金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展策略

胡亞平

（江西省金融控股集團(tuán)有限公司，江西 吉安 343000）

金融控股集團(tuán)是指一個(gè)在同一控制下的兩個(gè)或多個(gè)金融機(jī)構(gòu)通過(guò)合同的方式共同組成的金融控股公司，其目的是為了實(shí)現(xiàn)單一銀行或證券公司業(yè)務(wù)在資本、風(fēng)險(xiǎn)、資金等方面的相互補(bǔ)充。隨著全球金融業(yè)改革步伐的加快，越來(lái)越多的國(guó)家和地區(qū)在監(jiān)管當(dāng)局允許并支持下，通過(guò)設(shè)立金融控股公司的方式實(shí)施綜合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以有效降低金融風(fēng)險(xiǎn)，提升行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

一、金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展現(xiàn)狀

1.內(nèi)部控制不完善

金融控股集團(tuán)發(fā)展初期，各子公司還沒(méi)有形成良好的內(nèi)部控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力較弱，集團(tuán)內(nèi)部存在較大風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有形成一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

一是缺乏內(nèi)部審計(jì)。金融控股集團(tuán)一般會(huì)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但由于種種原因，內(nèi)部審計(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間并沒(méi)有建立起有效的溝通機(jī)制。雖然金融控股集團(tuán)擁有獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門之外的審計(jì)部門，但對(duì)各子公司內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)時(shí)往往無(wú)法做到客觀公正、全面及時(shí)[1]。

二是缺乏有效監(jiān)督機(jī)制。在金融控股集團(tuán)中，管理層往往會(huì)利用自身的地位和權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作。例如在我國(guó)資本市場(chǎng)上存在很多不良貸款情況，其中主要是由于內(nèi)部管理混亂造成的。當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，內(nèi)部控制機(jī)制無(wú)法起到有效作用，管理層無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以處理。

三是金融控股集團(tuán)中的子公司信息不對(duì)稱情況嚴(yán)重，各子公司之間缺乏信息共享機(jī)制。目前我國(guó)金融控股集團(tuán)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)往往依賴于子公司提供信息資料進(jìn)行分析和評(píng)估，并未充分利用金融控股集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)。

四是缺乏專業(yè)人才。金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理人員通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)兼任或外聘專業(yè)人員擔(dān)任，缺乏具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的管理人員；同時(shí)由于在金融控股集團(tuán)中存在一定程度的跨行業(yè)現(xiàn)象，內(nèi)部員工知識(shí)水平參差不齊，無(wú)法保證內(nèi)部控制工作的順利開展；此外由于各子公司之間存在利益沖突和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，員工之間無(wú)法建立良好的溝通渠道和有效溝通機(jī)制。

2.缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

目前，我國(guó)金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，主要表現(xiàn)為：

一是缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。國(guó)內(nèi)金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，主要表現(xiàn)為金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺少統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，往往是各子公司自行建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和監(jiān)控。

二是缺乏全面、綜合、及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。金融控股集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有效的內(nèi)部控制架構(gòu)，其主要原因是監(jiān)管力度不足。融控股集團(tuán)信息管理系統(tǒng)不完善、不透明、不安全是導(dǎo)致信息泄露和金融腐敗等問(wèn)題出現(xiàn)的主要原因。隨著金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，金融控股集團(tuán)需要不斷積累更多的信息資源。在此背景下，許多金融控股集團(tuán)會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息和資產(chǎn)信息，其中許多都是金融機(jī)構(gòu)難以獲得或不愿意提供給第三方機(jī)構(gòu)和市場(chǎng)參與者的重要信息[2]。

三是金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，主要原因是缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化和理念方面的理解。大多數(shù)金融控股集團(tuán)仍停留在傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理模式上，沒(méi)有考慮到當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)更多新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)品等帶來(lái)更多潛在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素。此外，由于監(jiān)管制度不健全、監(jiān)管技術(shù)水平低以及監(jiān)管人員素質(zhì)低等原因?qū)е陆鹑诳毓杉瘓F(tuán)缺乏有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

