四大層面拆解平衡計分卡

文/寇瓊丹

H 企業(yè)是一家國有企業(yè)，為使管理層能夠及時了解和掌握各個績效測評指標(biāo)，真正有效地測評公司的績效，帶動公司持續(xù)發(fā)展，人力資源部門引入平衡計分卡（BSC）作為績效評估的工具。單純的財務(wù)模式只能衡量已經(jīng)發(fā)生的績效，無法評估企業(yè)前瞻性的投資。這會誘發(fā)“管理短視”行為，一些企業(yè)會根據(jù)當(dāng)前的績效考核結(jié)果，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是增加短期的收入和利潤，這會導(dǎo)致企業(yè)忽視長遠發(fā)展，無視培訓(xùn)和員工技能提升的需求……這種竭澤而漁的管理方式會讓企業(yè)盈利能力減弱，甚至走向衰敗。因此，H 企業(yè)掙脫單一考核財務(wù)指標(biāo)的禁錮，用更科學(xué)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)評價組織績效。20 世紀(jì)90 年代，美國管理大師提出BSC 戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具，該工具誕生至今被眾多企業(yè)模仿和運用。BSC（Balanced Score Card）是平衡計分卡的英文簡稱，它打破了以傳統(tǒng)財務(wù)模式衡量事項的片面考核方法，從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)、財務(wù)四大角度出發(fā)全面制定企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)。本文將以優(yōu)化企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀為目的，深度融合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，設(shè)計具體績效指標(biāo)，將其應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展的各個方面，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

財務(wù)層面

H 企業(yè)通過量化的指標(biāo)對現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析處理，輔助企業(yè)的預(yù)算與決算行為，主要從償債、獲利、營運、發(fā)展四個角度進行量化考核。（1）償債能力，關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展。從短期與長期角度評判企業(yè)的償債能力，流動比率是判斷貸款客戶信用的重要標(biāo)準(zhǔn)之一；資產(chǎn)負債率是判斷企業(yè)是否可以舉債經(jīng)營的關(guān)鍵。資產(chǎn)負債率越高，經(jīng)營范圍越大，利潤可能會增加，風(fēng)險也會增加。（2）獲利能力，關(guān)系到企業(yè)的盈利狀況。企業(yè)通常用營業(yè)凈利潤表示當(dāng)前銷售收入的收益水平，這也是與內(nèi)部流程管理最為密切的一個部分，只有增加企業(yè)的營業(yè)收入，改善固有的管理模式，才能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（3）營運能力，通過特定的指標(biāo)評判企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況。企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，壞賬越少，收賬速度越快，營運能力越強。（4）發(fā)展能力，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在不斷改變，未來是否具有發(fā)展?jié)摿?，還需分析評判，通過營業(yè)收入增長率展現(xiàn)企業(yè)未來的市場前景，利用政策紅利的優(yōu)勢持續(xù)改善當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀。除了這幾個重要能力指標(biāo)外，H 企業(yè)還根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體要求選擇反映企業(yè)財務(wù)能力的其他指標(biāo)。通過定期的財務(wù)報表，提醒管理者在生產(chǎn)、質(zhì)量、交貨時間、勞動生產(chǎn)率等方面及時加以改進。

顧客層面

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在流程、性能、質(zhì)量和售后上讓客戶滿意，便可提高新老客戶的回頭率，提高客戶的忠誠度與滿意度。因此說，H 企業(yè)多年來堅持顧客至上的發(fā)展理念，通過顧客忠誠度衡量顧客是否可以長期、重復(fù)地購買產(chǎn)品或服務(wù)。由于市場定價不同、產(chǎn)品質(zhì)量不同、服務(wù)態(tài)度不同，受到同類化產(chǎn)品市場的沖擊，留住顧客是關(guān)鍵，因此企業(yè)要建立穩(wěn)定的客戶群體，助力企業(yè)的成長。顧客滿意度是顧客的實際感受與期望值間存在的一種偏差。企業(yè)應(yīng)定制個性化的客戶服務(wù)體系，進行售后滿意度考評，提高顧客的滿意程度，滿足顧客需求，改進現(xiàn)存方案，達到客戶的心理預(yù)期，著力構(gòu)建企業(yè)、顧客、員工間的生態(tài)合作伙伴關(guān)系。市場占有率是橫向?qū)Ρ绕髽I(yè)發(fā)展情況的關(guān)鍵性指標(biāo)。企業(yè)所占的市場份額，一定程度上可以體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，市場份額的大小不僅是一個量化的數(shù)據(jù)，更是質(zhì)量優(yōu)劣的反映。顧客忠誠度與滿意度越高，市場份額越大，企業(yè)的市場占有率就越高。在H 企業(yè)設(shè)計的平衡計分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部運作過程測評指標(biāo)，確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。

