淺談商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理

陳春鳳 柳州銀行股份有限公司

引言

在商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型訴求日益迫切的今天，能夠高效獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)并加以分析利用，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，是商業(yè)銀行實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要支撐，從而推動金融高質(zhì)量發(fā)展，提高金融服務(wù)效率，更好地服務(wù)實體經(jīng)濟和滿足人民群眾需求。在這樣的背景下，商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理的工作效率和成效就顯得特別重要，只有夯實了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有高質(zhì)量數(shù)據(jù)的支撐，商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路才能行穩(wěn)致遠。

一、商業(yè)銀行開展數(shù)據(jù)治理的背景

(一)監(jiān)管政策及相關(guān)要求

從監(jiān)管層面來看，自2018年銀保監(jiān)會下發(fā)《銀行業(yè)金融機構(gòu)數(shù)據(jù)治理指引》(以下簡稱《指引》)以來，該《指引》為商業(yè)銀行搭建完善的數(shù)據(jù)治理體系提供了指導。在數(shù)據(jù)治理架構(gòu)、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制等五方面提出明確要求，并對數(shù)據(jù)治理進行了定義。

2021年銀保監(jiān)會發(fā)布《商業(yè)銀行監(jiān)管評級辦法》，將“數(shù)據(jù)治理”納入了評價體系，權(quán)重占比5%，“數(shù)據(jù)治理”被列入了商業(yè)銀行風險監(jiān)管的評價指標，銀行業(yè)的數(shù)據(jù)治理成為了“嚴監(jiān)管”的重要領(lǐng)域。

2022年銀保監(jiān)會印發(fā)的《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》中更是提出“健全數(shù)據(jù)治理體系。制定大數(shù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確立企業(yè)級的數(shù)據(jù)管理部門，發(fā)揮數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)組織推動和管理協(xié)調(diào)作用。完善數(shù)據(jù)治理制度，運用科技手段推動數(shù)據(jù)治理系統(tǒng)化、自動化和智能化。完善考核評價機制，強化數(shù)據(jù)治理檢查、監(jiān)督與問責。加強業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)團隊建設(shè)。”

2022年人民銀行印發(fā)《金融業(yè)數(shù)據(jù)能力建設(shè)指引》旨在為金融機構(gòu)開展數(shù)據(jù)工作指明方向、提供依據(jù)，引導金融機構(gòu)加強數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、著力做好數(shù)據(jù)治理、強化數(shù)據(jù)安全保護、推動數(shù)據(jù)融合應(yīng)用，充分釋放數(shù)據(jù)要素價值，為金融機構(gòu)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，打造適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)展的金融核心競爭力。

(二)數(shù)據(jù)治理的概念和基本原則

數(shù)據(jù)治理是指銀行業(yè)銀行業(yè)金融機構(gòu)通過建立組織架構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會、高級管理層及內(nèi)設(shè)部門等職責要求，制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法，確保數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、高效運行，并在經(jīng)營管理中充分發(fā)揮價值的動態(tài)過程。銀行業(yè)金融機構(gòu)數(shù)據(jù)治理應(yīng)該遵循的基本原則是全覆蓋原則、匹配性原則、持續(xù)性原則、有效性原則。金融機構(gòu)通過加強數(shù)據(jù)治理，可提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，提升經(jīng)營管理能力。

二、商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理存在的問題

(一)組織架構(gòu)建設(shè)不完善，數(shù)據(jù)治理機制缺失

數(shù)據(jù)治理是通過建立組織架構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會、高級管理層及內(nèi)設(shè)部門等職責要求，制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法，確保數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、高效運行，并在經(jīng)營管理中充分發(fā)揮價值的動態(tài)過程，形成適合商業(yè)銀行自身的治理制度和技術(shù)工具。大多商業(yè)銀行缺乏數(shù)據(jù)管理專職部門，沒有構(gòu)建科學合理的數(shù)據(jù)管理體系和數(shù)據(jù)管理架構(gòu)。未制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，未將數(shù)據(jù)治理工作與全行發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合，未建立相關(guān)工作機制。特別是在系統(tǒng)建設(shè)時通常獨自為戰(zhàn)，多以“豎井”式建設(shè)，缺少橫向的溝通和統(tǒng)籌，缺乏數(shù)據(jù)共享理念和思維，根據(jù)業(yè)務(wù)的擴展業(yè)務(wù)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)也呈爆發(fā)式增長，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)定義也沒統(tǒng)一的設(shè)計標準規(guī)范或有規(guī)范不執(zhí)行，這給后期數(shù)據(jù)的整合應(yīng)用帶來很大困難。

