集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化建議

馬超杰 成都金地興蓉置業(yè)有限公司

前言

企業(yè)集團(tuán)在開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候，需要優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)體制改革，建立與企業(yè)管理制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但隨著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理難度加大。隨著產(chǎn)品不斷升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，使得集團(tuán)企業(yè)原有會計(jì)電算化存在一定滯后性，許多企業(yè)集團(tuán)都將重心放在建設(shè)信息化系統(tǒng)層面，開展業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理工作。而實(shí)現(xiàn)信息化管理，也有助于提升信息與數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)效性，還能達(dá)成跨地區(qū)數(shù)據(jù)共享目標(biāo)。同時(shí)，建設(shè)健全的財(cái)務(wù)核算體系，統(tǒng)一子公司會計(jì)核算體系、賬務(wù)處理模式，完成財(cái)務(wù)合并報(bào)表編制工作，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)使用人員提供更多可參考數(shù)據(jù)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中監(jiān)管力度的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)督與控制，對內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，發(fā)揮出資源的實(shí)際使用價(jià)值。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理模式代表處于社會環(huán)境下，開展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系要素進(jìn)行綜合描述，將多種要素的核心特點(diǎn)、內(nèi)在聯(lián)系體現(xiàn)出來，還可以在資金籌集、資金分配的過程中，完成財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)理念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略描述。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式包括以下幾種：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式作為垂直管理模式，財(cái)務(wù)管理決策集中于母公司，子公司很少享有財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司對子公司下達(dá)任務(wù)，直接對子公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管控，子公司的投資功能也集中于母公司[1]。而分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，代表母公司不對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，但是保留對財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批權(quán)與決策權(quán)，建立獨(dú)立管理、經(jīng)營、核算的財(cái)務(wù)管理體制。而分權(quán)型與集權(quán)型則屬于比較極端的管理方式，可能使得集團(tuán)企業(yè)僵化。極端分權(quán)也會導(dǎo)致子公司處于失控狀態(tài)下追求獲得局部利益，還會導(dǎo)致集團(tuán)公司利益受損。因?yàn)檫@兩種模型出現(xiàn)極端缺陷，所以財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)的經(jīng)營體制比較復(fù)雜，下屬單位也分布于各個(gè)地點(diǎn)，甚至分布于國外許多地區(qū)。因?yàn)榻?jīng)營地域廣闊，所以要構(gòu)建符合實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。針對于企業(yè)范圍內(nèi)的差異，做好全局性的控制與監(jiān)督工作，切實(shí)提升財(cái)務(wù)管控水平與效率，實(shí)現(xiàn)全面的信息查詢與分析，順利實(shí)施戰(zhàn)略決策方案。不難了解到，企業(yè)集團(tuán)要想推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，就要對風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行全面考量，還要了解跨區(qū)域管理的核心要求。相關(guān)負(fù)責(zé)人要關(guān)注信息技術(shù)先進(jìn)性、適用性。以建設(shè)數(shù)據(jù)庫的方式，將重心放在提取數(shù)據(jù)、傳輸數(shù)據(jù)、存儲數(shù)據(jù)等方面。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理技術(shù)升級的同時(shí)，促進(jìn)數(shù)據(jù)信息快速傳遞。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中的問題分析

(一)資金集中管理問題

近幾年，我國市場競爭比較激烈，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作方式不足之處逐漸體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為投資數(shù)額較大、資金使用率不高、資金管控缺位等方面。第一，企業(yè)集團(tuán)給予下屬公司過渡決策權(quán)，沒有做好同步資金管理工作。第二，企業(yè)集團(tuán)無法盡早識別因?yàn)樽庸举Y金存放分散引發(fā)的資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)[2]。第三，母公司對資金收支監(jiān)控缺位，阻礙后續(xù)資金正?；厥铡５谒?，沒有對各個(gè)分公司的資金進(jìn)行科學(xué)化調(diào)配，也沒有發(fā)揮出資金規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致資金使用率降低。第五，集團(tuán)總部沒有建設(shè)資金管理信息化平臺，相關(guān)負(fù)責(zé)人無法對全部資金進(jìn)行把握。

