集團企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的深入探究

陳琬璐 建州控股集團有限公司

引言

全面預(yù)算管理是我國企業(yè)常用的管理工具之一。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜的當下，將全面預(yù)算管理深入到企業(yè)日常管理中，無疑能夠為企業(yè)提高經(jīng)濟效益提供可靠保障。當前，集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作時在戰(zhàn)略分析、組織設(shè)置、編制基礎(chǔ)、執(zhí)行管控以及考核體系等方面仍然存在缺失。集團企業(yè)要重視全面預(yù)算管理，提出優(yōu)化方案，對實際問題進行深入分析，從而充分發(fā)揮預(yù)算的管控職能，提升集團企業(yè)管理水平。

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理通過預(yù)測企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、分析企業(yè)市場需求，對企業(yè)未來一段周期內(nèi)的經(jīng)營活動、經(jīng)濟事項進行數(shù)據(jù)預(yù)測，實現(xiàn)對內(nèi)部資源協(xié)調(diào)控制的管理過程。全面預(yù)算管理是對企業(yè)人、財、物以及信息的統(tǒng)一管理，將其滲透到集團企業(yè)的日常管理中，能夠為企業(yè)經(jīng)營行為提供規(guī)范的管理標準，并為推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標提供保障、為企業(yè)績效管理提供評估依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包含三個部分。其一，預(yù)算編制。預(yù)算編制是設(shè)定預(yù)算目標，將其細化分解到各執(zhí)行單位，明確預(yù)算控制標準的過程。具體內(nèi)容包括預(yù)算目標設(shè)定、設(shè)置編制基礎(chǔ)與標準、編制審核匯總形成預(yù)算草案、多方面協(xié)調(diào)溝通并上下反饋修正方案、最終方案審批及確定；其二，預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是依照預(yù)算標準，對執(zhí)行過程進行持續(xù)監(jiān)督、差異分析的管控過程。具體內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算差異分析、預(yù)算調(diào)整；其三，預(yù)算考核。預(yù)算考核是總結(jié)預(yù)算指標達成情況、分析預(yù)算管控效果、實施獎懲的過程。預(yù)算考核既要總結(jié)預(yù)算執(zhí)行績效，同時也要關(guān)聯(lián)激勵制度，并為下期預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持。

（三）集團企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的主要特點包括統(tǒng)籌規(guī)劃、戰(zhàn)略管控，以及報表跟蹤。統(tǒng)籌規(guī)劃是指，集團企業(yè)由總部對企業(yè)整體預(yù)算進行全面管理與控制，依據(jù)戰(zhàn)略目標制定整體計劃，實施統(tǒng)籌管理。戰(zhàn)略管控是指，集團企業(yè)結(jié)合市場環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃，制定總體預(yù)算目標。戰(zhàn)略是集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的核心導(dǎo)向。報表跟蹤是指集團企業(yè)在對下屬單位實施預(yù)算控制時，要通過報表對預(yù)算指標完成情況進行持續(xù)性的跟蹤。通過對投資、籌資、銷售、成本等預(yù)算的跟蹤，能夠分析經(jīng)營狀況，加大考核控制力度。

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的主要問題

（一）戰(zhàn)略分析不深入

集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，出現(xiàn)預(yù)算管理模式與企業(yè)管控模式不匹配的問題，預(yù)算執(zhí)行受限，預(yù)算管控力度不足。而出現(xiàn)此類問題的主要原因在于，集團企業(yè)對于自身業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營管理模式的認知不夠充分，尤其是對自身經(jīng)營戰(zhàn)略，缺乏深入的分析。例如企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)的涵蓋范圍較廣、注重綜合化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此時，集團企業(yè)要充分地考慮自身經(jīng)營特點，強化戰(zhàn)略性管控，提升業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)聯(lián)性，關(guān)注戰(zhàn)略目標的落實，關(guān)注重大事項的預(yù)算管控。如果此時企業(yè)的預(yù)算仍然只是關(guān)注財務(wù)指標的管控，將管理重點落在資金管理、收入管理等控制上，勢必造成預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱的問題。戰(zhàn)略分析不夠深入，導(dǎo)致集團預(yù)算管理不能夠滿足自身管理需求，影響預(yù)算實施效果。

（二）組織設(shè)置不科學(xué)

