穿越周期把握招聘節(jié)奏

文/李雪梅

美國(guó)第一資本CEO 曾說(shuō)，大多數(shù)公司中人們僅用2%的精力招聘，卻用75%的精力來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)初的招聘失誤。招聘本就是一項(xiàng)很考驗(yàn)?zāi)托牡氖虑?，不花時(shí)間，不花精力，很難找到符合崗位需要的人才。招聘如此重要，因此企業(yè)應(yīng)提前規(guī)劃，掌握招聘方法。有道是知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。招到適合企業(yè)發(fā)展的人才不是一句空談，企業(yè)要清楚地了解當(dāng)前的發(fā)展階段，再去尋找人才。中國(guó)古代講六十甲子，循環(huán)一次就是一個(gè)周期。一個(gè)周期分為回升、繁榮、衰退、蕭條四個(gè)階段。目前，管理學(xué)界一般將企業(yè)的生命周期分為初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段/再成長(zhǎng)階段四個(gè)階段。處在不同生命周期的企業(yè)，需要的人才也是不盡相同的。

初創(chuàng)期

錢(qián)德勒的研究表明，企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，一般由掌握整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的老板和老板信任的一兩個(gè)人管理企業(yè)的全部大小事務(wù)，這些事務(wù)包括經(jīng)營(yíng)的和管理的、企業(yè)的和企業(yè)家個(gè)人的。此時(shí)的企業(yè)對(duì)人才一般屬于剛性需求，要注重團(tuán)隊(duì)的人才素質(zhì)和合作默契，也需要對(duì)未來(lái)走向的把控。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)諸葛亮般的角色。初創(chuàng)期的企業(yè)人少事多，管理者不可能對(duì)細(xì)節(jié)規(guī)劃和管理過(guò)程進(jìn)行全面掌控。通過(guò)一首《隆中對(duì)》，我們知道諸葛亮最大的特點(diǎn)是擅長(zhǎng)分析外部形勢(shì)，提出解決問(wèn)題的策略，使得企業(yè)可以站在更高的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，把握未來(lái)的發(fā)展方向。那么，對(duì)于既不多金，又前途渺茫的初創(chuàng)期企業(yè)而言，如何招聘到諸葛亮式的人才呢？

劉備三顧茅廬是家喻戶曉的故事，它講的是誠(chéng)心誠(chéng)意，一再邀請(qǐng)、拜訪有專長(zhǎng)的賢才，流傳至今，成為世間美談。古代沒(méi)有手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)，招聘的渠道和手段相對(duì)較少。像劉備這樣的“初創(chuàng)公司”，典型的三無(wú)企業(yè)（一無(wú)資金，二無(wú)市場(chǎng)，三無(wú)品牌），內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)不及，外部招聘找不到，因此選人必須另辟蹊徑，而他的招聘定位也十分準(zhǔn)確：一是打著劉皇叔的旗號(hào)：在這個(gè)兵荒馬亂的年月，要成大業(yè)，必須要有一塊像模像樣的牌子；二是主動(dòng)出擊：初創(chuàng)型企業(yè)如果守株待兔，人才主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的概率是很低的。所以劉備就采取熟人推薦、挖別人墻腳兩種方式來(lái)主動(dòng)網(wǎng)羅人才；三是樹(shù)立雇主品牌：劉備三顧茅廬中的種種細(xì)節(jié)，體現(xiàn)了他對(duì)人才的尊重。

處在初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)在做招聘時(shí)，要抓大放小。管理者沒(méi)有時(shí)間和精力把人力資源的各個(gè)模塊都深入展開(kāi)。比如這段時(shí)間就是大量招聘新人，那么所有的工作都要圍繞這個(gè)目標(biāo)開(kāi)展。招聘渠道也要精選，能讓老板直接拍板的，就不要再拘泥于流程管理。招聘的每個(gè)環(huán)節(jié)，以扁平化為主，效率為王。

