企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化策略探討

何竹 國能錦界能源有限責(zé)任公司

引言

近年來，行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)財(cái)融合逐漸受到企業(yè)關(guān)注，它主要是將財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行融合，從多方面入手，打破信息壁壘，不僅能夠獲得更多的新鮮資訊，同時(shí)也能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高很有幫助。立足于業(yè)財(cái)融合視角，企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算管理，積極創(chuàng)新和完善預(yù)算管理機(jī)制，提高預(yù)算管理水平，為企業(yè)的持久發(fā)展提供保障。

一、業(yè)財(cái)融合視角下加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的必要性

（一）有利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常需要通過計(jì)劃預(yù)算的手段來實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理的精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)、成為密不可分的有機(jī)整體。立足業(yè)財(cái)融合視角下的企業(yè)預(yù)算管理，有助于企業(yè)制定清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析，合理確定年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制年度預(yù)算，定期對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行分析和滾動(dòng)預(yù)測(cè)，依據(jù)分析和預(yù)測(cè)結(jié)果適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，修訂和調(diào)整企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）有利于預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的防范

在企業(yè)經(jīng)營管理工作中，預(yù)算執(zhí)行方案的制定，經(jīng)常會(huì)受到各種因素的影響，從而也會(huì)對(duì)預(yù)算結(jié)果的精準(zhǔn)性產(chǎn)生影響?；跇I(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理，能夠讓財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間緊密聯(lián)系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效率的提高很有幫助，與此同時(shí)，通過業(yè)財(cái)融合，還能讓預(yù)算管理工作更加科學(xué)、順利地開展，實(shí)現(xiàn)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的有效防范[1]。

（三）增強(qiáng)了預(yù)算管理工作時(shí)效性

立足于業(yè)財(cái)融合視角，強(qiáng)化預(yù)算管理，能夠讓各部門實(shí)現(xiàn)無縫銜接，為項(xiàng)目管理以及財(cái)務(wù)管理等工作的開展提供有力支持。例如，在對(duì)財(cái)務(wù)管理加以實(shí)施的過程中，可根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行資金需求進(jìn)行調(diào)整，以確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的妥善落實(shí)。除此之外，通過加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)管，能夠在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取措施，化解風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)預(yù)算工作時(shí)效性。

二、業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

首先，在企業(yè)預(yù)算管理工作中，執(zhí)行與控制是重要環(huán)節(jié)，只有對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程嚴(yán)格控制，對(duì)預(yù)算內(nèi)容嚴(yán)格執(zhí)行，才能大大提高預(yù)算管理工作質(zhì)量。但就當(dāng)前實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作都是以預(yù)算監(jiān)控以及相關(guān)審批工作為核心，同時(shí)安排專業(yè)財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)了解項(xiàng)目執(zhí)行情況，但由于財(cái)務(wù)人員工作量較大，因此，很難投入時(shí)間和精力在預(yù)算執(zhí)行控制方面，再加上部分人員并不能及時(shí)、全面地了解項(xiàng)目進(jìn)展，因此很難保證預(yù)算過程的控制效果。而雖然業(yè)務(wù)人員對(duì)于企業(yè)實(shí)際較為了解，包括庫存以及生產(chǎn)計(jì)劃等，但仍然很難深入地參與到預(yù)算管理工作中，長此以往，會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管的動(dòng)態(tài)性造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)?dǎo)致實(shí)際過分偏離預(yù)算的情況，影響預(yù)算目標(biāo)的有效落實(shí)[2]。

其次，很多企業(yè)在預(yù)算編制工作中，未能充分融入戰(zhàn)略思想，與實(shí)際業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)系，因此很難真正做到業(yè)態(tài)融合。還有很多業(yè)務(wù)部門會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為，預(yù)算管理工作實(shí)際就是應(yīng)用各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)支出進(jìn)行控制，相關(guān)工作的開展，理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，如，預(yù)算編制等。因此并不會(huì)與自身業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)系，使得預(yù)算編制工作出現(xiàn)了嚴(yán)重的形式化問題，甚至缺乏可行性研究論證，出現(xiàn)盲目跟風(fēng)、申報(bào)等情況。目前，在預(yù)算編制模式方面，很多企業(yè)都在沿用傳統(tǒng)的編制程序，由于上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的實(shí)際情況了解不足，因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)編制不符合實(shí)際情況的問題。