集團企業(yè)在設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)時不夠科學(xué)完善，將預(yù)算管理職責(zé)全部落到財務(wù)部門上，依靠財務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)為預(yù)算實施提供保障。這種組織設(shè)置模式并未清晰地劃分預(yù)算管理職責(zé)，其他部門的參與度較低，且財務(wù)部門的管理壓力較大。由于參與度低，業(yè)務(wù)部門在實施預(yù)算編制時，對預(yù)算的重視度不足，不能夠保證預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠性。財務(wù)部門既是預(yù)算實施的組織者，同時也是預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督者，需要完成預(yù)算數(shù)據(jù)匯總、預(yù)算編制審核、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等多方面的工作。管理壓力較大，不能保證高效的預(yù)算管理控制。

（三）編制基礎(chǔ)不明確

預(yù)算編制環(huán)節(jié)是對集團企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的預(yù)計與測算。而缺乏標準的預(yù)算編制依據(jù)、明確的預(yù)算編制基礎(chǔ)，勢必導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制的科學(xué)性與準確性降低。出現(xiàn)此類問題的原因，一方面是企業(yè)對于經(jīng)營狀況、市場情況、相關(guān)政策以及行業(yè)環(huán)境的分析不到位。資料搜集不全或分析不到位，均無法保證預(yù)算編制的基礎(chǔ)條件有據(jù)可依，預(yù)算編制脫離實際的可能性增大。另一方面是由于集團企業(yè)在測算方法方面，并未制定明確的基礎(chǔ)標準，例如未針對費用項目設(shè)定標準限額。缺乏標準化的編制基礎(chǔ)，企業(yè)只能夠依照歷史數(shù)據(jù)粗略地估算編制數(shù)據(jù)，極大地影響了預(yù)算編制的準確性。

（四）執(zhí)行管控不到位

集團企業(yè)的業(yè)務(wù)較為多元化，在實施預(yù)算管控制時需要將預(yù)算執(zhí)行控制與業(yè)務(wù)管控聯(lián)合到一起，增強預(yù)算的管控作用。然而，當下企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行的管控不到位，預(yù)算執(zhí)行控制效率低，并未實現(xiàn)全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程的有效融合。一方面是由于集團企業(yè)的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)并不完善。集團總部與下屬單位的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度受限，因此預(yù)算編制、審核以及資金管理、績效考核等工作缺乏信息系統(tǒng)的支持。集團總部難以及時獲取下屬單位的預(yù)算信息，實施全面的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。另一方面是現(xiàn)有的全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的管控作用較為有限。集團企業(yè)對于業(yè)務(wù)信息缺乏深入分析，業(yè)務(wù)流程與預(yù)算流程關(guān)聯(lián)度低。業(yè)務(wù)活動僅在支付環(huán)節(jié)，審核支出項目是否有充足的預(yù)算額度，并未真正在事前對業(yè)務(wù)信息進行深入分析，強化對業(yè)務(wù)活動的預(yù)算控制。

（五）考核體系不完善

集團企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算考核體系時缺乏與績效考核的連接。主要表現(xiàn)為預(yù)算考核指標的設(shè)置不完善，僅針對財務(wù)指標進行考核，并未強化非財務(wù)指標考核；預(yù)算考核評價的重點較為模糊，僅關(guān)注指標完成情況，并未真正考慮考核的激勵作用，將考核重點落實到提高企業(yè)經(jīng)營效益上，依據(jù)考核實施的獎懲，多數(shù)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的差異率，而并不是提高企業(yè)預(yù)算編制的準確性、提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可靠性等方面；預(yù)算考核的激勵作用不足，集團企業(yè)的預(yù)算考核激勵措施較為單一，且與員工績效的關(guān)聯(lián)度較低，并未真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。

三、集團企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的主要策略

（一）強化戰(zhàn)略管控，深入分析戰(zhàn)略目標

集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要作為全面預(yù)算管理的落腳點，為實施預(yù)算、明確預(yù)算管控重點提供支持。