成長(zhǎng)期

當(dāng)企業(yè)正處于不斷完善體制、著手積累資金、為后期全面發(fā)展及開(kāi)闊市場(chǎng)做準(zhǔn)備的階段，即成長(zhǎng)階段時(shí)，企業(yè)需招聘“教練”型人才來(lái)為企業(yè)搭建整個(gè)運(yùn)行體系，為下一步做準(zhǔn)備。就像球場(chǎng)上的教練，他們不上場(chǎng)，但會(huì)把握比賽節(jié)奏和方向，不斷給球員提供指導(dǎo)和反饋。這種人才是稀缺的，內(nèi)部選拔是一個(gè)很好的選擇。

西漢初年，社會(huì)進(jìn)入恢復(fù)休養(yǎng)時(shí)期，經(jīng)過(guò)幾十年的時(shí)間，到漢武帝劉徹登基時(shí)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)一片繁榮景象，國(guó)家實(shí)力日益增強(qiáng)。劉徹親政后，不滿足于守舊，開(kāi)始推行一系列新的政策措施。然而，振興漢朝基業(yè)需要大量有用的人才，劉徹也很清楚，要實(shí)現(xiàn)這一理想，必須要選賢任能。他通過(guò)察舉、征召、公車上書(shū)、太學(xué)、貲選等方式選拔人才。像察舉之制，雖然早在文景時(shí)期就已實(shí)行，但劉徹將其制度化，成為選拔人才最主要的途徑。征召則是去民間尋找有才能的人，吸收進(jìn)入朝中，以為輔佐之用。而上書(shū)則是下層賢士自我舉薦的一種方式，主父偃就因?yàn)橹苯由蠒?shū)而受到任用的。至于教育，則是指太學(xué)的興辦，這成為養(yǎng)士的重要手段。除了這些已經(jīng)成為定制的方法外，劉徹還特別注重發(fā)現(xiàn)人才，一旦找到賢才，便授予官職。

成熟期

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，就需要能夠縱觀全局、運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚及能領(lǐng)導(dǎo)將士的帥才。因?yàn)檫@一階段企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)已趨近完善，各方面的積累已完成。此時(shí)的企業(yè)需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行縱深變革，這種變革不僅是業(yè)務(wù)的變革，還有背后組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革。新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，意味著企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行升級(jí)，這時(shí)從外面聘請(qǐng)高管就比較重要了，外部招聘高管可以補(bǔ)充企業(yè)缺失的商業(yè)基因和知識(shí)結(jié)構(gòu)。

外部選拔可選擇范圍廣，可以吸納各種不同條件和不同年齡層次的求職人員，以滿足企業(yè)發(fā)展需求。打開(kāi)歷史的卷軸，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)朝代在興盛時(shí)期，都會(huì)格外注重科舉考試。國(guó)家希望通過(guò)科舉考試，納天下英才而用之。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，從外部招募員工意味著新思想、新經(jīng)營(yíng)理念也隨之而來(lái)。外部招聘對(duì)于想要變革的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有利于抑制組織內(nèi)部人員可能會(huì)形成的“論資排輩”和“熬年頭”思想，同時(shí)，招聘過(guò)程也是向外界宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，企業(yè)可借機(jī)擴(kuò)大影響力和知名度。

