淺析集團(tuán)財務(wù)管理優(yōu)化模式研究

沈 妮 三寰集團(tuán)有限公司

引言

伴隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，世界各國紛紛誕生了許多大型、超大型的集團(tuán)企業(yè)。這些集團(tuán)企業(yè)利用自身優(yōu)勢進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展，不僅給本國經(jīng)濟發(fā)展帶來了一系列的優(yōu)異影響，而且還有利于自身繼續(xù)擴大經(jīng)營規(guī)模，進(jìn)一步提升企業(yè)效益。在歐美等西方發(fā)達(dá)國家，20 世紀(jì)70 年代就已經(jīng)有一些大型集團(tuán)企業(yè)誕生，而大部分發(fā)展中國家由于自身經(jīng)濟發(fā)展較晚，所以在20 世紀(jì)90 年代中后期才誕生了一些集團(tuán)企業(yè)。對于這些集團(tuán)企業(yè)而言，它們的業(yè)務(wù)布局在全球范圍內(nèi)，并參與了經(jīng)濟的全球化發(fā)展。但是許多集團(tuán)企業(yè)之間也存在著激烈的市場競爭，而這些競爭也恰好是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要推動力之一。由于我國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展歷程較西方歐美國家短，這就會導(dǎo)致國內(nèi)諸多集體企業(yè)在制度建設(shè)、財務(wù)管理以及文化創(chuàng)建等方面存在一些無法立即補齊的短板。因此，本文在闡述集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出其在財務(wù)管理模式方面存在的問題，并針對性地提出解決舉措，從而讓集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范化和合理化。

一、相關(guān)理論概述

(一)集團(tuán)財務(wù)管理概念

在企業(yè)管理中，財務(wù)管理是最重要的管理內(nèi)容之一。而集團(tuán)財務(wù)管理與一般企業(yè)財務(wù)管理有一些不同之處，主要是在集團(tuán)角度還是從一般企業(yè)角度來對財務(wù)進(jìn)行管理。因此，集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)容包括兩個層次：第一層次的含義是集團(tuán)企業(yè)利用對財務(wù)進(jìn)行管理，第二層次的含義是集團(tuán)企業(yè)對自己的財務(wù)活動、項目投資、集團(tuán)融資等活動進(jìn)行管理。由此可以看出這兩層含義是承上啟下的，集團(tuán)對財務(wù)進(jìn)行管理的目的都是為了給集團(tuán)企業(yè)謀取得一定的收益，并保證集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量的增長[2]。

(二)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容

1.投資管理

企業(yè)投資的定義是指企業(yè)為了自身的發(fā)展或者為了獲取一定的收益，而對一些項目進(jìn)行資金投入的行為，這種行為是基于自身的資源而產(chǎn)生的。在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中，投資收益是其發(fā)展壯大的關(guān)鍵。但是，并不是所有集團(tuán)企業(yè)的投資都能獲得收益的，有許多集團(tuán)企業(yè)的投資不產(chǎn)生效益甚至于會產(chǎn)生虧損。因此，集團(tuán)企業(yè)在投資過程中一定要按照一定的原則進(jìn)行，主要包括項目風(fēng)險最小化原則和項目收益最大化原則。同時，投資包括兩種類型，一種是對內(nèi)投資，還有一種是對外投資。對內(nèi)投資主要是指集團(tuán)企業(yè)為了擴大固定資產(chǎn)規(guī)?；蛘邽榱思几亩M(jìn)行資金的投入，而對外投資是為了能夠收獲一定的項目效益，使用企業(yè)自身的流動資金進(jìn)行的資金投入。由此可以看出，對于集團(tuán)企業(yè)而言，對內(nèi)投資和對外投資都非常重要，兩種投資權(quán)重比例取決于企業(yè)的發(fā)展階段以及企業(yè)的自身效益。

2.融資管理

在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中，融資管理是其中重要的一項內(nèi)容，它是指集團(tuán)企業(yè)為了自己業(yè)務(wù)的發(fā)展或者固定資產(chǎn)的投入等而向銀行、信托等機構(gòu)借貸的一種行為。在融資活動中，集團(tuán)企業(yè)一定要注意以下幾個原則：一是要講究項目融資的效益，二是要講究自身的償還度，三是要與未來發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，集團(tuán)企業(yè)在融資活動中，要對自身近五年的財務(wù)情況進(jìn)行詳細(xì)剖析，力爭做到企業(yè)融到的資金能夠給自己帶來更大的效益，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步拓展[3]。

