價值鏈成本管理在C公司的應(yīng)用

楊春

在經(jīng)濟(jì)增速減緩、市場競爭激烈的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)為擴(kuò)大市場份額與利潤空間，應(yīng)尋求新的發(fā)展路徑、控制企業(yè)成本，提高核心競爭力。部分企業(yè)創(chuàng)新成本管理方式實施價值鏈成本管理，持續(xù)完善價值鏈成本管理模式以獲得競爭優(yōu)勢，但在管理過程中仍存在亟待解決的問題。

本文以C公司為例，以價值鏈成本管理為切入點，全面分析C公司價值鏈成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，提出優(yōu)化對策，助力C企業(yè)更好地發(fā)揮價值鏈成本管理的作用，有效地分析控制企業(yè)成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的降本增效。

價值鏈成本管理是以價值鏈為核心進(jìn)行成本分析和控制的成本管理方法，通過企業(yè)價值鏈上價值活動的識別與管理，幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本、增加產(chǎn)品價值，提高企業(yè)的市場競爭力，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的發(fā)展方向。在競爭激烈的市場環(huán)境下，C企業(yè)開始進(jìn)行價值鏈成本管理嘗試，在其實施過程中面臨一些問題有待解決。

一、價值鏈成本管理的含義及意義

價值鏈成本管理以價值鏈理論和成本管理理論為基礎(chǔ)，分析企業(yè)的產(chǎn)供銷價值鏈條，跟蹤和控制價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本管理，充分分析和利用所收集的價值鏈上的成本信息，找出價值鏈各環(huán)節(jié)價值鏈成本管理的不足，并采取措施持續(xù)降低各環(huán)節(jié)的成本費用，最終實現(xiàn)整個價值鏈的價值增值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

相較于傳統(tǒng)的成本管理方法來說，價值鏈成本管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面。

第一，拓寬了成本管理范圍。價值鏈成本管理的管理范圍具備全面性、系統(tǒng)性，著眼點不僅在企業(yè)內(nèi)部，而是基于企業(yè)及其所處經(jīng)營環(huán)境全方位進(jìn)行成本管理，空間維度上來說管理范圍包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈與企業(yè)外部價值鏈，在分析企業(yè)成本時不僅要分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈中基本作業(yè)活動和輔助活動的成本數(shù)據(jù)，還要分析供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者、競爭對手相關(guān)的成本構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)中與企業(yè)價值活動有關(guān)的內(nèi)容，將企業(yè)外部價值鏈也融入到企業(yè)成本管理活動中。

第二，實現(xiàn)了產(chǎn)品全生命周期管理。傳統(tǒng)模式下的企業(yè)成本管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部采購后、銷售前的成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)，而價值鏈成本管理關(guān)注從研發(fā)設(shè)計、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售以及產(chǎn)品售后等階段的全生命周期，在產(chǎn)品全生命周期中參與分析、控制、管理，在創(chuàng)造價值的每一環(huán)節(jié)有效管理成本，使得企業(yè)成本更加穩(wěn)定可控，實現(xiàn)產(chǎn)品實際市場價值的最大化，從而確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第三，增強(qiáng)了企業(yè)整體規(guī)劃意識。價值鏈成本管理的關(guān)注重點不僅在于企業(yè)制造直接相關(guān)的數(shù)據(jù)，還包括了企業(yè)整體運營數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展方向等與制造非直接相關(guān)的數(shù)據(jù)，能夠從較為宏觀的角度戰(zhàn)略性地分析行業(yè)的發(fā)展、上下游企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)整體規(guī)劃意識與能力。

二、C公司價值鏈成本管理現(xiàn)狀

C公司屬于制造業(yè)民營企業(yè)，產(chǎn)品以專業(yè)的機(jī)械設(shè)備為主，近年來獲得了飛速發(fā)展，在設(shè)備生產(chǎn)和實踐運行領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗，但是C公司在其所處行業(yè)中的市場份額仍然較小，尚未形成獨特的競爭優(yōu)勢。C公司管理層已意識到價值鏈成本管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的推動作用，逐步做出價值鏈成本管理的嘗試，但是管理體系尚不成熟，總體而言成本管理模式仍較為傳統(tǒng)，沒有發(fā)揮出價值鏈成本管理的效能?，F(xiàn)從C公司內(nèi)部價值鏈及外部價值鏈兩方面對具體價值活動中的成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

（一）內(nèi)部價值鏈方面

從C公司的實際生產(chǎn)經(jīng)營來看，C公司內(nèi)部價值活動主要包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)。