最后，現(xiàn)階段，雖然很多企業(yè)都會(huì)定期通報(bào)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)每個(gè)月的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析對(duì)比，但對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異卻未能深入查找原因，難以為管理者提供有價(jià)值的意見，同時(shí)也影響了預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于預(yù)算考核工作而言，業(yè)務(wù)部門不同，其產(chǎn)值創(chuàng)造的差異也相對(duì)較大，但企業(yè)在工作實(shí)踐當(dāng)中卻會(huì)設(shè)置“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，即將成本控制作為預(yù)算考核工作的標(biāo)準(zhǔn)，面對(duì)這種目標(biāo)，各部門之間很容易產(chǎn)生利益糾紛，甚至?xí)?yīng)用一些不正當(dāng)手段應(yīng)付預(yù)算考核，導(dǎo)致預(yù)算考核落實(shí)不到位，影響了該項(xiàng)工作的監(jiān)督功能[3]。

三、業(yè)財(cái)融合視角下優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理工作的策略

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，豐富預(yù)算的廣度和深度，完善預(yù)算管理體系

首先，將預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，預(yù)算目標(biāo)的確立以充分討論并經(jīng)過業(yè)務(wù)部門確認(rèn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，體現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持。

其次，梳理各層次的計(jì)劃預(yù)算管理體系，使總公司對(duì)分公司、分公司對(duì)子公司等的預(yù)算編制有效銜接，避免下達(dá)與上報(bào)的預(yù)算結(jié)果差異，調(diào)動(dòng)發(fā)揮預(yù)算管理效能，樹立爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的預(yù)算管理理念。

再次，基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理，必須有相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)作為支持，并做好機(jī)構(gòu)組織層級(jí)的劃分工作，如，預(yù)算管理辦公室、委員會(huì)、責(zé)任單位等，生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門以及董事會(huì)成員共同構(gòu)成了預(yù)算管理委員會(huì)，主要職責(zé)是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)展，對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行確定，同時(shí)也要對(duì)預(yù)算執(zhí)行反饋、預(yù)算調(diào)整方案等進(jìn)行審批，其他具體的工作還包括預(yù)算編制、跟蹤、審核等。例如，根據(jù)相關(guān)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)預(yù)算管理方面的各項(xiàng)細(xì)則進(jìn)行編制，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)對(duì)比執(zhí)行實(shí)際等。預(yù)算責(zé)任單位涵蓋了人力資源部門和業(yè)務(wù)部門，主要結(jié)合各部門實(shí)際情況、預(yù)算管理細(xì)則以及預(yù)算目標(biāo)等，精準(zhǔn)編制預(yù)算方案，并對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行深入探討，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行及時(shí)反饋。除此之外，為了能夠讓業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員之間深度交流，企業(yè)還要對(duì)定期交流制度進(jìn)行建立。如果財(cái)務(wù)人員不具備豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，相應(yīng)地，業(yè)務(wù)人員也很難立足于財(cái)務(wù)視角對(duì)業(yè)務(wù)問題進(jìn)行思考，面對(duì)上述情況，企業(yè)可通過輪流任職、財(cái)務(wù)分享等方式，為業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員之間的溝通搭建橋梁，以更快地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，對(duì)預(yù)算管理成效進(jìn)行全面改善[4]。

最后，建立良好的企業(yè)預(yù)算管理文化，樹立全員預(yù)算管理理念，向員工傳達(dá)預(yù)算責(zé)任。

（二）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)，形成上下互動(dòng)的預(yù)算編制過程

預(yù)算目標(biāo)的確立應(yīng)實(shí)事求是、務(wù)實(shí)高效、尊重業(yè)務(wù)。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮綜合性和平衡性，均衡的指標(biāo)體系并與考核合理結(jié)合才能達(dá)到實(shí)施戰(zhàn)略、優(yōu)化績效的目的。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)與戰(zhàn)略部署一致，同時(shí)參照外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)和標(biāo)桿企業(yè)的信息及上年同期水平。預(yù)算目標(biāo)需富有挑戰(zhàn)但又是可行的，從而達(dá)到預(yù)算的激勵(lì)作用。

