上海擁有較多的知名高校，當(dāng)?shù)亟逃礁撸姸嗳瞬艆R集；當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多，有利于人才后續(xù)培養(yǎng)。

2.4.3? ?基礎(chǔ)設(shè)施方面

交通便利，通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣，便于與其他子公司聯(lián)絡(luò)；城市綠化和公共服務(wù)好，有利于員工身心健康，提升員工滿(mǎn)意度。

2.5? ?建設(shè)原則與策略

2.5.1? ?建設(shè)原則

A集團(tuán)公司遵循以下原則建設(shè)FSSC：事權(quán)不變?cè)瓌t、標(biāo)準(zhǔn)集中與數(shù)據(jù)集中原則、核算與管理分離原則、循序漸進(jìn)原則、收益性提高原則、安全性增強(qiáng)原則。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要把基本的財(cái)務(wù)信息集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，統(tǒng)一管理。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要采用先易后難、試點(diǎn)先行、穩(wěn)步推進(jìn)、全面推廣的策略。企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)統(tǒng)一的管理體系，統(tǒng)一的資金控制和管理系統(tǒng)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化控制。

2.5.2? ?建設(shè)策略

圍繞以下三個(gè)方面分析其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)策略。

第一，企業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)共享的認(rèn)知水平。調(diào)研報(bào)告顯示，有大約74%的財(cái)務(wù)人員基本了解或者非常了解，還有26%的財(cái)務(wù)人員不太了解；經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)，部分表示已經(jīng)了解財(cái)務(wù)共享的員工對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)知過(guò)于片面，因此，要加強(qiáng)人才培訓(xùn)來(lái)提高管理者和業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)能力。

第二，建設(shè)成本控制情況。企業(yè)獨(dú)立建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本較低，但要求內(nèi)部人員對(duì)財(cái)務(wù)共享的認(rèn)知水平較高；全部借助咨詢(xún)公司則建設(shè)成本較高，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，因此，可以采用內(nèi)部建設(shè)為主、外部配合為輔的策略加強(qiáng)成本控制。

第三，對(duì)集團(tuán)數(shù)據(jù)保密性的要求。采用部分借助咨詢(xún)公司的策略，可以將集團(tuán)核心數(shù)據(jù)掌握在本公司財(cái)務(wù)人員手中，減少數(shù)據(jù)外泄風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)借助咨詢(xún)公司的力量，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)水準(zhǔn)。

3? ? ?結(jié)束語(yǔ)

人類(lèi)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入以“互聯(lián)網(wǎng)+”“工業(yè)4.0”為代表的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。在“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用不斷加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算向價(jià)值創(chuàng)造、精細(xì)化、高效多能的專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)分工轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，F(xiàn)SSC戰(zhàn)略性建設(shè)流程的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新；應(yīng)持續(xù)改進(jìn)FSSC戰(zhàn)略性建設(shè)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式從優(yōu)秀到卓越的飛躍。

主要參考文獻(xiàn)

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