目標(biāo)管理，設(shè)立精準(zhǔn)考核模式

文/李立

一線(xiàn)管理人員考核中出現(xiàn)的問(wèn)題

當(dāng)前，大多數(shù)建筑企業(yè)項(xiàng)目一線(xiàn)管理人員的績(jī)效考核采取兩種方式：參照機(jī)關(guān)管理人員考核制（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“第一種模式”）和項(xiàng)目管理責(zé)任承包考核制（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“第二種模式”）。

第一種模式采取的是“五次考核、五個(gè)指標(biāo)、七個(gè)層級(jí)”。所謂五次考核是每季度一次的季度績(jī)效考核加年終考核，指標(biāo)設(shè)置分別為德、能、勤、績(jī)、廉，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E、F、G。其中考核結(jié)果為F 等級(jí)的職工（比對(duì)于基本稱(chēng)職）將以待崗處置，考核到G 等級(jí)的（比對(duì)于不稱(chēng)職）將予以調(diào)崗?？己嘶A(chǔ)分?jǐn)?shù)設(shè)置為100 分，系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8、0.7、0.6。

第二種模式主要是由公司公開(kāi)競(jìng)選項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，管理團(tuán)隊(duì)簽訂責(zé)任目標(biāo)書(shū)，約定安全、工期、經(jīng)濟(jì)效益等主要指標(biāo)。

筆者分別調(diào)查走訪(fǎng)了應(yīng)用第一種和第二種考核模式的J 企業(yè)在建項(xiàng)目，從執(zhí)行的情況來(lái)看，J 企業(yè)采取的兩種項(xiàng)目管理考核模式都存在一定缺陷。

●采取第一種模式存在的問(wèn)題

J 企業(yè)S 分公司的A 項(xiàng)目采取第一種模式來(lái)對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，A 項(xiàng)目為合作項(xiàng)目，周期短，職工數(shù)量不多。在領(lǐng)導(dǎo)小組的決定下，采取跟S 分公司機(jī)關(guān)職工等同的考核辦法，即采取“五次考核、五個(gè)指標(biāo)、七個(gè)層級(jí)”綜合打分考評(píng)的辦法進(jìn)行了考核。但在實(shí)際調(diào)研中，該考核辦法與A 項(xiàng)目實(shí)際脫節(jié)。

首先，A 項(xiàng)目管理人員的考核主要基于S分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主觀評(píng)估。而A 項(xiàng)目職工實(shí)際工作中與S 分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員接觸較少，具體每名職工“德、能、勤、績(jī)、廉”實(shí)現(xiàn)情況由A 項(xiàng)目部班子向S 分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)得出。因此在實(shí)際評(píng)估中，5 個(gè)方面的實(shí)際完成情況一定程度上包含了A 項(xiàng)目部班子成員的主觀判斷，缺乏科學(xué)依據(jù)。其次，出于小團(tuán)體利益，考核結(jié)果呈現(xiàn)“好人主義”。最后，由于考核結(jié)果差異化并不明顯，導(dǎo)致被考核的項(xiàng)目職工不夠重視績(jī)效考核的結(jié)果，最終導(dǎo)致績(jī)效考核只是“走過(guò)場(chǎng)”。

●采取第二種模式存在的問(wèn)題

J企業(yè)G分公司采取項(xiàng)目管理承包責(zé)任制，基于B 項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)清晰、外部環(huán)境良好的特征，G 公司對(duì)該項(xiàng)目采取了第二種模式進(jìn)行績(jī)效考核。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目班子按照責(zé)任成本目標(biāo)支付65%的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，剩下的部分則由其他項(xiàng)目職工共同負(fù)擔(dān)。G 分公司授予B 項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)力，并且采取“基本薪酬+承包兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)”的薪酬體系，其中基本薪酬由G 分公司審批，若該項(xiàng)目取得了超出預(yù)期的收益，其中50% 將用于激勵(lì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)抵押者，若該項(xiàng)目沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的收益，G 分公司將會(huì)相應(yīng)減少風(fēng)險(xiǎn)抵押金，以彌補(bǔ)不足的收益，具體績(jī)效考核和利潤(rùn)分配由B 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)。但在實(shí)際調(diào)研中，該考核辦法與B 項(xiàng)目實(shí)際脫節(jié)。

