基于業(yè)財融合視角的醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理策略

韓丹 哈爾濱市胸科醫(yī)院

引言

醫(yī)院是我國社會公共服務(wù)的重要機構(gòu)，其管理質(zhì)量關(guān)乎民生發(fā)展，且與穩(wěn)定性社會秩序的構(gòu)建存在直接關(guān)聯(lián)。自我國提出醫(yī)療衛(wèi)生體制改革政策以來，各大醫(yī)院紛紛實施醫(yī)療改革，相關(guān)部門頒布了多項醫(yī)改政策及文件，出臺了針對性的醫(yī)改方案，驅(qū)動了醫(yī)療改革工作的持續(xù)深化。新醫(yī)改政策推進(jìn)后，醫(yī)院藥品與耗材加成被取消，實施了醫(yī)保GTG 付費改革[1]。但由于國家財政投入比例不高，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，為保障自身有序運營與穩(wěn)定發(fā)展，醫(yī)院需要著力強化自身的經(jīng)濟(jì)管理能力，應(yīng)以財務(wù)管理優(yōu)化作為落腳點，在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，引入精細(xì)化財務(wù)管理模式，通過財務(wù)管理高質(zhì)量開展增強醫(yī)院競爭優(yōu)勢，有效應(yīng)對新時代背景下醫(yī)院財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)。

一、醫(yī)院精細(xì)化財務(wù)管理面臨的問題

（一）缺乏精細(xì)化管理意識，管理流程完善度不足

醫(yī)療體制改革的不斷深入，推動了醫(yī)院財務(wù)管理觀念改變，一些醫(yī)院逐步認(rèn)識到財務(wù)管理對醫(yī)院發(fā)展的重要性，并針對性加大了財務(wù)管理力度，出臺了多項財務(wù)管理制度。然而由于受到醫(yī)院管理方面系統(tǒng)性培訓(xùn)不足的限制，醫(yī)院管理中側(cè)重于提升醫(yī)療技術(shù)專業(yè)性，并以擴大固定資產(chǎn)規(guī)模作為管理重心，未將精細(xì)化財務(wù)管理納入重點管理范疇，雖然部分醫(yī)院調(diào)整了財務(wù)管理模式，但從粗放型財務(wù)管理模式過渡到精細(xì)化財務(wù)管理模式需要較長的時間，并且存在制定的精細(xì)化管理流程完善性不足，內(nèi)部控制方式相對陳舊的問題，許多醫(yī)院仍采用以事后監(jiān)督為主的傳統(tǒng)內(nèi)控方式，難以有效防范內(nèi)控風(fēng)險的發(fā)生，會影響醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的實施成效。

（二）成本管理能力不足，精細(xì)化管理需求難滿足

相較于其他單位而言，醫(yī)院經(jīng)營管理具有工作流程復(fù)雜、管理內(nèi)容煩瑣的特征，限制了成本管理工作的精細(xì)化開展。同時，一些醫(yī)院財務(wù)管理人員中具備精細(xì)化專業(yè)管理能力的人才較少，財務(wù)管理人員對政府會計制度的了解不深入，關(guān)于財務(wù)工作新要求的把握度不強，因而成本控制的范圍過窄，所應(yīng)用的成本核算方式也相對陳舊，這會導(dǎo)致醫(yī)院成本管理工作存在盲區(qū)或出現(xiàn)成本管理精細(xì)度不足的問題，難以有效滿足醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理需求。一些醫(yī)院向財務(wù)部門提出了精細(xì)化管理要求，但財務(wù)部門的財務(wù)運作過程中精細(xì)化理念落實度不佳，未將之有效融合于成本核算環(huán)節(jié)之中，從而導(dǎo)致醫(yī)院精細(xì)化財務(wù)管理目標(biāo)未能實現(xiàn)。

（三）財務(wù)管理方式不夠多元，數(shù)據(jù)利用效率偏低

信息時代背景下，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等多種現(xiàn)代信息技術(shù)手段逐漸融入到醫(yī)院管理過程中，為智慧醫(yī)院建設(shè)提供了技術(shù)支撐，然而，財務(wù)管理方面也因技術(shù)手段的更新面臨著更大的挑戰(zhàn)[2]。由于醫(yī)院存在多個部門及科室，每一個業(yè)務(wù)流程均會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，并且數(shù)據(jù)種類繁多，可能存在信息數(shù)據(jù)整合利用效率低下的問題。作為財務(wù)精細(xì)化管理主體的財務(wù)人員，面對大量龐雜的數(shù)據(jù)信息，難以實現(xiàn)各部門財務(wù)及業(yè)務(wù)信息的及時收集與精準(zhǔn)分析，數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)挖掘不深入、數(shù)據(jù)規(guī)律分析不準(zhǔn)確，可能會對業(yè)務(wù)及財務(wù)工作的對接產(chǎn)生制約，致使財務(wù)管理中新技術(shù)方法難以發(fā)揮應(yīng)有效用，會因醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)未得到綜合性分析而影響精細(xì)化財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）溝通交流不順暢，業(yè)財融合模式難落實