3.綜合經(jīng)營(yíng)能力不足

金融控股集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力與其多元化程度成正比，由于我國(guó)金融控股集團(tuán)發(fā)展時(shí)間較短，業(yè)務(wù)范圍不夠全面，綜合經(jīng)營(yíng)能力不足，在一定程度上限制了其發(fā)展。首先，金融控股集團(tuán)的多元化程度不高，經(jīng)營(yíng)范圍主要集中在保險(xiǎn)、銀行和證券三個(gè)方面。其次，金融控股集團(tuán)的多元化程度較低，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)不能形成合力。例如，業(yè)務(wù)范圍主要集中在保險(xiǎn)和銀行業(yè)務(wù)方面，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銀行、證券和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的有效融合。最后，金融控股集團(tuán)的多元化程度不高，內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間缺乏交流和協(xié)作，資源配置不合理。隨著我國(guó)金融體系改革的深入，金融業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。綜合經(jīng)營(yíng)是當(dāng)前我國(guó)金融控股集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但是我國(guó)金融業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，金融業(yè)面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。金融控股集團(tuán)應(yīng)在充分利用我國(guó)優(yōu)勢(shì)資源、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上加快發(fā)展步伐。同時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前金融控股集團(tuán)所面臨的困境和挑戰(zhàn)，以推進(jìn)金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)為目標(biāo)[3]。

二、金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式

1.全能型

全能型金融控股集團(tuán)，是指由單一銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)，通過(guò)購(gòu)買其他金融機(jī)構(gòu)的股票、債券、信托產(chǎn)品等資產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)各金融領(lǐng)域的全面覆蓋，實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)金融業(yè)務(wù)的有效管理，并通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。全能型金融控股集團(tuán)在管理方面主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）在董事會(huì)下設(shè)立集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。

（2）公司總部設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責(zé)包括：為各子公司提供信息支持，對(duì)各子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考核評(píng)估；根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和客戶需求，為各子公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）在各子公司設(shè)有財(cái)務(wù)管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等職能部門。財(cái)務(wù)管理部主要職責(zé)包括：為各子公司提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持；監(jiān)督各子公司的財(cái)務(wù)狀況；對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析評(píng)估；監(jiān)督各子公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況；監(jiān)督各子公司的信息披露。

（4）在集團(tuán)總部下設(shè)審計(jì)部門。審計(jì)部門主要職責(zé)包括：為集團(tuán)提供審計(jì)報(bào)告；對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)部門、職能部門的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行審計(jì)評(píng)估，為各子公司制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供支持。

（5）人力資源管理中心主要職責(zé)包括：制定公司人力資源規(guī)劃；招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬等人力資源管理活動(dòng)；建立和完善人力資源管理信息系統(tǒng)，提供人力資源信息支持等。

（6）在集團(tuán)總部下設(shè)信息中心，主要職責(zé)包括：對(duì)業(yè)務(wù)部門提供信息支持；制定和執(zhí)行公司信息披露政策；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各類重要信息的收集、分析、匯總及報(bào)告等工作。

2.戰(zhàn)略型

戰(zhàn)略型綜合經(jīng)營(yíng)模式主要指國(guó)內(nèi)金融控股公司發(fā)展初期，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本規(guī)模等方面實(shí)力不足，業(yè)務(wù)規(guī)模較小的情況下，通過(guò)并購(gòu)等方式取得其他金融機(jī)構(gòu)的控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的全面擴(kuò)張。戰(zhàn)略型綜合經(jīng)營(yíng)模式可以通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部相互持股、交叉持股等方式實(shí)現(xiàn)不同金融機(jī)構(gòu)之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這種模式有利于提高資源利用效率，同時(shí)能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前我國(guó)金融控股集團(tuán)發(fā)展的主要模式[4]。

3.資源共享型

資源共享型的金融控股集團(tuán)是指在同一控制下，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合組成的金融控股集團(tuán)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。資源共享型金融控股集團(tuán)是以財(cái)務(wù)性投資為主，同時(shí)通過(guò)資本紐帶實(shí)現(xiàn)控股或參股。目前全球范圍內(nèi)采用這種模式的主要是美國(guó)、日本和歐洲地區(qū)。通過(guò)參股銀行等商業(yè)銀行和眾多證券公司，在各金融領(lǐng)域廣泛開展業(yè)務(wù)合作，形成金融業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。這種模式最大的特點(diǎn)是通過(guò)財(cái)務(wù)性投資實(shí)現(xiàn)了資源共享，可以發(fā)揮各金融機(jī)構(gòu)不同的優(yōu)勢(shì)，避免競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)又可降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