衰退期

龐大的組織規(guī)模已經(jīng)使企業(yè)變得十分臃腫笨重，與企業(yè)規(guī)模不相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)和文化使企業(yè)行動(dòng)緩慢從而錯(cuò)失良機(jī)，衰落幾乎不可避免。企業(yè)此時(shí)需要做的是擺脫享有特權(quán)的人的困擾，減少內(nèi)部權(quán)術(shù)的運(yùn)用和博弈。辯證地看，衰退期對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)再成長(zhǎng)的時(shí)間，雖然招聘人員在企業(yè)衰退時(shí)期面臨著各種各樣的難題，但也有一些機(jī)遇，應(yīng)該在這段混亂時(shí)期加以利用。在衰退期，招聘更加重要，因?yàn)槠髽I(yè)需要一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)渡過(guò)難關(guān)，為成功做好準(zhǔn)備。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，招聘數(shù)量的減少會(huì)讓招聘人員更關(guān)注質(zhì)量。更少的招聘需求會(huì)讓招聘人員花更多時(shí)間在最優(yōu)秀的求職者身上，此時(shí)企業(yè)只有制度和流程還不夠，還要建立制度體系，從原來(lái)的粗獷式管理升級(jí)到精細(xì)化管理。從原來(lái)的年度計(jì)劃發(fā)展為三五年規(guī)劃或十年長(zhǎng)期規(guī)劃，這樣企業(yè)就有了清晰的目標(biāo)和方向。這個(gè)時(shí)期除了體系建設(shè)，企業(yè)還要對(duì)各板塊的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合。

在企業(yè)衰退期時(shí)，工作量越少，企業(yè)與招聘部門(mén)和候選人建立的關(guān)系就越好。此時(shí)，企業(yè)最好的招聘方法就是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘有利于提升員工滿意度，有利于通過(guò)員工在組織內(nèi)部的流動(dòng)，優(yōu)化員工與職位之間的匹配，使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高，招聘風(fēng)險(xiǎn)小。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本較低，效率較高。

共性理念

通過(guò)周期理論以及人崗適配理論我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是初創(chuàng)期還是衰退期，企業(yè)在招聘時(shí)，都要秉承一些共性的招聘理念和工具，再結(jié)合不同時(shí)期的發(fā)展，進(jìn)行招聘工作。

●制定科學(xué)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源需求和供給的預(yù)測(cè)，制定科學(xué)系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃。一方面要摸清企業(yè)當(dāng)前人才的需求數(shù)量及類型，對(duì)招聘崗位進(jìn)行精準(zhǔn)畫(huà)像，制定現(xiàn)階段的招聘計(jì)劃。另一方面，要根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人才類型及需求情況進(jìn)行謀劃，提前調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，儲(chǔ)備需求人才。

●選擇合適的招聘渠道。拓展招聘渠道，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、內(nèi)部推薦、人才招聘會(huì)、獵頭等多措并舉開(kāi)展招聘工作。對(duì)急需的緊缺專業(yè)人才和高層次人才不拘泥于筆試和面試的形式，采取評(píng)價(jià)推薦或競(jìng)爭(zhēng)上崗等“柔性引才”招聘渠道招引人才。

●提高招聘人員的專業(yè)化、職業(yè)化程度。招聘人員的專業(yè)程度，直接影響了招聘效果，因此企業(yè)應(yīng)注重對(duì)招聘人員的培訓(xùn)，對(duì)招聘人員的面試技巧進(jìn)行細(xì)化指導(dǎo)，防止招聘人員的判斷過(guò)于主觀，產(chǎn)生“首因效應(yīng)”和“暈輪效果”。

●加大招聘后期跟蹤評(píng)估。加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃管理，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，降低人才流失。對(duì)于選拔出的人員設(shè)定試用期，試用期結(jié)束仍不能適應(yīng)新崗位或與新崗位不能匹配的，延長(zhǎng)試用或放棄正式錄用。建立系統(tǒng)的招聘效果評(píng)估體系，對(duì)招聘效果進(jìn)行綜合評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的失誤并加以改進(jìn)。對(duì)暫未錄取的優(yōu)秀人才建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，一旦出現(xiàn)職位空缺或發(fā)展需要時(shí)及時(shí)聯(lián)系，這樣既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

其實(shí)，在看似復(fù)雜的背后，蘊(yùn)含的是簡(jiǎn)單質(zhì)樸的理念，招聘的過(guò)程，不僅僅是滿足企業(yè)用人需求的過(guò)程，更是一個(gè)了解自身、洞察市場(chǎng)、宣傳品牌的過(guò)程。每一個(gè)模塊，都值得從業(yè)者深挖。