一是深入地分析企業(yè)的戰(zhàn)略管控模式，將戰(zhàn)略目標作為實施全面預(yù)算管理的抓手。重點針對財務(wù)狀況、資金狀況、投融資渠道、資產(chǎn)管理模式、費用成本、市場經(jīng)營環(huán)境、政策變化、企業(yè)經(jīng)營特點等展開深入分析。借此確定企業(yè)的預(yù)算管控重點，實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略型管控。二是落實全面預(yù)算管控重點。結(jié)合戰(zhàn)略目標，強化企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)應(yīng)當著重管控的業(yè)務(wù)，及對應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算目標。將確定的業(yè)務(wù)內(nèi)容，設(shè)定為關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，強化目標管控。例如，企業(yè)戰(zhàn)略重視對外投資，則對應(yīng)的關(guān)鍵性管控業(yè)務(wù)為投資預(yù)算；企業(yè)戰(zhàn)略重視資金的管理與籌集，則對應(yīng)的關(guān)鍵性管控業(yè)務(wù)為融資預(yù)算。針對此類業(yè)務(wù)，強化預(yù)算編制審核，設(shè)定的預(yù)算目標要與相關(guān)部門反復(fù)溝通，不僅要明確預(yù)算管控重點，同時要明確業(yè)務(wù)進度、業(yè)務(wù)風(fēng)險，確保全面預(yù)算管控重點的有效落實[1]。三是完善戰(zhàn)略型的全面預(yù)算管控體系。結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標、管理需求，分析自身業(yè)務(wù)特點以及下屬單位業(yè)務(wù)管控重點。制定針對性的管控策略，從而確保戰(zhàn)略目標的落實。例如，針對金融服務(wù)業(yè)務(wù)，提高對成本費用的控制；針對服務(wù)業(yè)板塊，重點關(guān)注項目盈利狀況。通過具有針對性的預(yù)算管控策略，既保證集團總部對下屬單位的預(yù)算管控力度，同時也提升下屬單位的預(yù)算管理靈活性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃，助力集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落實。

（二）優(yōu)化組織設(shè)置，強化預(yù)算管控責(zé)任

集團企業(yè)要優(yōu)化組織設(shè)置，設(shè)立獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，并強化業(yè)務(wù)部門的參與落實管理責(zé)任，提升企業(yè)預(yù)算管理組織設(shè)置的科學(xué)性。

一是在集團總部需設(shè)立獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，如預(yù)算管理委員會。機構(gòu)的人員構(gòu)成，主要包括財務(wù)部門負責(zé)人、資金管理負責(zé)人以及各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人。業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的參與，能夠強化預(yù)算管理工作在業(yè)務(wù)部門的落實。預(yù)算管理機構(gòu)的管理責(zé)任在于統(tǒng)籌管理全集團，包括各分支單位的預(yù)算工作，作為預(yù)算草案審核和調(diào)整、監(jiān)督的主導(dǎo)機構(gòu)，同時在日常預(yù)算執(zhí)行中，監(jiān)控指導(dǎo)各部門工作。財務(wù)部門作為機構(gòu)主導(dǎo)，完成具體的工作落實。其他部門負責(zé)人的參與，主要作用在于參與預(yù)算決策、提供可靠的預(yù)算數(shù)據(jù)、強化預(yù)算管理成效與部門績效的聯(lián)系。二是明確劃分預(yù)算管理機構(gòu)中各部門的管控責(zé)任。財務(wù)部門主要負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作；業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)本部門的預(yù)算工作。核心任務(wù)在于完成部門預(yù)算數(shù)據(jù)的上報與反饋。同時，對上級、財務(wù)部門下達的預(yù)算任務(wù)指示進行配合和落實。三是增設(shè)預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)。將審計部門作為預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)，實施定期的審計核查。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可增設(shè)專門的預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)，與審計部門形成協(xié)力，重點監(jiān)控預(yù)算調(diào)整事項，并針對預(yù)算問題的整改加大監(jiān)督力度，保證預(yù)算監(jiān)督體系完善性。

（三）明確編制基礎(chǔ)，規(guī)范預(yù)算編制標準

集團企業(yè)要科學(xué)地建立預(yù)算編制基礎(chǔ)，規(guī)劃可靠的預(yù)算編制標準，改進企業(yè)預(yù)算編制工作。

一是重點分析企業(yè)經(jīng)營狀況。通過對經(jīng)營狀況的分析，企業(yè)要對下一年度的發(fā)展狀況及經(jīng)營規(guī)劃進行可靠的展望與預(yù)測。借此，形成預(yù)算編制基礎(chǔ)信息，為資源配置提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。二是重點強化對預(yù)算標準數(shù)據(jù)的設(shè)置，根據(jù)企業(yè)自身狀況，確定業(yè)務(wù)量范圍，確定明確的成本限額等。例如，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，對固定成本設(shè)置定額標準，在定額標準范圍內(nèi)控制固定成本；對變動成本確定變動因素及變動比例。三是科學(xué)選取預(yù)算編制方法。針對不同的業(yè)務(wù)特點，靈活組合編制方法。例如針對銷售預(yù)算，采取彈性預(yù)算法，考慮不同業(yè)務(wù)的收入、成本以及利潤情況，科學(xué)預(yù)測銷售變化空間；針對成本，采用固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法結(jié)合的方式，固定成本采用固定預(yù)算法，變動成本根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況，采用彈性預(yù)算法。