(二)數(shù)據(jù)標準體系未健全，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)薄弱

全行范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)指標體系不健全，極大增加了數(shù)據(jù)治理的難度。在實際業(yè)務(wù)開展過程中，條線部門之間業(yè)務(wù)指標跨度比較大，業(yè)務(wù)指標定義不清晰、口徑不統(tǒng)一，存在“同指標”統(tǒng)計結(jié)果不一致。不同的業(yè)務(wù)部門對數(shù)據(jù)指標的理解存在差異性，同名不同意，計算規(guī)則存在偏差等問題。在數(shù)據(jù)采集方面，線下人工采集數(shù)據(jù)仍普遍存在，一線錄入人員對于數(shù)據(jù)標準和質(zhì)量要求認識不夠，手工錄入信息質(zhì)量較低。客戶數(shù)據(jù)來源依賴于客戶經(jīng)理前端的錄入，但是客戶經(jīng)理錄入的信息也不夠準確，缺乏統(tǒng)一的標準。同時，由于組織職責不清、制度存在有章難循現(xiàn)實問題，進一步導致管理流程未有效實現(xiàn)全流程、標準化、閉環(huán)管理。

(三)數(shù)據(jù)治理文化氛圍不強，數(shù)據(jù)治理意識不足

缺乏全行層面的數(shù)據(jù)治理文化宣導，未能真正讓業(yè)務(wù)組織在數(shù)據(jù)治理工作中發(fā)揮有效推動作用。數(shù)據(jù)治理工作中，業(yè)務(wù)部門主動參與性有待提升，主要靠“被動考核”來推進。數(shù)據(jù)應(yīng)用缺乏主導牽頭組織，數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新能力難以得到進一步提升，在數(shù)據(jù)應(yīng)用建設(shè)上缺乏主觀能動性。業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)處理分析工作過多依賴IT 部門人員進行支持，未能深入了解基本數(shù)據(jù)分析處理技能，主動提升自身相關(guān)能力。

(四)歷史數(shù)據(jù)體量大，數(shù)據(jù)規(guī)范不一

商業(yè)銀行從信息化以來，由于自身的業(yè)務(wù)品種繁多，數(shù)據(jù)類型多而雜，積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是在不同時期不同的技術(shù)支撐下沉淀的，因此存在大量規(guī)范不一的數(shù)據(jù)。一是存在大量異常數(shù)據(jù)，外部數(shù)據(jù)源和一些的業(yè)務(wù)源系統(tǒng)的某些字段中，都會出現(xiàn)一些異常信息，比如亂碼、字符重復多余、數(shù)據(jù)格式錯誤等。雖然在系統(tǒng)表中，對有關(guān)字段進行了設(shè)計，然而，在使用的時候，會發(fā)現(xiàn)，這些字段伴隨著采集缺失、信息不準確等現(xiàn)象或重復采集，造成大量數(shù)據(jù)冗余。二是數(shù)據(jù)定義不完整，在系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)中，其最大的目的就是要滿足顧客的業(yè)務(wù)交易需要，因此對統(tǒng)計分析中所涉及的數(shù)據(jù)要素項定義沒有足夠的重視，這就造成了定義不完整的現(xiàn)象，各業(yè)務(wù)部門對相同數(shù)據(jù)字段有不同認識和理解，加大了部門之間的溝通成本。三是存在代碼問題，數(shù)據(jù)存儲并沒有全部都被信息代碼化，仍然使用文字存儲方法來存儲數(shù)據(jù)信息，存在大量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

(五)缺乏專業(yè)管理工具支持有效管理

商業(yè)銀行整體數(shù)據(jù)技術(shù)平臺架構(gòu)相對完善，但缺乏主數(shù)據(jù)管理模塊，并且上層數(shù)據(jù)應(yīng)用較少。數(shù)據(jù)治理體系缺乏主數(shù)據(jù)管理，對應(yīng)的數(shù)據(jù)管控體系平臺中也沒有主數(shù)據(jù)管理模塊，造成需集中共享的同一數(shù)據(jù)被分散多處維護?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)制度要求與實際環(huán)境匹配度不高，作用停留于文檔，較難落實于實踐。

