跳出痛點(diǎn)，讓績(jī)效結(jié)果有效落地

文/林素貞

員工的績(jī)效管理是人力資源管理恒久不變的重要模塊。在人才盤點(diǎn)的辨識(shí)人才過程中，一個(gè)員工能否被定義為企業(yè)的關(guān)鍵人才，績(jī)效表現(xiàn)是主要的評(píng)判指標(biāo)。大部分企業(yè)都有績(jī)效管理制度或系統(tǒng)，每個(gè)員工都有往年績(jī)效水平記錄。不少企業(yè)的績(jī)效管理方法是強(qiáng)制分布，這種方法引起了一些爭(zhēng)議（如通用電氣的活力曲線），特別是末位淘汰制，有些企業(yè)已經(jīng)不再實(shí)行。我國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)也不支持用末位淘汰制來終止勞動(dòng)合同。盡管如此，人才盤點(diǎn)還是需要在企業(yè)里將員工的績(jī)效水平進(jìn)行分類，才能展開人才識(shí)別。

績(jī)效考核的共性問題

●績(jī)效考核流于形式

在一些企業(yè)中，績(jī)效考核常常流于形式，例如，績(jī)效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，存在領(lǐng)導(dǎo)給某些員工“穿小鞋”的行為，常見的表現(xiàn)有：考評(píng)者故意給被考評(píng)者低分，打擊被考評(píng)者工作積極性；被考評(píng)者對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果不滿，借機(jī)蓄意報(bào)復(fù)考評(píng)者；考評(píng)者完全保持“中立”態(tài)度，不愿得罪任何人，績(jī)效考核評(píng)價(jià)相差無幾，使得制度執(zhí)行不力。與此同時(shí)，很多績(jī)效考評(píng)者對(duì)績(jī)效考核的意義、作用和價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位，片面地將績(jī)效考核簡(jiǎn)單等同于扣除工資和增發(fā)獎(jiǎng)金，這種主觀片面的錯(cuò)誤認(rèn)知，使得績(jī)效考評(píng)喪失了客觀真實(shí)性原則，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果失真。

●指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性

通常而言，多數(shù)企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)會(huì)重視兩個(gè)層面的內(nèi)容，一方面是員工績(jī)效貢獻(xiàn)度，另一方面則是企業(yè)員工的整體素質(zhì)能力和職業(yè)修養(yǎng)等。但是，現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，上述兩個(gè)方面的考核內(nèi)容并不能完全代表或體現(xiàn)企業(yè)員工的績(jī)效情況，也不能簡(jiǎn)單將員工的個(gè)人績(jī)效或者職業(yè)修養(yǎng)等作為衡量企業(yè)整體績(jī)效的重要指標(biāo)。再者，員工的績(jī)效貢獻(xiàn)度和職業(yè)修養(yǎng)等績(jī)效指標(biāo)均屬于定性指標(biāo)，在實(shí)際的績(jī)效考核中，諸多中小型企業(yè)的負(fù)責(zé)人通常過分關(guān)注員工個(gè)體在企業(yè)組織中的績(jī)效貢獻(xiàn)度，而且容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，這種偏差或者片面性的考核只會(huì)讓企業(yè)的績(jī)效考核喪失權(quán)威性和科學(xué)性，不利于人才管理和績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效考核管理陷入機(jī)械性管理處境，違背了績(jī)效考核與人力資源管理的科學(xué)性原則。

●評(píng)價(jià)者有失公允

一般來講，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，不只有一個(gè)考評(píng)者，但是很多企業(yè)在選擇評(píng)價(jià)者時(shí)，往往會(huì)陷入“有失公允”的境地，比如，決策不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在選擇績(jī)效考核主要評(píng)價(jià)者時(shí)出現(xiàn)選擇失誤，一種情況是，企業(yè)只有頂頭上司對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核，在這種情況下，企業(yè)上司如果對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息掌握不全面，就會(huì)在績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)信息不對(duì)稱，由于此種情形下頂頭上司是單個(gè)考核，所以必然會(huì)導(dǎo)致最終績(jī)效考核結(jié)果缺乏客觀性。另外一種情況是，企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)同時(shí)安排多個(gè)不同的考評(píng)者，如果多個(gè)不同的考評(píng)者本身分工和職責(zé)不清晰，那么在具體的績(jī)效考核中，員工的考核結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)巨大差異，特別是在考核過程中，各個(gè)部門的各層領(lǐng)導(dǎo)者都有權(quán)力對(duì)員工的績(jī)效考核評(píng)語進(jìn)行修改，加之他們所處的崗位和角度不同，了解和掌握的考核信息會(huì)存在較大差異，這就容易導(dǎo)致在績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)較大的意見分歧，進(jìn)而引起多頭考評(píng)的問題。若經(jīng)過多人考核之后，最后決策權(quán)仍然掌握在企業(yè)最高決策人手中，那么就容易引起決策專斷，從而使考核過程流于形式，也會(huì)使企業(yè)正常的人力資源管理秩序遭到破壞，還會(huì)讓最高決策者權(quán)威和威信喪失，也不利于企業(yè)和諧、穩(wěn)定發(fā)展。