3.利潤分配

利潤是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，特別是對于集團(tuán)企業(yè)而言，分配利潤在財務(wù)管理活動中顯得更加重要。因為這不僅是企業(yè)集團(tuán)化的初衷，更是集團(tuán)內(nèi)各管理人員、股東、相關(guān)員工以及投資方所追求的。因此，集團(tuán)企業(yè)在利潤分配中一定要注重公平公正，在留足企業(yè)發(fā)展的資金后及時將利潤對上述人群進(jìn)行分配，讓他們更加有動力和激情為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展而努力奮斗。

(三)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式

1.集權(quán)模式

集團(tuán)企業(yè)集權(quán)模式的定義主要是指集團(tuán)企業(yè)將所有子公司的財務(wù)活動都集中到集團(tuán)的母公司來，下屬子公司沒有其他相應(yīng)的財務(wù)管理權(quán)限，而是只需要負(fù)責(zé)一些平時的小額經(jīng)費報支以及簡單的賬務(wù)處理。在財務(wù)管理中，集團(tuán)企業(yè)一旦采用集權(quán)模式，就會把子公司的財務(wù)自主權(quán)全部收回來，這勢必會造成子公司財務(wù)管理人員的做事積極性不高，也直接對子公司負(fù)責(zé)人的干事激情有所打擊。

2.分權(quán)模式

集團(tuán)企業(yè)分權(quán)模式的定義主要是指集團(tuán)企業(yè)只負(fù)責(zé)總體上的財務(wù)活動規(guī)劃，而把其他所有有關(guān)財務(wù)活動的權(quán)限都下放給下屬公司。分權(quán)模式的好處在于集團(tuán)企業(yè)的下屬公司有充足的自主權(quán)，可以在財務(wù)活動中實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，從而讓下屬公司在激烈的市場競爭中的占有一席之地。同時，下屬公司也能夠有動力去自主創(chuàng)新，從而促進(jìn)整個集團(tuán)的發(fā)展。但是，分權(quán)模式也存在一些無法忽視的弊端，集團(tuán)母公司無法對下屬公司的財務(wù)活動做到經(jīng)常性的監(jiān)督和管理，這勢必造成集團(tuán)企業(yè)對下屬公司的控制上有所減弱。

3.混合模式

集團(tuán)企業(yè)混合模式的定義主要是指集團(tuán)企業(yè)充分結(jié)合上述兩種模式的優(yōu)點和缺點，對母公司和下屬公司的財務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行限定，從而能夠讓集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理更加科學(xué)和精準(zhǔn)?；旌夏Ｊ街饕獌?yōu)勢在于可以讓母公司進(jìn)一步加強對下屬公司財務(wù)活動的管理，同時也給下屬公司預(yù)留了一定的管理權(quán)限，給予他們一定的自主權(quán)，讓他們能夠在監(jiān)督之下進(jìn)行財務(wù)管理，從而讓集團(tuán)企業(yè)財務(wù)活動更加合理和規(guī)范[4]。

二、集團(tuán)財務(wù)管理過程中遇到的問題

(一)戰(zhàn)略定位不清晰

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略定位是其總部最要關(guān)注的重點之一。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模也隨之?dāng)U大，但是集團(tuán)相關(guān)的職能部門卻沒有同步變革，這也造成了其在職責(zé)劃分和權(quán)限設(shè)定等方面都存在著一定的突出問題，導(dǎo)致了部門之間溝通也不順暢，遇到事情相互推諉扯皮。長此以往，集團(tuán)的運行效率就會大幅度下降。同時，由于集團(tuán)總部的戰(zhàn)略定位不清晰，就會讓下屬公司和部門都會產(chǎn)生一定的消極影響，降低了總部統(tǒng)領(lǐng)全局和協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，也在一定程度上對集團(tuán)的效益造成了一定的影響。

(二)財務(wù)控制缺乏一體性

在企業(yè)資產(chǎn)的運行效益影響因素中，完備的財務(wù)控制機制是其重要的影響因素。但是，從現(xiàn)實情況看，一些企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)控制制度落實不到位，更多的只是關(guān)注事后的財務(wù)控制，對事前或者事中缺少相應(yīng)的控制，這也造成了財務(wù)控制沒有辦法形成閉環(huán)的管理，從而讓財務(wù)處于風(fēng)險的地位。與此同時，大部分集團(tuán)更加側(cè)重于年度的經(jīng)營效益，對是否完成年度目標(biāo)更加關(guān)注，平時的工作開展主要集中于成本的控制、收入的擴張方面，而疏忽了財務(wù)控制的檢查。此外，集團(tuán)有的時候去檢查財務(wù)控制制度，更多的是形式主義，而沒有深入的核查，從而給集團(tuán)的整體財務(wù)控制造成了制度管理上的漏洞，這也在一定程度上提升了集團(tuán)遭遇財務(wù)風(fēng)險的幾率。