預(yù)算的編制以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該在公司內(nèi)部進(jìn)行全面?zhèn)鬟_(dá)，且計(jì)劃與預(yù)算也要自下而上編制、審批與匯總。在預(yù)算編制過程中，要對(duì)各職能部門設(shè)置的年度目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，保證其科學(xué)性與合理性，在進(jìn)行預(yù)算審查期間，應(yīng)理順并完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加大總部部門之間、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)條線之間、上下級(jí)企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)力度，上下互動(dòng)充分討論，進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)的修正，使全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)預(yù)期要求相契合。

在編制預(yù)算之前，可組織開展座談會(huì)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的不同看法和意見充分聽取，在具體的編制工作中，也要立足于業(yè)務(wù)基層，與基層工作人員進(jìn)行交流，以更好地符合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，對(duì)于需要調(diào)整的預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)由業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員共同商討，并通過會(huì)議的方式，聽取業(yè)務(wù)骨干、財(cái)務(wù)骨干人員的不同看法，明確各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)結(jié)合具體指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行申報(bào)和編制，若項(xiàng)目與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不符合或缺乏合理性，財(cái)務(wù)部門需通過相應(yīng)措施，對(duì)預(yù)算超支問題進(jìn)行有效的防控[5]。

（三）對(duì)預(yù)算執(zhí)行及控制的動(dòng)態(tài)性進(jìn)行提升

想要對(duì)預(yù)算執(zhí)行及相關(guān)控制工作進(jìn)行有效的強(qiáng)化，首先，就是要做好預(yù)算執(zhí)行情況的優(yōu)化工作，為了確保良好的預(yù)算執(zhí)行效果，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地在業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作中滲透預(yù)算執(zhí)行過程，并在業(yè)務(wù)全程對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行應(yīng)用，建立動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)、滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，強(qiáng)化過程控制。具體由各部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，將預(yù)算目標(biāo)分解，由不同崗位和人員分別落實(shí)，根據(jù)部門的具體情況，各部門可對(duì)彈性預(yù)算機(jī)制進(jìn)行建立，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的動(dòng)態(tài)性進(jìn)行不斷提升。在此期間，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該針對(duì)各部門實(shí)施限額管理，合理地設(shè)置費(fèi)用支出限制額度，并積極應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件、信息化平臺(tái)等對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了解[6]。

除此之外，還要對(duì)預(yù)算控制進(jìn)行全面優(yōu)化，采取剛性原則，確保所有工作人員都能有效參與進(jìn)來，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該合理設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，結(jié)合目標(biāo)要求合理分配各崗位工作，并通過觀察計(jì)劃表，幫助各部門工作人員了解工作任務(wù)，工作內(nèi)容以及工作完成時(shí)間等。與此同時(shí)，還要對(duì)月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，一旦發(fā)現(xiàn)較大偏差，財(cái)務(wù)部門應(yīng)在第一時(shí)間下發(fā)警告，要求業(yè)務(wù)部門立足實(shí)際，分析偏差問題的產(chǎn)生原因，并對(duì)相關(guān)整改措施進(jìn)行合理的應(yīng)用。為進(jìn)一步提升預(yù)算控制質(zhì)量，還要結(jié)合預(yù)算類型，有針對(duì)性地落實(shí)控制措施，例如，銷售預(yù)算，應(yīng)該針對(duì)預(yù)算期當(dāng)中的具體銷售數(shù)量以及價(jià)格波動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)管，同時(shí)建立相應(yīng)的評(píng)估程序和進(jìn)度表；對(duì)于材料預(yù)算，要重點(diǎn)考慮材料消耗定額和生產(chǎn)計(jì)劃，嚴(yán)格控制材料領(lǐng)發(fā)，以更好地節(jié)約資源；對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算，要對(duì)各部門現(xiàn)金量分階段預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金量的動(dòng)態(tài)化監(jiān)管，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的全面優(yōu)化[7]。