●存在一定程度的執(zhí)行偏差

在績(jī)效推廣中，小組成員角色是有效落實(shí)績(jī)效管理措施，但在具體執(zhí)行中難免會(huì)存在錯(cuò)位現(xiàn)象，致使考核缺乏公正性、科學(xué)性，導(dǎo)致員工不接受、不認(rèn)同績(jī)效評(píng)估結(jié)果，使績(jī)效考核行為出現(xiàn)偏差，使企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與績(jī)效激勵(lì)的實(shí)際不相符，且會(huì)使人資在執(zhí)行績(jī)效考核結(jié)果時(shí)較為盲目，在執(zhí)行過程中要么只注重過程，要么只注重結(jié)果，甚至片面夸大績(jī)效考核的作用，在具體績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用中，不能從實(shí)際出發(fā)，理性分析結(jié)果與目標(biāo)差距，也不能深層次分析差距原因和影響因素，因此無法及時(shí)有效調(diào)整考核指標(biāo)體系，所以不利于企業(yè)績(jī)效考核文化的形成。

有效利用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核不只為了排名和獎(jiǎng)金，對(duì)于員工而言，我們可以通過優(yōu)秀的績(jī)效結(jié)果，獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)。此外，績(jī)效結(jié)果也是衡量一個(gè)人努力程度的重要指標(biāo)，它能夠讓員工更清晰地了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為今后的職業(yè)發(fā)展提供方向和指導(dǎo)。對(duì)于企業(yè)而言，管理者可以通過績(jī)效考核結(jié)果，為企業(yè)的發(fā)展制定目標(biāo)，針對(duì)績(jī)效不足的地方進(jìn)行改善，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。具體來講，績(jī)效考核有以下幾個(gè)方面的作用。

●改進(jìn)績(jī)效結(jié)果——避免形式主義

企業(yè)通過績(jī)效考核結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)近期的管理問題、員工的工作問題以及客戶反饋的問題?？己说哪康牟粌H是獎(jiǎng)懲，還有如何改進(jìn)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)效益的提升。因此，管理者應(yīng)從考核結(jié)果中明確改進(jìn)的方向。值得注意的是，管理者要以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，通過與員工的溝通、客戶的反饋、外部環(huán)境的參考來預(yù)判、反思和檢討。如果是內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，那就通過人力資源部門，或是完善規(guī)章制度，或是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，改善內(nèi)部的工作環(huán)境。如果是外部市場(chǎng)出現(xiàn)問題，就要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)，對(duì)外部變化做出快速的反應(yīng)。

●激勵(lì)員工——建立科學(xué)的考核體系

以一家50 人的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司為例，該公司員工只有固定薪酬；員工全部為90 后，年齡最小的是1998 年出生的；當(dāng)前公司薪酬體系還不太完善，績(jī)效考核、獎(jiǎng)金發(fā)放等福利都只聽老板一言堂。員工工作狀態(tài)一般，并沒體現(xiàn)出90 后該有的活力，反而有些老氣橫秋、渾水摸魚的狀態(tài)。老板很著急，但心中沒有績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)，想做績(jī)效考核，但具體怎么做還沒找到良方。

當(dāng)公司沒有完善的績(jī)效考核方案時(shí)，最好的辦法是先進(jìn)行試點(diǎn)，績(jī)效考核指標(biāo)也不要設(shè)置過多。比如，做內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的員工更注重工作的過程性，無法給公司帶來直接的效益和盈利成果。對(duì)于這類職能類員工，雖然無法用結(jié)果性的指標(biāo)進(jìn)行考核，但其工作過程中的數(shù)據(jù)是可以被觀察和統(tǒng)計(jì)的，可以達(dá)到可視化的效果，對(duì)于職能類崗位的考核可以采用過程性指標(biāo)。

比如小王在運(yùn)營(yíng)崗位工作，他的工資是1萬元/月，其中固定工資8 千元，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的話會(huì)有2 千元獎(jiǎng)金。假設(shè)老板現(xiàn)在給小王定了一個(gè)指標(biāo)，要求小王微信公眾號(hào)一個(gè)月要漲1萬粉絲，但是小王這個(gè)月沒有達(dá)標(biāo)，只漲了6千個(gè)粉絲，此時(shí)該如何進(jìn)行考核？沒有完成任務(wù)，是要扣錢嗎？這樣做會(huì)挫傷小王的積極性，畢竟能漲6 千粉絲也是需要付出努力的。此時(shí)，我們要進(jìn)行細(xì)化分析，“微信公眾號(hào)漲了6 千個(gè)粉絲”，是過程性的行為指標(biāo)，而“1 萬個(gè)漲粉量”的指標(biāo)還需要根據(jù)員工的實(shí)力設(shè)定一個(gè)行為指標(biāo)最高值。比如，小王能力的極限是“漲粉8 千”，再設(shè)定一個(gè)參考值—“漲粉5 千”，只拉到5 千個(gè)粉絲就沒有獎(jiǎng)金，而5 千以上，就可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。如此一來，公司就可以通過試點(diǎn)慢慢培養(yǎng)績(jī)效考核氛圍，這種辦法可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)慢慢適應(yīng)考核的機(jī)制，不斷在試點(diǎn)中完善公司的績(jī)效體系。