(三)缺乏系統(tǒng)性的風(fēng)險管控機制

目前集團(tuán)經(jīng)營范圍大，業(yè)務(wù)體量也大，這就會讓集團(tuán)處于風(fēng)險之中。如果集團(tuán)沒有對風(fēng)險管控足夠重視的話，一旦發(fā)生風(fēng)險，就會給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟損失和形象損失，后果無法估量。從目前的集團(tuán)部門設(shè)置來看，集團(tuán)內(nèi)部沒有單獨的風(fēng)控部門，往往將這部分職能并入到財務(wù)部門中去。由于財務(wù)部門平時業(yè)務(wù)就非常繁忙，也沒有太多時間去更好地對進(jìn)行風(fēng)險管理，從而就有可能讓風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部逐漸地蔓延開來。如果不加以控制的話，就會出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險。同時，財務(wù)部門人員由于自身專業(yè)的限制，更多關(guān)注的是財務(wù)風(fēng)險管控，而對其他方面如投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控不了解，也不熟悉，無法對這塊內(nèi)容進(jìn)行真正意義上的控制，從而造成了風(fēng)險管控不是特別有力。此外，有些集團(tuán)也缺少風(fēng)險預(yù)警機制，或者有預(yù)警機制但是平時也不使用，這也會讓集團(tuán)在應(yīng)對風(fēng)險或者找出風(fēng)險的時候無法及時地進(jìn)行應(yīng)對，從而造成了非常被動的后果。

(四)集團(tuán)預(yù)算管理實施不到位

在財務(wù)管理中，大部分的集團(tuán)沒有自己完備的預(yù)算管理機制，也不重視預(yù)算管理，認(rèn)為預(yù)算會束縛自己的手腳，讓一些業(yè)務(wù)無法及時地進(jìn)行辦理。同時，還有一些集團(tuán)沒有成立專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，而只是讓財務(wù)部門代替預(yù)算部門來進(jìn)行業(yè)務(wù)上的工作。特別是在對待子公司預(yù)算管理上，一些子公司的財務(wù)人員在編好預(yù)算報告后報給集團(tuán)審批，集團(tuán)由于自身缺乏相關(guān)的管理制度，從而很難從科學(xué)合理的角度上來對子公司的預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)地審核，也就導(dǎo)致了預(yù)算編制的質(zhì)量沒有體現(xiàn)到集團(tuán)運營中去。此外，一些集團(tuán)將全面預(yù)算管理一直與預(yù)算管理的等同起來，認(rèn)為兩者的實際內(nèi)容是一致的，但事實上是不一樣的，全面預(yù)算管理需要不僅僅是財務(wù)上的預(yù)算管理，還有采購預(yù)算、存貨預(yù)算等等，這也造成了全面預(yù)算管理作用沒有完全發(fā)揮出來，無形中提升了企業(yè)的運營成本，降低了企業(yè)的綜合效益。

(五)集團(tuán)總部與子公司權(quán)責(zé)不清晰

現(xiàn)階段，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)量的持續(xù)增長，下屬子公司的數(shù)量也隨之增加，其業(yè)務(wù)體量也大幅度增加，這必然會導(dǎo)致許多子公司需要一定的自主權(quán)。但是由于傳統(tǒng)的管理思想，集團(tuán)總部還是依舊堅持著集中管理的思想，對下屬企業(yè)的控制欲望很強烈，把所有的決策權(quán)都握在了自己的手中，從而導(dǎo)致子公司向著部門化的方向發(fā)展，極大地打擊了子公司的積極性，從而降低了集團(tuán)的工作效率，業(yè)務(wù)規(guī)模也會收到一定的限制。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式優(yōu)化的有效策略

(一)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)總部

在集團(tuán)發(fā)展過程中，集團(tuán)決策層一定要高瞻遠(yuǎn)矚，要把眼光放得長遠(yuǎn)點，把視野放得更廣闊點，站在全局角度來思考問題。因此，一方面，集團(tuán)總部要對集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合性分析，從而了解自身所處的環(huán)境，并采取多種有利的舉措來分析企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而更加把前面的目標(biāo)明確下來，當(dāng)好戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)頭羊。另一方面，集團(tuán)總部還要監(jiān)督好下屬子公司做好自己目標(biāo)的選擇工作，要在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的總體框架下進(jìn)行目標(biāo)的策劃，同時在執(zhí)行目標(biāo)的時候也要進(jìn)行督促，讓子公司能夠認(rèn)識到在執(zhí)行過程中存在的偏差問題，從而能夠及時地糾正回來，防止發(fā)生重大的戰(zhàn)略誤差，確保與集團(tuán)發(fā)展總戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