(二)全面預(yù)算管理執(zhí)行問題

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際的發(fā)展進(jìn)程中，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的不斷創(chuàng)新，就要做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。但因?yàn)樵S多子公司都關(guān)注自身的利益，導(dǎo)致集團(tuán)總部無法開展一體化管理工作。因?yàn)榉止緵]有建立與集團(tuán)相符的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展體系、監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)母公司無法對下屬公司的營運(yùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行把控，獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。所以也無法保證財(cái)務(wù)監(jiān)管效率，影響全面預(yù)算編制的效率，沒有建立集團(tuán)總部結(jié)算中心，做好全面財(cái)務(wù)分析工作，提出科學(xué)化的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段，很難發(fā)揮出協(xié)同管理的實(shí)際效用。有些集團(tuán)沒有建設(shè)健全的財(cái)務(wù)管理體系，也沒有落實(shí)預(yù)算管理規(guī)范化制度[3]。預(yù)算編制也可能因?yàn)槿狈χ蔚男畔⒒脚_，流程管理缺位，出現(xiàn)依靠領(lǐng)導(dǎo)層主觀決斷的情況。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位，發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)無法盡早找到負(fù)責(zé)人。進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)與結(jié)果的對比，出現(xiàn)實(shí)際支出高出預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，還有的預(yù)算沒有落實(shí)到實(shí)處。預(yù)算分析成為事后算賬，影響經(jīng)營績效分析工作開展，不利于提升預(yù)算管理質(zhì)量與效率，還會導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門業(yè)績評估結(jié)果存在一定不同之處。

(三)經(jīng)營模式變化的盈利水平問題

企業(yè)集團(tuán)一般都是針對于各個(gè)子公司經(jīng)營績效橫向與縱向可比性，提出并落實(shí)創(chuàng)新管理計(jì)劃。企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮信息化的投資存量作用，促進(jìn)信息化技術(shù)投入到企業(yè)盈利水平管理層面中。結(jié)合現(xiàn)代化發(fā)展、信息化發(fā)展的基本要求，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并提出重組改革計(jì)劃，調(diào)整經(jīng)營模式。但受到多種因素的制約，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)人員還存在會計(jì)核算不精確、財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)的情況，下屬子公司無法為母公司提供真實(shí)的數(shù)據(jù)，影響后續(xù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

三、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化建議

(一)完善權(quán)責(zé)劃分，建立預(yù)算管理體系

企業(yè)集團(tuán)總部在監(jiān)控的過程中，可能存在許多管理漏洞，避免出現(xiàn)因?yàn)檫^度偏好那種方式導(dǎo)致責(zé)權(quán)不清晰，引發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)集團(tuán)就要對分權(quán)、集權(quán)的尺度進(jìn)行有效把握，還要進(jìn)行深入分析，盡早規(guī)避各個(gè)流程中的風(fēng)險(xiǎn)問題。首先，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，在進(jìn)行定期考核評價(jià)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)責(zé)權(quán)不清晰的問題。在確定權(quán)責(zé)不清的條件下，提出相應(yīng)的應(yīng)對方案，促進(jìn)各項(xiàng)制度順利實(shí)施，避免因?yàn)楣芾硎Ш舛l(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理階段，需要建設(shè)完善的全面預(yù)算管理體系，發(fā)揮出預(yù)算管理體系的實(shí)際作用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源合理優(yōu)化配置，梳理子公司、母公司權(quán)責(zé)利關(guān)系，以便于制定與順利實(shí)施長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃[4]。其次，企業(yè)集團(tuán)促進(jìn)預(yù)算管理工作順利開展，要結(jié)合市場基本情況、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，對資金需求進(jìn)行全面分析，保證內(nèi)部資金處于良性循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，落實(shí)全面預(yù)算管理計(jì)劃，對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，以便于做出正確的經(jīng)營發(fā)展決策。再次，開展全面預(yù)算管理工作有助于細(xì)化年度經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃、實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，也是對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行量化安排的關(guān)鍵，可以推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃順利執(zhí)行，并做好年度發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行的全過程監(jiān)督工作。在開展全面預(yù)算編制工作的過程中，提升集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算管控、預(yù)算考核綜合管理水平，形成良好的預(yù)算管控意識，順利達(dá)成集團(tuán)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。對于集團(tuán)各個(gè)管理部門來說，要結(jié)合下屬公司的基本經(jīng)營狀況，完成預(yù)算指標(biāo)設(shè)立工作。建設(shè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系，全面分析預(yù)算執(zhí)行情況。另外，對各城市公司的實(shí)際經(jīng)營狀況、與預(yù)算指標(biāo)的差異進(jìn)度對比，做到提前控制超支費(fèi)用。對于沒有達(dá)標(biāo)的預(yù)算，則要對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，還要制定與落實(shí)促銷方案，在事中對預(yù)算進(jìn)行控制。最后，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心開展預(yù)算編制工作，要對預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行比較，還要將結(jié)果反饋給集團(tuán)總部，對預(yù)算異常因素進(jìn)行分析。針對于沒有達(dá)標(biāo)的預(yù)算因素，則要查明影響因素，及時(shí)整改預(yù)算完成情況滯后的部門。年終開展負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況考核工作，建設(shè)配套的獎(jiǎng)懲制度。如果發(fā)現(xiàn)了問題，則要對存在差異的原因進(jìn)行仔細(xì)的分析，還需要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在下一年度預(yù)算中進(jìn)行修正。預(yù)算考核也需要保證公開性、公正性、時(shí)效性。