（四）落實執(zhí)行監(jiān)管，深入業(yè)務(wù)實施管控

集團企業(yè)要從以下三個方面落實預(yù)算執(zhí)行管控。

首先，集團企業(yè)要梳理業(yè)務(wù)流程，確保其與預(yù)算管理流程相匹配。與預(yù)算相關(guān)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)如銷售、采購、售后、投資、籌資等，均需要梳理管控流程，明確關(guān)鍵控制點，借此落實預(yù)算管控責(zé)任，強化過程性監(jiān)督。要建立流程順暢、權(quán)責(zé)清晰的管理機制，明確預(yù)算方案及預(yù)算計劃，并確保預(yù)算分解到年度、月度。同時，持續(xù)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異原因。針對投資事項還要關(guān)注投資收益、回收期等[2]。借助對業(yè)務(wù)流程的梳理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)端的預(yù)算執(zhí)行管控，確保預(yù)算深入到業(yè)務(wù)體系中。

其次，集團企業(yè)要針對信息系統(tǒng)，完善集團總部與下屬單位的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度，加大對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)控力度。下屬單位的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，必須嵌入預(yù)算管控標準，所有日常業(yè)務(wù)的管理流程，均需與集團總部的預(yù)算控制體系相匹配。例如日常審批要關(guān)聯(lián)預(yù)算系統(tǒng)，下屬單位要提交業(yè)務(wù)申請，借助預(yù)算審批，強化事前控制；在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算系統(tǒng)要自動獲取業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，實時比對預(yù)算標準，完善對預(yù)算的過程性監(jiān)控。

最后，預(yù)算企業(yè)要強化執(zhí)行分析。一方面要召開執(zhí)行分析會議，分析執(zhí)行差異，關(guān)注差異較大的項目以及對應(yīng)的責(zé)任單位。深挖差異原因，找出關(guān)鍵性節(jié)點，精準實施改進對策；另一方面要強化預(yù)算執(zhí)行分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。通過預(yù)算分析，披露經(jīng)營問題，了解資產(chǎn)、負債、收入、資金等狀況，對經(jīng)營指標完成狀況進行判斷，提升企業(yè)經(jīng)營決策的可靠性。

（五）完善考核體系，提升激勵約束作用

首先，規(guī)劃預(yù)算考核指標體系。一方面引入定性指標，強化定量與定性指標的結(jié)合，重視績效指標的比重；另一方面重視非財務(wù)性指標的比重。除關(guān)注營業(yè)收入指標、利潤指標以及成本費用指標以外，還要關(guān)注市場增長率指標、學(xué)習(xí)與成長指標、創(chuàng)新研發(fā)指標等[3]。其次，要明確預(yù)算考核重點。預(yù)算考核重點在于提高企業(yè)預(yù)算管理的可靠性、提升企業(yè)預(yù)算管理體系的完整性。因此，企業(yè)預(yù)算考核，要結(jié)合不同部門的績效考核要求，實施具有針對性的預(yù)算績效考核評價，保證預(yù)算考核的科學(xué)性，明確各部門的預(yù)算考核重點。并通過各部門的協(xié)調(diào)與溝通，保證預(yù)算考核關(guān)聯(lián)部門績效，推動各部門提升凝聚力，為共同的目標而努力。最后，集團企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算考核激勵措施。一是采用遞進式的激勵模式。設(shè)置一級、二級、三級不同的目標，達成目標越高，則獲得的獎勵越高。二是采用組合激勵模式。制定不同程度的精神激勵和物質(zhì)激勵組合，給予員工更多的獎勵選擇。三是強化考核結(jié)果應(yīng)用，重視績效考核在薪酬獎勵方面的兌現(xiàn)，提升預(yù)算績效考核的激勵作用。

結(jié)語

全面預(yù)算管理是對企業(yè)各項資源的綜合性管理，對集團企業(yè)經(jīng)營決策的可靠指導(dǎo)。因此，集團企業(yè)要針對預(yù)算管理機制，深入挖掘集團管理潛力，不斷調(diào)整、修正管理策略與方法，打破管理桎梏，凸顯企業(yè)核心競爭力。針對現(xiàn)有問題，集團企業(yè)應(yīng)強化戰(zhàn)略管控、優(yōu)化組織設(shè)置、明確編制基礎(chǔ)、落實執(zhí)行監(jiān)管、完善考核體系，對預(yù)算管理偏差進行及時糾正，對執(zhí)行分析漏洞進行可靠監(jiān)管，打好預(yù)算管理基礎(chǔ)，推動集團企業(yè)長遠發(fā)展。