其一，B 項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效考核基本知識(shí)的匱乏和不專(zhuān)業(yè)，導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目職工的考核指標(biāo)設(shè)置僅涵蓋安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益等關(guān)鍵因素，未包含創(chuàng)優(yōu)、環(huán)保、文明施工以及清欠、二次經(jīng)營(yíng)等多種考核要素。其二，項(xiàng)目管理的相對(duì)獨(dú)立性，導(dǎo)致G 分公司項(xiàng)目考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)B 項(xiàng)目部考核管理工作缺乏有效的管理，僅在項(xiàng)目承包管理合同中增加了項(xiàng)目安全管理一票否決制這一強(qiáng)制性條款，雖未實(shí)際發(fā)生安全事故，但顯然是有失公允的，其設(shè)置會(huì)導(dǎo)致人人都承擔(dān)責(zé)任，而不是根據(jù)崗位權(quán)力承擔(dān)責(zé)任，不符合權(quán)責(zé)對(duì)等原則。其三，脫離了G 分公司項(xiàng)目考核領(lǐng)導(dǎo)小組的監(jiān)管和指導(dǎo)，B 項(xiàng)目考核的不專(zhuān)業(yè)性和項(xiàng)目高層即主要承包人員對(duì)考核指標(biāo)的隨意設(shè)置降低了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，部分項(xiàng)目職工存在具體職責(zé)履行情況與考核結(jié)果關(guān)系不大的想法，最終導(dǎo)致考核失效。

導(dǎo)致問(wèn)題因素指向分析

企業(yè)職工績(jī)效考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。以上兩種考核方式從長(zhǎng)遠(yuǎn)看都不利于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不利于項(xiàng)目管理水平的提升，不利于職工個(gè)人的發(fā)展。從表面現(xiàn)象來(lái)看，出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因在于考核模式不切實(shí)際。而從績(jī)效考核的關(guān)鍵要素來(lái)分析，出現(xiàn)相關(guān)情況的具體問(wèn)題要素是目標(biāo)不明確。具體講，出現(xiàn)上述問(wèn)題的考核因素指向主要如下。

●頂層設(shè)計(jì)與實(shí)際脫節(jié)

從某種程度上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的頂層設(shè)計(jì)忽視了項(xiàng)目一線(xiàn)管理工作和管理人員的實(shí)際，簡(jiǎn)單套用機(jī)關(guān)考核模式或者采取簡(jiǎn)單的管理責(zé)任制，導(dǎo)致績(jī)效考核定位模糊、指標(biāo)不完善。從項(xiàng)目一線(xiàn)管理實(shí)際和崗位實(shí)際出發(fā)，應(yīng)該制定明確的績(jī)效目標(biāo)，明確職工的工作方向，以達(dá)到管理閉環(huán)的目的。

●考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與期望脫節(jié)

這個(gè)問(wèn)題在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理責(zé)任制模式中表現(xiàn)得尤為突出。即在責(zé)任承包考核機(jī)制引導(dǎo)之下，當(dāng)項(xiàng)目的管理難度大、效益情況不佳，管理人員對(duì)目標(biāo)達(dá)成缺乏信心的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)消極懈怠的情況，績(jī)效考核的正面導(dǎo)向性極差。此外，部分考核者不愿與被考核者進(jìn)行深入的考核溝通和績(jī)效結(jié)果溝通，員工參加績(jī)效考核，僅僅是填寫(xiě)考核表格提交給評(píng)審部門(mén)等待審核，而不會(huì)對(duì)結(jié)果抱有太高的期望，績(jī)效考核并未發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵(lì)作用。

●績(jī)效考核結(jié)果與應(yīng)用脫節(jié)

首先，績(jī)效考核結(jié)果與職工收入分配、發(fā)展空間不能很好掛鉤，導(dǎo)致沒(méi)有形成“能者上庸者下”的結(jié)果導(dǎo)向，容易使管理者呈現(xiàn)“躺平”狀態(tài)。其次，對(duì)于表現(xiàn)較差的職工不能很好給予懲戒，對(duì)表現(xiàn)較好的職工沒(méi)有給予獎(jiǎng)勵(lì)，職工的潛能就不能被真正地激發(fā)。

破解績(jī)效考核困境

為了解決企業(yè)在績(jī)效考核方面的挑戰(zhàn)，提高績(jī)效考核的有效性，我們應(yīng)該以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，建立精準(zhǔn)的一線(xiàn)管理人員考核模式。

●建立符合實(shí)際的指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)的合理設(shè)置，是保證考核效果的前提和關(guān)鍵。在指標(biāo)量化時(shí)，堅(jiān)持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化”的原則。如對(duì)可量化的工作，可以從工作數(shù)量、完成次數(shù)等方面入手；對(duì)于比較煩瑣、難以直觀的工作，采取定量與定性考核相結(jié)合的方式，對(duì)目標(biāo)加以轉(zhuǎn)化，從時(shí)間、成本、滿(mǎn)意度等方面入手。注意根據(jù)各個(gè)崗位的特點(diǎn)和實(shí)際情況從多維度進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)相適應(yīng)的考核指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)不同部門(mén)和崗位的差異化考核。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，堅(jiān)持可實(shí)現(xiàn)化原則，目標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)的成長(zhǎng)性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來(lái)考慮。還要注意，目標(biāo)必須是經(jīng)過(guò)努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣績(jī)效考核才可以充分發(fā)揮激勵(lì)作用。為了更好地評(píng)估項(xiàng)目的成效，考核組織部門(mén)應(yīng)該深入到一線(xiàn)進(jìn)行調(diào)研，以便更好地了解一線(xiàn)工作的實(shí)際情況和職工工作的實(shí)際情況。項(xiàng)目一線(xiàn)考核除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等責(zé)任制指標(biāo)外，還應(yīng)適當(dāng)增加企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等內(nèi)容。從時(shí)間來(lái)看，指標(biāo)達(dá)成要分布到周、月、季、年以及全項(xiàng)目管理周期。管理者可以查閱崗位說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目進(jìn)度表、項(xiàng)目合同，并采取訪(fǎng)談的方法，以便使考核指標(biāo)精準(zhǔn)化、科學(xué)化。