4.供應(yīng)鏈金融型

供應(yīng)鏈金融是一種通過(guò)對(duì)核心企業(yè)和其上下游企業(yè)提供各種金融產(chǎn)品與服務(wù)，從整體上為整個(gè)供應(yīng)鏈的資金流、信息流和物流提供解決方案，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的新型融資模式。在我國(guó)，由于供應(yīng)鏈金融發(fā)展相對(duì)滯后，仍處于起步階段，其業(yè)務(wù)規(guī)模與國(guó)外先進(jìn)國(guó)家相比有較大差距。當(dāng)前我國(guó)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)主要由商業(yè)銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)開展，商業(yè)銀行開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的比例占絕大多數(shù)。但由于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足，以及存在融資渠道單一等因素，我國(guó)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)整體發(fā)展水平不高。供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品類型較為單一，主要局限于流動(dòng)資金貸款和應(yīng)收賬款融資兩類。在此背景下，金融業(yè)開始大力發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行紛紛通過(guò)設(shè)立金融控股公司或成立金控公司的方式拓展其產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。例如：興業(yè)銀行、平安銀行、招商銀行等已通過(guò)設(shè)立或控股方式將金融業(yè)務(wù)延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游。另外還有不少企業(yè)集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略投資入股或自身上市的方式來(lái)開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)[5]。

5.綜合服務(wù)型

綜合服務(wù)型金融控股集團(tuán)，其基本特征是，通過(guò)多個(gè)金融機(jī)構(gòu)在各自領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營(yíng)，為客戶提供綜合的、一體化的、全方位的金融服務(wù)。它是以客戶為中心的服務(wù)理念和以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式，可以獲得更高的價(jià)值創(chuàng)造。綜合服務(wù)型金融控股集團(tuán)，主要包括以下幾種類型：綜合金融服務(wù)集團(tuán)、專業(yè)金融服務(wù)公司、金融機(jī)構(gòu)之間合作型。例如，簽署合作協(xié)議，將共同設(shè)立進(jìn)出口信貸資產(chǎn)管理公司；簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同成立證券資管聯(lián)盟等[6]。

三、金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展策略

1.加強(qiáng)制度建設(shè)

制度是金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的重要保障，不僅能夠促進(jìn)金融控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還能夠增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。金融控股集團(tuán)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，必須要制定具有針對(duì)性的制度，以推動(dòng)金融控股集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。具體而言，首先，需要完善金融控股集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，明確各部門職責(zé)。其次，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)各部門的管理和監(jiān)督工作，制定相關(guān)制度和規(guī)范，以保證內(nèi)部管理工作的順利進(jìn)行。金融控股集團(tuán)作為企業(yè)法人主體，需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況制定相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)各部門或個(gè)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。再次，建立健全科學(xué)合理的決策機(jī)制。決策機(jī)制主要包括集團(tuán)重大事項(xiàng)決策、年度預(yù)算安排、集團(tuán)授權(quán)事項(xiàng)等內(nèi)容。再次，要建立健全完善的授權(quán)管理制度，以確保各部門或個(gè)人能夠按照職責(zé)要求順利開展工作。最后，金融控股集團(tuán)還要建立健全資源管理制度。資源管理主要包括集團(tuán)財(cái)務(wù)資源、人力資源和客戶資源三個(gè)方面。財(cái)務(wù)資源包括企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況、資金流等內(nèi)容；人力資源管理主要包括員工績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等內(nèi)容；客戶資源主要包括企業(yè)品牌、產(chǎn)品與服務(wù)等內(nèi)容。通過(guò)建立健全資源管理制度能夠?yàn)榧瘓F(tuán)業(yè)務(wù)的開展提供保障和支持?？傊?，要通過(guò)完善組織架構(gòu)的方式為金融控股集團(tuán)的發(fā)展提供有力保障，促進(jìn)其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)并不斷發(fā)展壯大。

2.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

金融控股集團(tuán)的發(fā)展離不開風(fēng)險(xiǎn)管理，只有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能保證金融控股集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。在風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)中，需要根據(jù)金融控股集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。首先，在金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是金融控股集團(tuán)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段之一。在加強(qiáng)內(nèi)部控制過(guò)程中，可以從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)等多方面入手，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間的利益進(jìn)行有效整合，構(gòu)建起分工明確、權(quán)責(zé)分明、相互制約的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還可以通過(guò)制定相關(guān)規(guī)章制度來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部控制，從而將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到實(shí)際工作中去。其次，加強(qiáng)外部監(jiān)管。金融控股集團(tuán)要加強(qiáng)外部監(jiān)管力度，進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。金融控股集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷完善內(nèi)部監(jiān)管制度，建立健全有效的外部監(jiān)管機(jī)制。最后，要定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核。在金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的培訓(xùn)力度。一是可以通過(guò)開展相關(guān)培訓(xùn)工作來(lái)提高員工的專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)；二是可以通過(guò)制定相應(yīng)考核制度來(lái)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和考核；三是可以通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備來(lái)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平[7]。