（四）全面優(yōu)化預(yù)算分析與考核

在預(yù)算管理工作中，預(yù)算分析是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。搭建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的多層次、多維度預(yù)算分析體系是有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理推動(dòng)和經(jīng)營決策支持的重要手段。在搭建價(jià)值型預(yù)算分析框架時(shí)，首先，要界定預(yù)算分析服務(wù)的對(duì)象，具體可分為高層決策管理者、經(jīng)營管理者和基礎(chǔ)管理者三類。通過區(qū)分不同的分析對(duì)象，定制相應(yīng)的分析報(bào)告，有效為不同管理層級(jí)提供決策支持。其次，引入價(jià)值鏈分析體系，對(duì)于公司業(yè)務(wù)活動(dòng)而言，財(cái)務(wù)信息有著非常高的綜合價(jià)值，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)方面的信息結(jié)合起來，并推動(dòng)業(yè)務(wù)信息向財(cái)務(wù)信息的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，能夠有效實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)鏈協(xié)同?；跇I(yè)務(wù)流程的分析、重構(gòu)和優(yōu)化，可以對(duì)價(jià)值鏈上各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)價(jià)值進(jìn)行有效提升，更好發(fā)揮預(yù)算管理的協(xié)同作用。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理與績效考核互相支撐、相得益彰才能有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地和可持續(xù)發(fā)展。預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)應(yīng)向業(yè)務(wù)層面延伸并與利潤聯(lián)動(dòng)，提升部門和員工對(duì)預(yù)算管理和績效考核的認(rèn)識(shí)，使業(yè)務(wù)預(yù)算更加科學(xué)、積極，使問題查找更加迅速、精準(zhǔn)，促進(jìn)預(yù)算管理和績效考核起到1+1＞2 的效果。完善由點(diǎn)及面的管控指標(biāo)體系，建立點(diǎn)面結(jié)合的立體化考核機(jī)制，關(guān)注管理重點(diǎn)、難點(diǎn)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，設(shè)置分類考核。將預(yù)算目標(biāo)先進(jìn)性與工資擋位掛鉤，將預(yù)算完成偏差度與考核分值掛鉤，實(shí)現(xiàn)有機(jī)協(xié)同，目標(biāo)先進(jìn)性與預(yù)算精準(zhǔn)度共同提升。

（五）構(gòu)建良好的信息化預(yù)算管理環(huán)境

立足于業(yè)態(tài)融合視角強(qiáng)化預(yù)算管理，還要加強(qiáng)信息化建設(shè)，通過這項(xiàng)工作的開展，能夠在預(yù)算管理體系和業(yè)財(cái)融合體系對(duì)接過程中，避免出現(xiàn)信息傳輸質(zhì)量低下和效率低下的問題。建立數(shù)據(jù)源唯一、口徑統(tǒng)一、業(yè)財(cái)協(xié)同、權(quán)責(zé)明確、流程合理、全面覆蓋的聯(lián)動(dòng)化信息系統(tǒng)和管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、協(xié)同的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化下的數(shù)據(jù)共享，搭建業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的鉤稽關(guān)系，提高業(yè)財(cái)一體化水平?？傊髽I(yè)就是要結(jié)合當(dāng)前實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，通過對(duì)不同的技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用，加快業(yè)財(cái)融合，并在此基礎(chǔ)上對(duì)完善健全的預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，以營造良好的信息化發(fā)展環(huán)境[8]。

結(jié)語

綜上所述，本文主要對(duì)業(yè)財(cái)融合視角下強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理的必要性進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，其次，分析了基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)預(yù)算管理工作現(xiàn)狀，最后，對(duì)具體的管理策略進(jìn)行探究?？傊?，一方面，基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理能夠有效貫徹企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，整合企業(yè)數(shù)據(jù)信息，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。另一方面，也能對(duì)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，增強(qiáng)預(yù)算管理工作實(shí)效性。因此，在今后發(fā)展過程中，企業(yè)首先就是要立足于業(yè)財(cái)融合視角完善預(yù)算管理體系；其次，要對(duì)預(yù)算目標(biāo)和編制進(jìn)行全面優(yōu)化，建立剛彈并重的預(yù)算執(zhí)行、控制過程；再次，全面優(yōu)化預(yù)算分析與考核；最后，構(gòu)建良好的信息化預(yù)算管理環(huán)境。只有這樣才能大大提高預(yù)算管理效果，加快業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。