●績(jī)效考核應(yīng)該更加注重獨(dú)立性

績(jī)效考核，是各部門(mén)獨(dú)立運(yùn)行的重要工具補(bǔ)充，應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，確?？己私Y(jié)果不受任何外部因素的干擾，并且能夠準(zhǔn)確反映實(shí)際情況。要保證考核部門(mén)工作的獨(dú)立性,杜絕出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、人情干預(yù)、裙帶關(guān)系干預(yù)等不利因素，從而準(zhǔn)確反映出職工工作的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目個(gè)人或集團(tuán)工作成果進(jìn)行客觀評(píng)估。

●加強(qiáng)績(jī)效考核過(guò)程中的溝通與反饋

良好的績(jī)效考核溝通和反饋是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目的的重要橋梁。在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通與反饋，不要讓員工認(rèn)為績(jī)效考核是上級(jí)的事，自己只負(fù)責(zé)工作拿績(jī)效獎(jiǎng)金就可以。因此，在制定考核指標(biāo)時(shí)，考核雙方要進(jìn)行充分溝通，確認(rèn)考核指標(biāo)與權(quán)重，保證考核指標(biāo)值在員工能力范圍內(nèi)，不能過(guò)低，也不能過(guò)高；在開(kāi)展績(jī)效考核工作的過(guò)程中，加強(qiáng)目標(biāo)過(guò)程的管理，建立對(duì)目標(biāo)的定期跟進(jìn)機(jī)制。比如一個(gè)月、雙周、單周根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)選擇跟進(jìn)回顧的頻率，保證目標(biāo)對(duì)日常工作的指導(dǎo)。同時(shí)定期對(duì)員工進(jìn)行考核輔導(dǎo)，幫助員工更為高效地完成績(jī)效要求；在考核結(jié)果出現(xiàn)后，及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，使員工清楚自己績(jī)效考核的情況，讓員工發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，改進(jìn)提升自己的績(jī)效，同時(shí)員工如對(duì)考核結(jié)果有異議，可以進(jìn)行申訴，并且應(yīng)該得到合理解釋。

●重視績(jī)效結(jié)果的全面運(yùn)用

很多企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核時(shí)，常常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)，就是考而不用，使績(jī)效考核成了懸置無(wú)用的制度，因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，必須考慮配套設(shè)施的設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。一方面，可以將考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)，其中月收入中的績(jī)效工資可以與月考核掛鉤，年底獎(jiǎng)金可以與年度考核結(jié)果掛鉤，項(xiàng)目獎(jiǎng)或銷(xiāo)售獎(jiǎng)可以與階段考核結(jié)果掛鉤；另一方面，考核的結(jié)果還可以作為人員調(diào)用、晉升、培訓(xùn)等的有效依據(jù)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的有效運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系引導(dǎo)員工行為、促進(jìn)組織工作績(jī)效提升的目標(biāo)。充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，以績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位提升的重要因素，同時(shí)要讓工作績(jī)效優(yōu)秀、條件艱苦的項(xiàng)目一線(xiàn)員工得到更多的回報(bào)和激勵(lì)。在條件允許的前提下，選取部分職工進(jìn)行輪班和輪崗，并根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定是否給予更適合的崗位，真正拓寬職工發(fā)展通道。

一線(xiàn)管理人員的績(jī)效考核是一項(xiàng)需要不斷改進(jìn)和完善的系統(tǒng)性工程，要全面了解、評(píng)估項(xiàng)目一線(xiàn)職工工作績(jī)效，將績(jī)效考核的作用發(fā)揮到實(shí)處，需要綜合考慮多方因素，從實(shí)際出發(fā)，不斷構(gòu)建更加精準(zhǔn)、科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)，采取更加嚴(yán)肅、嚴(yán)格的評(píng)估過(guò)程，把績(jī)效考核結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬更加緊密地聯(lián)系起來(lái)，才能夠更好地激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，從而推動(dòng)項(xiàng)目高質(zhì)量建設(shè)、企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，促進(jìn)職工與企業(yè)的和諧共贏。