(二)選擇適用于集團(tuán)的財務(wù)控制模式

在集團(tuán)的財務(wù)管理中，集團(tuán)要特別重視自身的財務(wù)控制模式的選擇和應(yīng)用，對待不同的子公司，要采用不同的財務(wù)控制模式。如果是不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的子公司，可以采用委托管理的模式進(jìn)行控制，將集團(tuán)總部的財務(wù)部門中的一些人員派駐到下屬子公司，與原來的子公司進(jìn)行合署辦公，從而實現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的目的。如果是控制子公司或者全部由集團(tuán)出資成立的子公司，這就需要把這部分子公司的財務(wù)控制權(quán)利上收上來，從而實現(xiàn)由集團(tuán)總公司集團(tuán)管理的目的。如果不是上述兩種情況，但是又和集團(tuán)公司存在著業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)，就可以通過相關(guān)管理制度來對其財務(wù)進(jìn)行約束，從而讓集團(tuán)的利益得到最大化的保護(hù)，降低了集團(tuán)財務(wù)發(fā)生風(fēng)險的幾率。

(三)構(gòu)建覆蓋全面的風(fēng)險預(yù)警機制

風(fēng)險管控是企業(yè)集團(tuán)管理的重點，因此應(yīng)重視風(fēng)險預(yù)警機制的搭建。首先，企業(yè)集團(tuán)可在內(nèi)部設(shè)立專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估小組，并對最新的政策要求、行業(yè)環(huán)境、財稅法規(guī)等進(jìn)行行業(yè)分析，以幫助集團(tuán)及時防范和規(guī)避經(jīng)營過程中因業(yè)務(wù)引發(fā)的風(fēng)險。其次，定期開展風(fēng)險分析會議，企業(yè)集團(tuán)可外聘專業(yè)的風(fēng)險分析人員，對全體人員和風(fēng)評人員進(jìn)行風(fēng)險控制工作指導(dǎo)，以提升其專業(yè)水平；同時可在企業(yè)內(nèi)部任命一名風(fēng)險分析師，由其負(fù)責(zé)搭建風(fēng)險分析模型，對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)預(yù)測、實時提示，并根據(jù)風(fēng)險危害程度將其分為“高”“中”“低”，重點防范和控制高風(fēng)險、中風(fēng)險，從而達(dá)到幫助企業(yè)防范風(fēng)險的目的。

(四)優(yōu)化集團(tuán)全面預(yù)算管理體系

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將董事會作為全面預(yù)算決策機制，組織協(xié)同集團(tuán)總部及下屬公司編制預(yù)算，協(xié)調(diào)處理預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題。明確全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)的各級預(yù)算執(zhí)行部門要以下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向和依據(jù)，科學(xué)編制本部門預(yù)算計劃，部門負(fù)責(zé)人要敦促本部門達(dá)成生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算任務(wù)，及時分析預(yù)算執(zhí)行效果和進(jìn)度，定期編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，向管理層反饋預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)設(shè)立預(yù)算考評和監(jiān)督機制，主要由企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)，各級人力資源管理部門主要負(fù)責(zé)做好本級預(yù)算執(zhí)行情況考評，并對負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。

(五)明確總部與子公司的職責(zé)權(quán)限

第一，集團(tuán)總部應(yīng)明確各自的權(quán)責(zé)邊界。對集團(tuán)總部，要切實履行監(jiān)管職責(zé)，正常行使出資人權(quán)力，對下屬子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，要嚴(yán)格規(guī)范審核，以推動戰(zhàn)略性調(diào)整。同時，集團(tuán)總部要規(guī)范地進(jìn)行資本運作，對下屬子公司，要協(xié)調(diào)組織好其投資活動；第二，完善下屬子公司治理結(jié)構(gòu)。要明確梳理總部和下屬子公司之間的管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，在以集團(tuán)為中心的目標(biāo)框架指導(dǎo)下，堅持自主管理、自主經(jīng)營，確保下屬子公司能在集團(tuán)授權(quán)范疇內(nèi)獨立決策，保障集團(tuán)整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

四、結(jié)語

自改革開放以來，我國經(jīng)濟得到了快速的發(fā)展，特別是進(jìn)入新世紀(jì)以后，國內(nèi)各大型集體企業(yè)紛紛誕生并且成長起來。同時，企業(yè)在集團(tuán)化以后，也會對企業(yè)自身的發(fā)展以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展帶來了許多的利益。然而，我國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展歷程較西方歐美國家短，這就會導(dǎo)致國內(nèi)集體企業(yè)在制度建設(shè)、財務(wù)管理以及文化創(chuàng)建等方面存在一些無法立即補齊的短板。因此，企業(yè)集團(tuán)對其財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化可以提升集團(tuán)的整體效益，從而實現(xiàn)集團(tuán)的健康、持續(xù)發(fā)展。