●公平考核——確保能者多得

“能者多勞”原本是一個(gè)褒義詞，但一些組織部門在考核中有失公平，導(dǎo)致“能者多勞”成為管理優(yōu)秀人才的難題和困局，制約著一些員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。“能者多勞”和“閑者逍遙”一般是并存的，多勞的能者背后往往隱藏著一批閑人，這些能者之所以不得不多勞，很大程度上是因?yàn)楸緦儆谶@些閑人分內(nèi)的工作職責(zé)或任務(wù)被轉(zhuǎn)移給了能者。這不僅對(duì)能者不公，還會(huì)影響組織氛圍，會(huì)讓本來想干事的員工也學(xué)著“摸魚”。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是考核不公。企業(yè)應(yīng)細(xì)化考核指標(biāo)，通過相對(duì)量化的標(biāo)準(zhǔn)，讓能者優(yōu)先參與評(píng)先評(píng)優(yōu)，避免“關(guān)系戶”走捷徑，通過完善榮譽(yù)制度讓能者更有公平感、獲得感和幸福感。細(xì)化績(jī)效考核等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，切實(shí)讓“能者”和“閑者”在收入上拉開一定差距，一方面讓能者享受到應(yīng)有的勞動(dòng)果實(shí)回報(bào)，另一方面讓閑者知不足而奮進(jìn)，端正工作態(tài)度，積極工作，努力為部門和組織分憂。

●高效執(zhí)行——激發(fā)員工內(nèi)動(dòng)力

一些管理者會(huì)將企業(yè)績(jī)效問題歸結(jié)為執(zhí)行力問題。比如工作效率低、令行不止、推諉扯皮、協(xié)調(diào)困難等，甚至有人認(rèn)為執(zhí)行就等于績(jī)效。其實(shí)，我們所發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行力不強(qiáng)，只是一個(gè)現(xiàn)象。以發(fā)燒感冒為例，無論是高燒還是低燒都是生病，單純地吃退燒藥是無法徹底治療發(fā)燒的，而是要先化驗(yàn)是細(xì)菌型還是病毒型的。不明白發(fā)燒的原因，是無法對(duì)癥下藥的，找到發(fā)燒背后的原因才是關(guān)鍵。導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果執(zhí)行力不佳的不是執(zhí)行力本身，也不是表面上的績(jī)效目標(biāo)，其背后的內(nèi)在動(dòng)力才是關(guān)鍵。在知乎上曾有這樣一個(gè)話題：“在小米公司工作是怎樣的體驗(yàn)？”一位小米的員工回答說，應(yīng)屆生有選擇部門的權(quán)力?！度肼氈敢纷龅镁?、詳細(xì)。上下班不用打卡。食堂廚師、服務(wù)員都是小米正式員工，食堂有公司補(bǔ)貼，菜價(jià)良心。團(tuán)隊(duì)之間沒有鉤心斗角。同事間都以同學(xué)相稱。行政人員會(huì)在下午發(fā)下午茶，加班發(fā)夜宵，主動(dòng)送辦公用品，收集同事祝福給過生日的員工。下午茶每天都不一樣。每個(gè)月有30 塊錢讀書券，20米幣。小米有個(gè)很活躍的跳蚤街和租房板塊，還有未來科技館，工作外的生活很豐富。與此相對(duì)應(yīng)的是，小米大幅上漲的業(yè)績(jī)。在小米的員工的眼中，無論是讓人討厭的KPI，還是OKR，他們都會(huì)欣然接受，因?yàn)樽詈蟮目己私Y(jié)果能夠馬上反映到自身的薪資、職位、培訓(xùn)等方方面面。只要解決了員工的內(nèi)在動(dòng)力問題，那么執(zhí)行力只是順?biāo)浦鄣氖虑榱恕?/p>

績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對(duì)人力資源管理的順利進(jìn)行有著重大意義?？?jī)效考核對(duì)于招聘來說，可以幫助確定招聘類型和人數(shù)；對(duì)于職責(zé)使命來說，可以對(duì)人力和現(xiàn)有的職責(zé)任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，找出有潛力的員工；對(duì)于個(gè)人發(fā)展來說，可以使直線主管更好地對(duì)員工提供指導(dǎo)，還能使員工更好地挖掘自身的培訓(xùn)需求；對(duì)于企業(yè)的薪酬福利來說，可以依據(jù)考核結(jié)果，發(fā)放績(jī)效工資；對(duì)于企業(yè)的組織設(shè)計(jì)來說，可以進(jìn)行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo)?？?jī)效考核對(duì)于企業(yè)人力資源管理來說是一個(gè)全方位的工具，如果用好這個(gè)工具，能夠促進(jìn)員工個(gè)人的成長(zhǎng)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。但是要想讓績(jī)效考核落到實(shí)處，與企業(yè)的其他制度融為一體，就需要進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，設(shè)定目標(biāo)，再設(shè)立精準(zhǔn)考核模式。