在原始數(shù)據(jù)采集時，主要還是依靠傳統(tǒng)的人工方法，收集資料需要耗費大量的人力、財力和物力，收集的品質(zhì)和效率較低；加之存在定義缺失、數(shù)據(jù)標準不一致等問題，使得商業(yè)銀行進行數(shù)據(jù)收集工作的困難增加。數(shù)據(jù)治理工具的缺乏也是導致銀行數(shù)據(jù)治理工作不順暢的重要原因。由于缺少有效的系統(tǒng)支撐工具，數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量的閉環(huán)管理流程依靠人工流轉(zhuǎn)，管理范圍有限，管理效率較低，從而導致數(shù)據(jù)質(zhì)量把控和問題處理跟蹤難度較大，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題反復發(fā)生，數(shù)據(jù)質(zhì)量提升困難。

(六)專業(yè)人才稀缺，一人兼多崗

相較于大行，區(qū)域性商業(yè)銀行由于地理經(jīng)營范圍、管理機制、企業(yè)文化等原因，人才儲備較為薄弱，自主培養(yǎng)人才的周期長、投入高、難度大，外部引入難以匹敵其他大行、科技公司，難以參與人才競爭。同時，由于豎井式、部門型組織架構(gòu)不利于靈活敏捷響應(yīng)外部環(huán)境需求，存在部門壁壘，難以培育共創(chuàng)的企業(yè)文化。數(shù)據(jù)治理工作具有很強的專業(yè)性，要求數(shù)據(jù)治理有關(guān)人員既要具有堅實的銀行業(yè)務(wù)知識和專業(yè)的管理觀念，也要具有一定的大數(shù)據(jù)分析技術(shù)儲備。但是，目前大多數(shù)的商業(yè)銀行仍然使用傳統(tǒng)的條線化管理方式，缺少立體全面的人才觀，從而造成了這些跨領(lǐng)域、跨條線的數(shù)據(jù)治理專業(yè)人員比較稀缺，且數(shù)據(jù)治理核心人員多為一人身兼多職，特別是在多數(shù)業(yè)務(wù)部門，數(shù)據(jù)治理工作基本不是主責，這使得具體工作在實際落地程度上大打折扣，整體數(shù)據(jù)治理工作推進難以全面鋪開。

在很多城市商業(yè)銀行，負責數(shù)據(jù)治理的工作人員大多是原先IT 開發(fā)人員轉(zhuǎn)由接手相關(guān)工作，他們對數(shù)據(jù)治理工作的認識和能力也存在不足，需進一步加強對自身相關(guān)工作能力的提升。加之在數(shù)據(jù)治理培訓和人才培養(yǎng)方面投入力度不夠，導致相關(guān)工作進展緩慢。

三、商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理質(zhì)效提升策略

(一)完善數(shù)據(jù)治理架構(gòu)，明確各方職責

近年來，國家監(jiān)管部門相繼出臺了數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)能力建設(shè)相關(guān)的指導文件，明確了金融業(yè)數(shù)據(jù)工作的基本原則，從數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)規(guī)范、數(shù)據(jù)保護、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)生存周期管理等方面劃分了8個能力域和29個對應(yīng)能力項，提出了每個能力項的建設(shè)目標和思路，為金融機構(gòu)開展金融數(shù)據(jù)工作提供全面指導。數(shù)據(jù)治理是企業(yè)戰(zhàn)略，是一項全行性的系統(tǒng)性工作，有效的組織架構(gòu)是數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)。應(yīng)建立由高級管理層和各相關(guān)部門組成的數(shù)據(jù)治理委員會，統(tǒng)一領(lǐng)導數(shù)據(jù)治理工作，負責制定全行的數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略，科學規(guī)劃數(shù)據(jù)治理發(fā)展路線和實施計劃。明確各方職責崗位邊界，制定相應(yīng)的工作機制、決策機制。多數(shù)商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)歸屬不同的部門，容易出現(xiàn)職責分散、權(quán)責不明，歸口管理部門的確定有利于進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，制定科學有效的數(shù)據(jù)管理制度，保障數(shù)據(jù)治理工作有效推進。按照自身的業(yè)務(wù)特色和組織結(jié)構(gòu)，來構(gòu)建數(shù)據(jù)管理的組織架構(gòu)。這其中有各部門只負責本部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理的分散模式，也有統(tǒng)一由歸口管理部門進行管理的集中模式，統(tǒng)籌組織全行范圍的數(shù)據(jù)治理工作。具體選擇何種方式，可以結(jié)合各家銀行自身的實際情況而定。