3.使用金融科技

當(dāng)前，金融控股集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中使用的科技手段主要是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)以及云計(jì)算等。金融科技是一種新興的金融業(yè)務(wù)模式，通過(guò)將大數(shù)據(jù)與云計(jì)算技術(shù)應(yīng)用到金融行業(yè)中，能夠促進(jìn)金融創(chuàng)新和發(fā)展。金融科技的使用能夠在很大程度上提高金融控股集團(tuán)的管理效率，并提升金融服務(wù)水平。使用金融科技能夠充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)有效利用自身資源和技術(shù)，為客戶提供更加便捷的服務(wù)。使用金融科技能夠進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，并在一定程度上改善用戶體驗(yàn)。使用金融科技能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化，從而為用戶提供更加便捷高效的服務(wù)。例如，通過(guò)使用移動(dòng)支付工具，用戶可以在很大程度上避免現(xiàn)金交易。同時(shí)，使用移動(dòng)支付工具還可以有效減少客戶排隊(duì)等待時(shí)間以及現(xiàn)金交易所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。為了進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)金融業(yè)健康發(fā)展，應(yīng)積極推動(dòng)金融控股集團(tuán)使用金融科技，從而不斷提升我國(guó)金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。具體來(lái)說(shuō)，可從以下內(nèi)容入手：

一是搭建集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)。對(duì)于金融控股集團(tuán)而言，通過(guò)搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同，并利用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和管理。金融控股集團(tuán)信息系統(tǒng)平臺(tái)的搭建包括搭建集團(tuán)統(tǒng)一的IT 基礎(chǔ)架構(gòu)、建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)和建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)三個(gè)部分。

二是開發(fā)集團(tuán)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。在金融控股集團(tuán)內(nèi)，各子公司的數(shù)據(jù)往往散落在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)雖然具有一定的價(jià)值，但卻缺乏整合。利用金融科技的強(qiáng)大能力，可以將這些分散的數(shù)據(jù)匯集起來(lái)，并建立起集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。這樣集團(tuán)就可以將整個(gè)集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況和風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行集中展現(xiàn)和分析，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

三是開發(fā)數(shù)據(jù)可視化系統(tǒng)。數(shù)據(jù)可視化系統(tǒng)可以將信息以直觀的方式呈現(xiàn)給用戶，幫助用戶了解業(yè)務(wù)情況，輔助決策，為集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理提供重要的參考依據(jù)。近年來(lái)，數(shù)據(jù)可視化技術(shù)在金融控股集團(tuán)中的應(yīng)用逐漸增多，例如，通過(guò) BI （商業(yè)智能）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析和展示；通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的深度加工；通過(guò)大屏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和客戶信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控和展示[8]。

四是使用機(jī)器學(xué)習(xí)模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)種類多，需要對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別和評(píng)估，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。因此，金融科技手段中的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)將被應(yīng)用到金融控股集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估工作中。通過(guò)對(duì)大量歷史數(shù)據(jù)的學(xué)習(xí)和分析，可以將不同業(yè)務(wù)中具有相似特征的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，從而可以更好地識(shí)別出集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)特征。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)特征的分析和分析，可以進(jìn)一步了解各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性和相互影響程度，從而為集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供基礎(chǔ)。同時(shí)，機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后還能進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，從而進(jìn)一步提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的效率和精度。

五是構(gòu)建集團(tuán)的決策支持系統(tǒng)。集團(tuán)決策支持系統(tǒng)是金融控股集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它能對(duì)集團(tuán)內(nèi)的各類信息進(jìn)行收集、整理、分析和預(yù)測(cè)，為集團(tuán)決策提供支持，其主要功能包括：財(cái)務(wù)分析，根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債情況、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行分析；業(yè)務(wù)分析，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)存在于業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問(wèn)題和規(guī)律；市場(chǎng)分析，根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展方向；風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)控和分析，提出風(fēng)險(xiǎn)管理建議。

4.完善組織架構(gòu)