內(nèi)部流程層面

在這個層面上，企業(yè)可以改變內(nèi)部流程的管理方式，針對市場痛點、社會熱點，尋求創(chuàng)新點，從而助力企業(yè)發(fā)展。工作態(tài)度是評判員工工作素質(zhì)與職業(yè)道德的關(guān)鍵性指標(biāo)。各行各業(yè)都離不開對工作態(tài)度的考評，可以通過客戶投訴量、個人的行為表現(xiàn)等多方面進行評定。雖說這項指標(biāo)帶有一定的主觀色彩，但在上下班打卡、曠工請假等制度中還是有量化的指標(biāo)存在。售后成功比例可以用來衡量企業(yè)是否具備一定的技術(shù)和能力，使顧客滿意，讓顧客放心。業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開與顧客的溝通，在金融產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，具有快速的應(yīng)急處理速度，一次性售后服務(wù)是衡量企業(yè)內(nèi)部流程的關(guān)鍵性指標(biāo)，也是提高顧客滿意度的重要手段之一。新產(chǎn)品貢獻率是衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)之一。員工能否發(fā)揮自己的力量，勇于提出新的設(shè)想，解決現(xiàn)存問題；企業(yè)能否集群策群力，將力量運用于實踐之中，達到增值的目標(biāo)，拓展現(xiàn)有市場，是H 企業(yè)努力的方向。新產(chǎn)品貢獻率越高，發(fā)展前景越廣闊。H 企業(yè)的管理者表示，培養(yǎng)人才的方向應(yīng)聚焦在技術(shù)的創(chuàng)新和思維的升級上，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制能力也是企業(yè)勢在必行的努力方向。

學(xué)習(xí)發(fā)展層面

績效考核的結(jié)果為員工的合理配置提供依據(jù)，可以使晉升輪崗機制更加明確，“末位優(yōu)化”更加合理，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。不僅如此，還要建立完善的監(jiān)督反饋機制，在制度保障的前提下，善于傾聽，及時吸納員工的反饋意見，有則改之，無則加勉。企業(yè)還應(yīng)對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)，關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，激發(fā)人的潛力，釋放人的活力。要切實轉(zhuǎn)變思維方式，留住員工，制定相應(yīng)的保障政策，為員工謀福利，為員工謀利益。員工培訓(xùn)率關(guān)系到企業(yè)能否推陳出新，不斷創(chuàng)新。企業(yè)不能只通過在職與脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種方式進行培訓(xùn)，要與時俱進，為員工提供更多自我學(xué)習(xí)、自主探索的機會，員工可以選擇自己喜歡的方向，根據(jù)自己的實際情況自主進行知識進度的調(diào)整。員工意見反饋表是企業(yè)在發(fā)展的過程中進行復(fù)盤，不斷進行反思與改進的關(guān)鍵。企業(yè)要制定相應(yīng)的方案給予員工進行工作反饋的機會和條件，而員工要及時提交反饋情況，轉(zhuǎn)變思維態(tài)度，敢于說真話，不要讓工作反饋成為一種形式意義的考評，而是要讓它成為一個企業(yè)季末、年末必備的工作流程。企業(yè)要善于將反饋的信息加以梳理，運用于實踐之中。

組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡可以揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所需的能力之間的巨大差距，從而改善投資。因此，H 企業(yè)平衡計分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長的角度提出提升人力資源能力的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的評估指標(biāo)。

企業(yè)實施BSC 時也會遇到一些障礙，比如指標(biāo)體系難建立，在實施BSC 之前，公司至少具備三個條件：一是企業(yè)要有明確的組織戰(zhàn)略；二是高層管理者要具備極強的分解能力以及溝通戰(zhàn)略的意愿與能力；三是各層級管理者要具備極強的指標(biāo)創(chuàng)新的意愿與能力。因此，管理基礎(chǔ)并不好的企業(yè)無法直接引入BSC。此外，BSC 指標(biāo)數(shù)量多，權(quán)重難分配。BSC 理論創(chuàng)立者提出，合適的指標(biāo)數(shù)目是 20—25 個。但是，如果指標(biāo)之間不是完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪些指標(biāo)作為評價的依據(jù)呢？如果舍棄部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致績效評價不完整？這些都是在應(yīng)用 BSC 時要考慮的問題。一些企業(yè)不明白如何分配權(quán)重設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，僅僅依靠主觀判斷分配指標(biāo)，這會導(dǎo)致實操過程中出現(xiàn)問題。

基于上述難題，在明確了組織戰(zhàn)略后，H企業(yè)管理者通過第三方咨詢機構(gòu)，將戰(zhàn)略進行層層分析，并與各部門經(jīng)理進行詳細的溝通，通過收集一線員工的反饋資料，制定了指標(biāo)分配權(quán)重，這樣，就使每個員工都可以集中精力實現(xiàn)目標(biāo)分解，進而實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財務(wù)框架無法做到的。BSC 四個層面是一個系統(tǒng)整體，管理者在設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績效指標(biāo)考核時，應(yīng)將戰(zhàn)略地圖、BSC、績效考核表三者統(tǒng)一，上下互為因果，盡可能量化各類考核指標(biāo)，以此來保障戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。