業(yè)財融合視角下，實現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理要以醫(yī)院內(nèi)部的順暢溝通交流作為基礎(chǔ)，要為各個部門的及時互動搭建平臺，進(jìn)而推動業(yè)務(wù)及財務(wù)工作的深度融合開展。然而，當(dāng)前階段部分醫(yī)院業(yè)務(wù)部門在財務(wù)管理方面的參與度不高，認(rèn)為本部門與財務(wù)管理工作并無關(guān)聯(lián)，將財務(wù)部門視作財務(wù)管理的唯一實施部門。業(yè)務(wù)活動組織實施過程中，未嚴(yán)格遵循財務(wù)管理規(guī)范，或是違背財務(wù)管理規(guī)定，同時財務(wù)部門也不具備為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的良好意識，對業(yè)務(wù)流程的了解相對欠缺，仍以會計基礎(chǔ)核算作為財務(wù)管理重心，只是在資金收入與支出時會與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生交流，過于注重業(yè)務(wù)監(jiān)督職能的展現(xiàn)，并且兩個部門的管理系統(tǒng)各自獨立運行，因此業(yè)務(wù)及財務(wù)部門溝通交流深度有所不足，無法實現(xiàn)業(yè)財融合模式的有效執(zhí)行。

二、業(yè)財融合視角下醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的可行性策略

（一）樹立精細(xì)化管理理念，重新梳理管理流程及內(nèi)控方向

受到財務(wù)管理人員觀念限制，財務(wù)管理中業(yè)財融合深度不足，經(jīng)驗積累不夠豐富，制約了醫(yī)院財務(wù)管理的精細(xì)化發(fā)展。為此，醫(yī)院需要樹立起精細(xì)化管理理念，做好財務(wù)管理流程的重新梳理，調(diào)整財務(wù)管理的工作重心，為財務(wù)精細(xì)化管理實現(xiàn)奠定思想意識基礎(chǔ)。

1.重視全面預(yù)算

醫(yī)院需要從思想層面上提升對全面預(yù)算管理的關(guān)注度，財務(wù)管理過程中，需要在預(yù)算管理中提前編制業(yè)務(wù)、財務(wù)以及資本等各種預(yù)算，要結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)合理確定預(yù)算目標(biāo)，并應(yīng)加大預(yù)算執(zhí)行、決策以及考核評價各個環(huán)節(jié)的控制力度[3]。在編制預(yù)算時，除了可應(yīng)用固定預(yù)算及增量預(yù)算方法外，還可引入零基預(yù)算及彈性預(yù)算方法，還可結(jié)合信息化技術(shù)手段，采用滾動預(yù)算方法完成預(yù)算編制。同時，應(yīng)設(shè)定總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，再逐步向下層分解，運營支出及項目支出預(yù)防編制時則需要采取由下而上的編制方法。除此之外，還需要在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中做好預(yù)算融合，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行過程，在預(yù)算執(zhí)行效果科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，為預(yù)算考核及績效考核的結(jié)合開展奠定基礎(chǔ)。

2.重視內(nèi)部績效分配

績效分配具有指導(dǎo)財務(wù)管理的重要功能，醫(yī)院財務(wù)管理過程中，要提高對內(nèi)部績效分配的關(guān)注度，可引入平衡計分卡法，立足多個維度評價醫(yī)院財務(wù)管理工作績效，要對各科室或部門的財務(wù)指標(biāo)完成度進(jìn)行評分，并統(tǒng)計客戶滿意度情況，還需要針對性考評各科室及部門的流程完善度，對管理質(zhì)量、學(xué)習(xí)情況以及成長狀況等展開全面評價，并以此作為績效管理的分配依據(jù)?？冃Х峙溥^程要透明化、公正性開展，應(yīng)根據(jù)各崗位工作量、工作難度、績效完成情況針對性確定薪酬，同時還要做到績效指標(biāo)的合理設(shè)置，采取分級分類指標(biāo)設(shè)置法，確保各部門績效考核的科學(xué)開展，從而增強醫(yī)院績效管理的精細(xì)性。