一是股東大會(huì)，股東大會(huì)是金融控股集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議和批準(zhǔn)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針和重大決策，決定公司的重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)，監(jiān)督公司董事會(huì)、管理層的工作；通過(guò)對(duì)董事會(huì)和管理層的年度績(jī)效考評(píng)，決定董事及高管人員的薪酬及其他涉及股東利益的事項(xiàng)。二是董事會(huì)，董事會(huì)是金融控股集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)。在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，董事會(huì)由3 ～7 名董事組成，其中獨(dú)立董事不得少于1/3，應(yīng)當(dāng)包括非執(zhí)行董事。董事應(yīng)對(duì)其所代表的股東負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)的主要職責(zé)包括：制定戰(zhàn)略規(guī)劃、負(fù)責(zé)審議重大的投資和融資項(xiàng)目、選擇和監(jiān)督管理層、審議公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案、制定和修改公司章程等。董事會(huì)由獨(dú)立董事組成。三是監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)是金融控股集團(tuán)中的重要機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督。金融控股集團(tuán)的監(jiān)事會(huì)，應(yīng)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，主要對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，不能在其他機(jī)構(gòu)兼任其他職務(wù)。監(jiān)事會(huì)成員數(shù)量應(yīng)至少為3 名，其中至少包括1 名職工監(jiān)事和2 名外部監(jiān)事。在監(jiān)事會(huì)的組織架構(gòu)上，要明確監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)、管理層之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立相互制衡機(jī)制。在監(jiān)督執(zhí)行方面，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)按照章程的規(guī)定，對(duì)董事會(huì)和管理層執(zhí)行股東會(huì)決議、依法合規(guī)履行職責(zé)等情況進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)的重大決策、關(guān)鍵崗位人員、對(duì)外投資、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督。四是管理層，管理層是金融控股集團(tuán)內(nèi)部的核心執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)金融控股集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和調(diào)整具有決定性作用，并直接或間接控制著金融控股集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理層應(yīng)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，并接受董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，其行為符合公司章程、法律法規(guī)以及金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求。管理層應(yīng)建立完善的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件的識(shí)別和報(bào)告機(jī)制、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)限額進(jìn)行有效監(jiān)控等。管理層應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制，包括審計(jì)、監(jiān)察、風(fēng)控等部門，以確保其能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，保證公司經(jīng)營(yíng)決策合法合規(guī)。

5.加強(qiáng)資源整合

資源整合是指在金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)優(yōu)化整合不同類型的金融資源，以提高自身整體的經(jīng)營(yíng)效率。資源整合作為金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要策略，需要金融控股集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)其內(nèi)部各類資源進(jìn)行重新調(diào)整與規(guī)劃。其中，由于各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)范圍與職能存在一定的差異，因此需要將其整合到統(tǒng)一的管理體系之下，使其能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另外，金融控股集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中需要對(duì)其內(nèi)部各類資源進(jìn)行重新配置和調(diào)整，使其能夠最大限度地發(fā)揮自身作用。例如，針對(duì)旗下子公司在產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面存在一定劣勢(shì)的問(wèn)題，金融控股集團(tuán)可以通過(guò)加強(qiáng)其與外部合作單位的合作關(guān)系，使得金融控股集團(tuán)能夠獲得更多的外部創(chuàng)新資源。通過(guò)加強(qiáng)資源整合策略的實(shí)施，可以使金融控股集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中擁有更多的有利條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、結(jié)論

綜上所述，隨著我國(guó)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的不斷推進(jìn)，金融控股集團(tuán)作為金融企業(yè)和實(shí)業(yè)企業(yè)融合發(fā)展的產(chǎn)物，在我國(guó)逐漸呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在金融控股集團(tuán)內(nèi)，銀行、保險(xiǎn)、證券、信托、租賃等各種金融業(yè)務(wù)通過(guò)“1+N”模式有機(jī)融合，“1”即母公司，“N”即子公司，最終實(shí)現(xiàn)“1+N”的業(yè)務(wù)協(xié)同。在集團(tuán)內(nèi)部，如何有效地管理風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高收益一直是金融控股集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中面臨的核心問(wèn)題。近年來(lái)，隨著金融科技的不斷發(fā)展，尤其是大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)在金融領(lǐng)域的應(yīng)用，為解決上述問(wèn)題提供了可能。本文結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，探討了如何應(yīng)用實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理，提出了幾點(diǎn)意見(jiàn)，旨在為新時(shí)期的金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供參考。