第一，研發(fā)活動。C公司較為重視研發(fā)活動，但其研發(fā)成本管控不力，存在為了加快研發(fā)進(jìn)度疏忽研發(fā)成本管控的問題。在研發(fā)物料管理方面，C公司研發(fā)項目組在制定研發(fā)物料采購需求時存在超預(yù)算、超實際需求的問題。研發(fā)試制物料及工具數(shù)量繁多、價格高昂，采購需求的不科學(xué)不合理會造成研發(fā)成本不必要的增高，也增加采購人員的采購難度；在研發(fā)人工成本方面，C公司研發(fā)人員的薪資是固定的，短期來看固然會保證研發(fā)支出的穩(wěn)定可控，但是固定工資的薪酬制度會滋長研發(fā)人員對于研發(fā)工作的懈怠情緒，不利于研發(fā)活動的創(chuàng)新及發(fā)展，不利于企業(yè)價值的增長。

第二，采購活動。對于C公司來說，采購活動中倉儲環(huán)節(jié)的管理較為薄弱，原材料、輔助材料及備品備件大都需要外購，由于外購件種類多且較為繁雜，C公司的倉儲管理有一定難度，當(dāng)下的管理無法實時監(jiān)控原材料，倉儲成本控制效果不佳。

第三，生產(chǎn)活動。C公司的間接費用分配不合理，按照產(chǎn)量直接將歸集的間接費用進(jìn)行分配，這樣的歸集分配方法無法真實地反映各產(chǎn)品的實際成本，這種錯誤的成本信息將影響管理層對于產(chǎn)品價值的判斷，也會影響后續(xù)價值鏈上的各環(huán)節(jié)。

第四，銷售活動。C公司對于宣傳渠道的選擇不合理，品牌宣傳的力度有待提升，宣傳渠道較少，主要依靠銷售人員人工拓展市場，其次對于銷售成本的構(gòu)成及占比與銷售行為的成效未進(jìn)行全面充分剖析，存在銷售投入與產(chǎn)出不合理的現(xiàn)象。

（二）外部價值鏈方面

第一，選取供應(yīng)商指標(biāo)單一。供應(yīng)商的供貨質(zhì)量與節(jié)拍直接影響C公司產(chǎn)品的價格及質(zhì)量，影響著價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本。C公司為降低采購成本在供應(yīng)商選擇時往往選擇定價最低的供應(yīng)商，對于供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及交付進(jìn)度、售后服務(wù)未做過多考察評價，在生產(chǎn)中存在因供應(yīng)商問題導(dǎo)致生產(chǎn)延誤的情況，造成企業(yè)資源的浪費。

第二，未參與到客戶價值鏈成本管理中。C公司對于客戶價值鏈成本管理的參與度不高，尚未對客戶的潛在價值進(jìn)行分析，未站在價值鏈角度分析各客戶的貢獻(xiàn)，不了解各客戶對于銷售產(chǎn)品價格、服務(wù)等方面的敏感度，對于重要客戶的關(guān)系維系缺乏相關(guān)的資源投入。

第三，缺乏大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用。C公司的信息化程度具有較大的進(jìn)步空間，管理層對于信息化建設(shè)的重視與推動力度不大，成本管理方面缺乏對大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用，缺乏成熟的集成式成本管理系統(tǒng)，對于企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部相關(guān)數(shù)據(jù)的收集分析運用能力較弱。

三、C公司價值鏈成本管理優(yōu)化對策

（一）內(nèi)部價值鏈成本管理優(yōu)化對策

第一，研發(fā)活動。C公司應(yīng)全面分析自身研發(fā)活動成本管理中的不足并進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。

1.加強(qiáng)研發(fā)物料采購的管控。對于研發(fā)物料浪費現(xiàn)象，C公司應(yīng)全面完善研發(fā)物料管理制度，通過制度明確研發(fā)物料的需求及采購流程及各部門責(zé)任，同時明確物料剩余及浪費的考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.實行彈性薪酬制。C公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況實行彈性薪酬制。通過設(shè)置項目獎、調(diào)整績效工資等方法科學(xué)地將研發(fā)人員的薪資與研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)成本的管控掛鉤，激發(fā)研發(fā)人員的積極性，提升企業(yè)的整體研發(fā)能力。

3.加強(qiáng)研發(fā)成本預(yù)算管控。C公司應(yīng)建立完整的研發(fā)預(yù)算管理制度，以研發(fā)預(yù)算為抓手加強(qiáng)研發(fā)項目的成本管控，嚴(yán)格控制實際成本與研發(fā)預(yù)算的差異。財務(wù)人員要參與到研發(fā)預(yù)算的管控中，監(jiān)控研發(fā)成本產(chǎn)發(fā)生情況，對研發(fā)成本定期進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)異常及時向管理層反映。

第二，采購活動。在采購活動中，C公司應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)管理中較為薄弱的環(huán)節(jié)。針對倉儲管理引進(jìn)信息化系統(tǒng)，例如被諸多企業(yè)廣泛應(yīng)用的WMS系統(tǒng)，通過入庫業(yè)務(wù)、出庫業(yè)務(wù)、倉庫調(diào)撥、庫存調(diào)撥、虛倉管理、批次管理、物料對應(yīng)、庫存盤點、質(zhì)檢管理、虛倉管理和即時庫存管理等數(shù)字化功能的運用跟蹤控制倉儲業(yè)務(wù)及其成本，完善企業(yè)的倉儲信息管理，實現(xiàn)C公司對于倉儲成本的長期有效控制，提高采購活動的成本管理能力。