(二)構(gòu)建和完善數(shù)據(jù)治理標準體系，優(yōu)化數(shù)據(jù)處理機制

商業(yè)銀行數(shù)據(jù)治理頂層設(shè)計的落地與實現(xiàn)，需要建章立制來開展：首先，需要形成從章程、專項管理辦法、工作流程三個梯次的制度層級，合理地制定數(shù)據(jù)治理的具體領(lǐng)域和目標，明確需要遵循的原則，需完成的任務(wù)、采取的步驟和具體措施等，從而實現(xiàn)對數(shù)據(jù)全生命周期的管理；其次，歸口管理部門發(fā)揮牽頭作用，推動和監(jiān)督流程執(zhí)行，為數(shù)據(jù)標準制定工作，提供人力、技術(shù)、資金等關(guān)鍵資源，并獲得管理層的行政支持和充分授權(quán)，通過激勵和問責考核體系，推進數(shù)據(jù)標準工作的制定與執(zhí)行落地；最后，自下而上歸納與由上而下演繹相結(jié)合進行數(shù)據(jù)標準梳理，一方面需要自下而上整理信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)情況，同時也需要自上而下定義數(shù)據(jù)主題、細化分類，兩者結(jié)合才能夠?qū)崿F(xiàn)全面整體的數(shù)據(jù)視圖，形成有效的數(shù)據(jù)規(guī)范要求。

(三)多層次多途徑推動數(shù)據(jù)標準落地

商業(yè)銀行數(shù)據(jù)標準的制定和落地是數(shù)據(jù)質(zhì)量提升最關(guān)鍵的前提，主要可以從以下幾個方面來開展：一是厘清相關(guān)方職責，需要厘清數(shù)據(jù)標準編制、維護、落地過程中的相關(guān)方職責，比如：數(shù)據(jù)治理歸口管理部門負責建立企業(yè)級數(shù)據(jù)標準化規(guī)劃，統(tǒng)籌數(shù)據(jù)標準新增、維護、停用需求，牽頭建立數(shù)據(jù)標準管理工具，組織開展數(shù)據(jù)標準相關(guān)培訓；各條線業(yè)務(wù)管理部門負責編制、維護與解釋歸屬于本部門的數(shù)據(jù)標準，負責各自的數(shù)據(jù)進行全生命周期的管理，負責在系統(tǒng)建設(shè)或報表開發(fā)的業(yè)務(wù)需求提出過程中，明確數(shù)據(jù)標準執(zhí)行要求，由條線業(yè)務(wù)部門對各自歸屬的數(shù)據(jù)負責；科技部門負責應(yīng)用數(shù)據(jù)標準規(guī)范系統(tǒng)建設(shè)與改造流程，確保數(shù)據(jù)標準被有效執(zhí)行。二是搭建和完善數(shù)據(jù)標準管理工具，數(shù)據(jù)標準管理工作繁雜，需要借助有力的工具支撐，把數(shù)據(jù)標準管理流程嵌入日常工作流程中，加強數(shù)據(jù)標準落地流程管控。要不斷數(shù)據(jù)技術(shù)平臺架構(gòu)建設(shè)，特別是在數(shù)據(jù)管控部分模塊仍需補齊與優(yōu)化，數(shù)據(jù)的應(yīng)用創(chuàng)新需要各方加強主觀能動性以及進一步降低IT 與業(yè)務(wù)之間在數(shù)據(jù)使用上的門檻。三是強化數(shù)據(jù)標準閉環(huán)管理，建立有“生命力”的數(shù)據(jù)標準，定期評估數(shù)據(jù)標準的適用性。如數(shù)據(jù)標準是否可以滿足外部監(jiān)管要求，數(shù)據(jù)標準是否可以有效滿足國際、國家、行業(yè)標準及業(yè)務(wù)需求，數(shù)據(jù)標準的系統(tǒng)應(yīng)用情況，數(shù)據(jù)標準是否有對應(yīng)的業(yè)務(wù)責任部門等。四是在不斷地對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行監(jiān)控的過程中，要在發(fā)現(xiàn)問題的時候，能夠及時地解決問題，從源頭上加強對數(shù)據(jù)質(zhì)量的控制。通過定期公布數(shù)據(jù)質(zhì)量報告，不定期地對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行檢查和抽查，將外部監(jiān)督上報的數(shù)據(jù)以及內(nèi)部管理數(shù)據(jù)的精確度和穩(wěn)定性作為業(yè)績評價的重要內(nèi)容，持續(xù)提高數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的處理效率，并對其實施效果進行追蹤，從而建立起數(shù)據(jù)質(zhì)量閉環(huán)化的管理體系。