(二)健全并強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控制度

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建完善的內(nèi)控管理體系，有助于對集團(tuán)內(nèi)部信息進(jìn)行規(guī)范化管理，還能切實(shí)提升內(nèi)部信息可靠性、真實(shí)性，洞察蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)問題，將集團(tuán)經(jīng)營狀況體現(xiàn)出來，并有效降低集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還能對集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，保證內(nèi)部財(cái)產(chǎn)物資的完整性以及安全性，降低資金流失風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。在落實(shí)內(nèi)控制度的同時(shí)，開展集團(tuán)有效經(jīng)營管理工作，減少非必須成本支出，創(chuàng)造較高的利潤[5]。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確出資人的核心定位，還要將內(nèi)部董事會的作用發(fā)揮出來。以進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)體系為核心，發(fā)揮出在內(nèi)控機(jī)制層面的作用。立足于各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)際要求，開展內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)審核工作。在搭建健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的同時(shí)，開展財(cái)務(wù)會計(jì)信息動(dòng)態(tài)化監(jiān)測工作，規(guī)避會計(jì)舞弊問題。

(三)建立信息共享平臺

企業(yè)集團(tuán)建設(shè)信息共享平臺，屬于提供普惠服務(wù)、推進(jìn)合作共贏的生態(tài)圈，共建一個(gè)開放、共贏的環(huán)境，以智能撮合、智慧園區(qū)、智能信息為主要服務(wù)方向。企業(yè)要完成網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施優(yōu)化與更新工作，還要合理利用財(cái)務(wù)會計(jì)軟件，從以下多方面分析：

首先，開展服務(wù)器配置、使用年限、運(yùn)行狀態(tài)的定期檢查工作。因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)對服務(wù)器配置提出了相應(yīng)的要求，為了保證數(shù)據(jù)安全性，就要配置可以同時(shí)讀寫的雙硬盤。

其次，促進(jìn)財(cái)務(wù)軟件升級，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。在建設(shè)健全財(cái)務(wù)管理體系的同時(shí)，保證經(jīng)營決策科學(xué)性，建設(shè)高效財(cái)務(wù)管理信息處理系統(tǒng)[6]。相關(guān)負(fù)責(zé)人要解決財(cái)務(wù)共享平臺與影像系統(tǒng)兼容性問題，消除系統(tǒng)不穩(wěn)定因素導(dǎo)致的隱患問題。只有保證數(shù)據(jù)信息傳遞及時(shí)性，才能促進(jìn)后續(xù)財(cái)務(wù)信息核算工作順利開展，做出正確的管理決策，做好財(cái)務(wù)集中處理工作。

再次，企業(yè)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，安裝財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)客戶端，完成遠(yuǎn)程保障、查賬，并在平臺上進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，保證母公司財(cái)務(wù)管理人員可以獲得真實(shí)的子公司財(cái)務(wù)報(bào)表、相關(guān)業(yè)務(wù)資料信息。以這種管理方式，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)完成下屬公司集中記賬處理工作，有助于后續(xù)分配資金，開展動(dòng)態(tài)化的數(shù)據(jù)監(jiān)控工作。另外，還能開展網(wǎng)絡(luò)銷售與報(bào)稅活動(dòng)，以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)內(nèi)容，凸顯財(cái)務(wù)資源使用價(jià)值。

最后，依托于企業(yè)資源計(jì)劃，構(gòu)建完善的信息共享平臺，減少資金成本支出、人力資源成本支出。企業(yè)集團(tuán)建設(shè)信息共享平臺，以各個(gè)下屬公司的合作與公平競爭，規(guī)避集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在掌握真實(shí)信息與資金信息的同時(shí)，以集團(tuán)化擔(dān)保、信譽(yù)保障等一系列的實(shí)際優(yōu)勢，減少企業(yè)資金成本消耗。

(四)加強(qiáng)資金管理風(fēng)險(xiǎn)防控并提升使用效率

企業(yè)集團(tuán)建設(shè)資金管理中心，并對集團(tuán)資金流向進(jìn)行監(jiān)管，規(guī)避下屬子公司因?yàn)閴|付資金引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。母公司在實(shí)行資源配置的階段，無法對各個(gè)子公司的需求進(jìn)行把握。并且因?yàn)橘Y源使用權(quán)、所有權(quán)互相分離的問題，導(dǎo)致子公司出現(xiàn)資金管理不合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)問題。集團(tuán)企業(yè)通過實(shí)施財(cái)務(wù)資源的一體化管理，可以有效地增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)功能，同時(shí)成員企業(yè)也不會出現(xiàn)相互拆借資金和向金融機(jī)構(gòu)貸款產(chǎn)生無序擔(dān)保等問題，有利于集團(tuán)企業(yè)整體信用度的增強(qiáng)。