3.重視內(nèi)部控制

醫(yī)院需要秉持以往事后控制的內(nèi)控觀念，應(yīng)以國家頒布的醫(yī)院內(nèi)控管理辦法及要求為依據(jù)，深入調(diào)查分析醫(yī)院當(dāng)前內(nèi)控現(xiàn)狀，做到內(nèi)控風(fēng)險的合理評估，并調(diào)整內(nèi)控流程及制度，針對性開展內(nèi)控成效評價工作，科學(xué)設(shè)定依法開展經(jīng)濟(jì)活動、保障資產(chǎn)管理及應(yīng)用安全性、提升財務(wù)信息精準(zhǔn)度、降低財務(wù)舞弊問題出現(xiàn)率、最大化提升公共服務(wù)效率五個精細(xì)化財務(wù)管理目標(biāo)[4]。需要加強財務(wù)管理全過程中的內(nèi)控風(fēng)險防控落實，將控制范圍延展到預(yù)算、收支、合同、采購、建設(shè)項目等多個業(yè)務(wù)層面。需要分步構(gòu)建內(nèi)控體系，在保證內(nèi)控全面覆蓋的基礎(chǔ)上明確控制重點，進(jìn)而為醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理實現(xiàn)打造一個良好的環(huán)境。

（二）加強重點環(huán)節(jié)把控，增強成本管理精細(xì)度

面對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動量的逐步增大、收支規(guī)模的逐步擴大，醫(yī)院產(chǎn)生了更加迫切的成本精細(xì)化管理需求。由于醫(yī)院業(yè)務(wù)應(yīng)由專業(yè)化人才實施，業(yè)財融合的實現(xiàn)也要以了解業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化財務(wù)人員為主體，方可在業(yè)務(wù)流程實施狀況合理把控的基礎(chǔ)上，優(yōu)化成本控制效果。醫(yī)院成本管理的主要目的是減少成本支出，而精細(xì)化的成本核算是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的重要手段。醫(yī)院需要以精細(xì)化成本核算作為成本管理的實施基礎(chǔ)，應(yīng)將成本管理要求告知業(yè)務(wù)部門，并為業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)服務(wù)，提高成本核算的清晰度，提升成本管理的有效性。成本核算工作開展中，醫(yī)院需要做到成本核算層次的科學(xué)劃分，應(yīng)以成本對象、成本控制責(zé)任作為層次劃分依據(jù)，在醫(yī)院總成本核算目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，細(xì)致核算各科室的成本，并立足診次、床日、病種等各個維度精細(xì)化核算相應(yīng)成本，在核算對象明確、核算單元清晰的基礎(chǔ)上，推動成本管理及成本核算的深度結(jié)合，通過成本核算為成本管理提供可靠支持。此外，還需要以經(jīng)濟(jì)運行信息為基礎(chǔ)，及時分析成本核算結(jié)果，在成本結(jié)構(gòu)、成本波動影響變量全面考慮的基礎(chǔ)上，優(yōu)化成本控制措施，從而提升成本管理的實施成效。

（三）更新管理手段及考評方式，提升財務(wù)管理細(xì)節(jié)管理成效

1.合理利用信息技術(shù)手段

先進(jìn)性、有效性的管理工具，是保障醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要路徑，在現(xiàn)代化管理工具支持下，能夠形成醫(yī)院財務(wù)管理合力，推動智慧醫(yī)院的快速建設(shè)，促進(jìn)業(yè)財深度融合，利于驅(qū)動財務(wù)管理工作的精細(xì)化開展。業(yè)財融合視域下，醫(yī)院財務(wù)管理人員需要樹立起為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的意識，應(yīng)主動了解業(yè)務(wù)特點，明確業(yè)務(wù)需求，提高對業(yè)務(wù)流程的掌控度，運用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，打造一個完善、系統(tǒng)的服務(wù)機制，與業(yè)務(wù)部門協(xié)作配合共同探尋業(yè)財融合深化的有益路徑。財務(wù)管理工作開展中，要積極關(guān)注與引進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等現(xiàn)代化科技手段，結(jié)合時代發(fā)展要求，引進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、價值鏈分析等先進(jìn)的財務(wù)管理工具，以先進(jìn)的技術(shù)及管理工具為支持，優(yōu)化調(diào)整醫(yī)院財務(wù)管理流程，促進(jìn)預(yù)算管理、績效管理協(xié)同開展，增強財務(wù)及業(yè)務(wù)的融合深度，從而為醫(yī)院管理決策科學(xué)制定提供翔實、可靠、全面的信息數(shù)據(jù)，保障財務(wù)精細(xì)化管理的順暢落實。