(四)創(chuàng)建有效的數(shù)據(jù)質(zhì)量評估機制

在我國商業(yè)銀行中，必須對其進行全面、客觀的評價，以確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。這樣可以提高銀行員工的責任感，提高工作效率。而要想建立一個數(shù)據(jù)質(zhì)量評估機制，就必須以商業(yè)銀行的具體發(fā)展情況為依據(jù)，這樣才能保證可以與商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)處理實際工作相匹配，凸顯出評估工作的重要性。比如，持續(xù)收集數(shù)據(jù)標準實施落地后產(chǎn)生的問題并進行應(yīng)對，以元數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，核對數(shù)據(jù)與標準的映射情況，定期評估數(shù)據(jù)標準的落地效果。商業(yè)銀行未來的發(fā)展方向，一是面向提升客戶服務(wù)，除了線上化能力，更關(guān)注用數(shù)字技術(shù)打造智能化、個性化服務(wù)能力；二是圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動的技術(shù)，包括數(shù)據(jù)智能分析與應(yīng)用，也包括跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)融合分析。三是要圍繞“以客戶為中心”的理念，加強內(nèi)外部數(shù)據(jù)在客戶、產(chǎn)品、渠道和營銷、風險控制、業(yè)務(wù)運營等業(yè)務(wù)應(yīng)用方面的價值挖掘和使用，構(gòu)建相對應(yīng)的數(shù)據(jù)模型，實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的精細化智慧經(jīng)營，為實現(xiàn)數(shù)字化銀行轉(zhuǎn)型提供有效支持。通過對數(shù)據(jù)的不斷挖掘，可以識別冗余、低效的流程環(huán)節(jié)，最終達到提高運營效率、降低成本的目，達到商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)處理工作需要。

(五)營造數(shù)據(jù)治理氛圍，多途徑培養(yǎng)專業(yè)人才

強化人才隊伍培養(yǎng)，促進員工價值提升，通過內(nèi)部培訓與外部合作并行，加快健全數(shù)字化人才體系。一是聘請外部專家作為敏捷教練，為業(yè)務(wù)小組、部落部門、業(yè)務(wù)條線和全行等四級組織賦能敏捷工作方法，在技術(shù)、團隊、組織、管理等方面帶領(lǐng)敏捷組織踐行敏捷理念，傳導敏捷文化，提升全體組織敏捷能力。從外部敏捷教練賦能，到內(nèi)部選拔培養(yǎng)專職敏捷教練，逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法論，有效指導產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、業(yè)務(wù)運營、敏捷管理等業(yè)務(wù)實踐，在實踐中培養(yǎng)商業(yè)銀行本土的數(shù)字人才隊伍，激勵先進、鼓勵提升，形成“老帶新、共前進”氛圍。二是加強業(yè)技融合，推動科技人員向條線業(yè)務(wù)部門輸出。完善人才“選用育留”機制，在人才序列、管理機制、獎勵激勵政策上給予資源傾斜。三是在全行范圍內(nèi)多角度、多途徑宣傳數(shù)字化文化理念與思維意識待提升，鼓勵主動學習能力提升、擁抱變化。通過數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化相關(guān)培訓與宣貫塑造數(shù)字化文化共識，通過文化持續(xù)宣貫與技術(shù)持續(xù)賦能實現(xiàn)數(shù)字化文化持續(xù)迭代?！?/p>