要想規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題，企業(yè)集團(tuán)就要做好資源監(jiān)控工作，在資金管理中心平臺，完成資源利用情況的查詢工作，并對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，達(dá)成分散資金風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)需要利用總部層面建立結(jié)算中心的形式，對集團(tuán)資金管理工作進(jìn)行把握，避免發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這一部門要直接向集團(tuán)負(fù)責(zé)人反饋真實(shí)情況，與財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人屬于平行部門。對于各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)使用的資金來說，都需要由結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)籌監(jiān)管、運(yùn)營管理。

結(jié)算中心了解集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)賬戶，包括子公司賬戶設(shè)立與注銷，都要經(jīng)過結(jié)算中心審批。然后根據(jù)各項(xiàng)管理制度在銀行設(shè)立賬戶，由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管。其中最關(guān)鍵的就是要避免出現(xiàn)多頭開戶的情況，避免資金賬外循環(huán)。除了發(fā)展所需的流動(dòng)資金，還要將子公司資金匯集到集團(tuán)結(jié)算中心賬戶中，體現(xiàn)出集團(tuán)結(jié)算中心的蓄水池效用。在做好集中管理工作的同時(shí)，促進(jìn)集團(tuán)現(xiàn)金資源高速流動(dòng)，避免營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

(五)完善ERP 系統(tǒng)覆蓋面

ERP 系統(tǒng)主要就是覆蓋企業(yè)集團(tuán)管理行為，從前端供應(yīng)鏈管理一直延伸到客觀關(guān)系管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的互相配合，搭建統(tǒng)籌管理平臺。以POS平臺進(jìn)行銷售管理，梳理整個(gè)銷售流程，做好集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息的管控工作。對于財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)模塊來說，保證預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、投資管理、固定資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、稅務(wù)管理、文件管理、綜合查詢等。結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，開發(fā)具有項(xiàng)目管理、資金管理業(yè)務(wù)的子系統(tǒng)，保證資金收支平衡性，規(guī)避資金往來風(fēng)險(xiǎn)問題發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，依賴于打造暢通的信息傳遞渠道。

對于大型企業(yè)集團(tuán)來說，更需要立足于自身的基本情況，建設(shè)及時(shí)、高效的信息管理系統(tǒng)。在擴(kuò)大ERP 系統(tǒng)覆蓋范圍的同時(shí)，根據(jù)計(jì)劃各項(xiàng)規(guī)定，采用統(tǒng)一會計(jì)編碼與科目，整合內(nèi)部的生產(chǎn)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，匯總反饋到信息系統(tǒng)內(nèi)部，還要為財(cái)務(wù)報(bào)表編制、出具賬務(wù)報(bào)表奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

首先，集團(tuán)企業(yè)要立足于業(yè)務(wù)要求、財(cái)務(wù)要求，對財(cái)務(wù)核算的基本特點(diǎn)進(jìn)行分析，還要進(jìn)一步優(yōu)化會計(jì)科目模板，確定收入成本。根據(jù)長期戰(zhàn)略發(fā)展要求，完成財(cái)務(wù)模板設(shè)置工作，還要建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，整合內(nèi)部信息與數(shù)據(jù)。

其次，在統(tǒng)一會計(jì)核算科目與系統(tǒng)的階段，需要梳理財(cái)務(wù)系統(tǒng)，盡早發(fā)現(xiàn)合適的核算管理流程。例如，搭建資產(chǎn)管理系統(tǒng)，完成資產(chǎn)類卡片、設(shè)備折舊管理的工作。如建設(shè)成本核算系統(tǒng)，對成本相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分配。

四、結(jié)語

基于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展背景，企業(yè)集團(tuán)要不斷創(chuàng)新與優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，做好經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全流程管控工作，以此減少不必要的成本支出，創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會價(jià)值，為后續(xù)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利開展奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人要對財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理，以便于盡早了解存在的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理體系，結(jié)合自身情況進(jìn)行調(diào)整，打造全新的業(yè)財(cái)發(fā)展格局。在推動(dòng)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)不斷創(chuàng)新的同時(shí)，做好內(nèi)部監(jiān)管、外部監(jiān)督的工作，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，體現(xiàn)出信息化平臺的實(shí)際建設(shè)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，在多變的市場競爭環(huán)境中占據(jù)有利地位。