2.構(gòu)建完善績效考核評價體系

為實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理目標(biāo)，醫(yī)院業(yè)財融合發(fā)展過程中，還需要按照上級管理部門的要求，針對性調(diào)整財務(wù)管理問題，針對性構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，設(shè)置可行性獎勵懲罰措施，在財務(wù)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，充分展現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的診療服務(wù)職能[5]。醫(yī)院管理層需要以醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展方向為導(dǎo)向，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，合理打造契合醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理需求的科學(xué)化考核評價模式，詳細(xì)分析醫(yī)院預(yù)算偏差率，明確考核指標(biāo)覆蓋率，還應(yīng)科學(xué)劃分各崗位的職責(zé)權(quán)限，以月、季度、年為單位實施考核評價，在考評模式不斷調(diào)整與完善的基礎(chǔ)上，營造利于業(yè)財融合落實的良好環(huán)境。財務(wù)管理人員要加強細(xì)節(jié)控制，在系統(tǒng)化、科學(xué)化的考評模式支持下，嚴(yán)格、全面監(jiān)控業(yè)財融合實施過程，提升業(yè)財融合效果，從而推動醫(yī)院財務(wù)管理的精細(xì)化發(fā)展。

（四）打造運營管理信息集成平臺，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)有效共享

醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理落實過程中，需要立足業(yè)財融合的視角，進(jìn)一步加強業(yè)務(wù)及財務(wù)部門的信息溝通與交流，通過信息數(shù)據(jù)有效共享，為各個管理環(huán)節(jié)的精細(xì)化開展提供信息依據(jù)。為實現(xiàn)各部門信息的充分整合與有效追溯，醫(yī)院需要結(jié)合醫(yī)院運營管理指導(dǎo)意見及要求，積極構(gòu)建與完善運營管理信息化集成平臺，打造專門的運營管理系統(tǒng)，并建立單獨的數(shù)據(jù)中心，增強醫(yī)院核算、預(yù)算、決算各個系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)度，建立完整的信息鏈，驅(qū)動財務(wù)管理體系的完善化、統(tǒng)一性構(gòu)建。在運營管理信息集成平臺支持下，全過程收集與管理各類信息資源，實現(xiàn)不同系統(tǒng)間信息數(shù)據(jù)的及時共享與互換，推動業(yè)務(wù)及運營系統(tǒng)的深度融合。以數(shù)據(jù)分析技術(shù)為支持，打造運營數(shù)據(jù)倉庫，并自動化、規(guī)范化處理各類運營數(shù)據(jù)，為數(shù)據(jù)共享與利用奠定基礎(chǔ)，保障醫(yī)院精細(xì)化運營管理有翔實的數(shù)據(jù)支持。依托這一信息平臺，能夠同時獲取到業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)，并可實現(xiàn)業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)的有效轉(zhuǎn)化，消除兩個部門的溝通交流屏障。此外，醫(yī)院可利用平臺上對業(yè)務(wù)及財務(wù)情況進(jìn)行對比分析，并進(jìn)一步建設(shè)全面預(yù)算管理、人力資源管理、固定資產(chǎn)設(shè)備管理等多個子系統(tǒng)，統(tǒng)一管理資金、人員及設(shè)備，科學(xué)編制各類資源引進(jìn)、調(diào)配及利用規(guī)劃，從而為財務(wù)精細(xì)化管理過程中管理會計各項工作落實提供可靠保障。

結(jié)語

醫(yī)療改革逐步推進(jìn)的過程中，醫(yī)院發(fā)展中機遇與挑戰(zhàn)并存，為有效應(yīng)對挑戰(zhàn)，推動企業(yè)平穩(wěn)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院需要以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，主動更新財務(wù)管理模式，通過精細(xì)化管理模式的引入，進(jìn)一步提高醫(yī)院的財務(wù)管理實施成效，從而合理分配與利用資源，驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)效運營及發(fā)展。面對醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理面臨的問題，醫(yī)院管理層要從管理觀念調(diào)整入手，樹立起精細(xì)化財務(wù)管理觀念，對全面預(yù)算管理、內(nèi)部績效分配、內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)給予高度重視，還應(yīng)引入信息化技術(shù)手段，構(gòu)建完善績效考核評價體系，解決財務(wù)管理手段單一化問題，并應(yīng)打造運營管理信息集成平臺、實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)有效共享，增強業(yè)務(wù)及財務(wù)部門溝通交流順暢性，從而驅(qū)動業(yè)財深度融合，保障醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的有效落實。