第三，生產(chǎn)活動。C公司需改進(jìn)間接費用的分配方式。通過作業(yè)成本法進(jìn)行成本核算，根據(jù)發(fā)生成本的動因計算其對應(yīng)的間接費用，真實準(zhǔn)確地反應(yīng)各產(chǎn)品所耗資源，進(jìn)而真實反映各產(chǎn)品成本，便于管理層針對性地制定各產(chǎn)品的降本措施。

第四，銷售活動。銷售活動對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，C公司應(yīng)運用互聯(lián)網(wǎng)拓寬營銷渠道加大品牌宣傳。通過廣告投放、線上渠道銷售、行業(yè)協(xié)會官網(wǎng)推廣等形式發(fā)布企業(yè)信息，加大企業(yè)的營銷力度，同時企業(yè)應(yīng)對銷售環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行跟蹤分析，包括物流費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費、售后三包費等，站在價值鏈的角度對其合理性進(jìn)行專業(yè)評估判斷，對于不合理的行為及時進(jìn)行管控干預(yù)。

（二）外部價值鏈成本管理優(yōu)化對策

第一，與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。C公司應(yīng)認(rèn)識到與供應(yīng)商良好合作關(guān)系的確定對于企業(yè)價值鏈成本管理的重要性，主動與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。其一，加強(qiáng)管理層間的溝通交流。C公司管理層應(yīng)積極主動地與對方管理層展開深入交流，通過參觀企業(yè)、定期溝通會等形式加深與供應(yīng)商之間的交流，加深對雙方生產(chǎn)經(jīng)營及戰(zhàn)略定位的了解，實現(xiàn)合作共贏；其二，加強(qiáng)技術(shù)人員之間的交流。雙方就工藝水平、設(shè)備運行、技術(shù)需求等情況及時交流溝通，幫助供應(yīng)商提高技術(shù)創(chuàng)新能力與質(zhì)量監(jiān)督能力。提高C公司的采購質(zhì)量，降低采購成本，提高產(chǎn)品價值；其三，實行多標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇與評價。對于產(chǎn)品技術(shù)含量高、工藝較為復(fù)雜的C公司來說，對于供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)僅局限在價格，應(yīng)站在價值鏈成本管理的角度上充分調(diào)研各家供應(yīng)商，綜合考慮各供應(yīng)商的材料質(zhì)量、材料成本、按時交付能力、售后服務(wù)等因素，保證采購進(jìn)度與質(zhì)量。

第二，與客戶深度合作。當(dāng)前市場環(huán)境下，C公司對于擴(kuò)大市場份額、擴(kuò)大客戶群體十分迫切?；诖耍瑧?yīng)積極與客戶進(jìn)行深度合作。其一，提高客戶的滿意度。C公司應(yīng)在客戶分析上配置更多資源，針對不同客戶進(jìn)行盈利性分析。針對不同的關(guān)注點有針對性地提出產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售策略，盡量滿足不同客戶的需求；其二，參與客戶的價值鏈成本管理，C公司應(yīng)積極加強(qiáng)對客戶群體的了解，主動參與到客戶群體的價值鏈管理中，為其提出改善工藝等建設(shè)性建議，在此過程中實現(xiàn)產(chǎn)品附加值的增長。

第三，重視大數(shù)據(jù)技術(shù)的引進(jìn)與運用。由于C公司的產(chǎn)品種類繁多、工序復(fù)雜，依賴人工管理難度太大，應(yīng)積極引入、利用大數(shù)據(jù)技術(shù)打造數(shù)據(jù)集成的成本管控平臺，通過信息化技術(shù)快速準(zhǔn)確獲取企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部原材料、產(chǎn)成品、產(chǎn)能等與生產(chǎn)成本相關(guān)的數(shù)據(jù)及競爭對手、行業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)及信息，及時全面掌握企業(yè)發(fā)展環(huán)境中的內(nèi)外部信息，有利于企業(yè)及時調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃，進(jìn)行有效的成本管控決策。

結(jié)語：

在行業(yè)競爭日益激烈的背景下，企業(yè)必須不斷提升自身成本管理的質(zhì)效，全面實現(xiàn)降本增效，以此保持在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。對于C公司來說，應(yīng)準(zhǔn)確分析評價成本管理的現(xiàn)狀，從內(nèi)部價值鏈及外部價值鏈兩方面剖析企業(yè)成本管理的不足并加以改進(jìn)完善，加強(qiáng)研發(fā)活動、采購活動、生產(chǎn)活動、銷售活動的價值成本管理。還要參與到企業(yè)上下游的價值鏈成本管理中，建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高企業(yè)的成本管控能力，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，助力C公司提高核心競爭力、擴(kuò)大市場份額。