關(guān)于國有施工企業(yè)落實人才強企戰(zhàn)略的幾點思考

胡婷

［摘 要］人才作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是興企之源、強企之本。國有施工企業(yè)要想在市場競爭中贏得一席之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須高度重視人才，采取有效措施打造高素質(zhì)的人才隊伍?；诖?，文章以國有施工企業(yè)中的A公司為例，研究其人力資源現(xiàn)狀及管理中存在的問題，并提出實施人才強企戰(zhàn)略的具體實施途徑，僅供參考。

［關(guān)鍵詞］國有施工企業(yè)；人力資源；人才強企

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.050

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0154-03

0 ? ? 引 言

從黨的十七大報告提出“建設(shè)人力資源強國”到黨的二十大報告指出“必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力”，不難看出我國政府對人才的高度重視，這也充分說明了人才對一個國家發(fā)展的重要性。國家的發(fā)展強盛靠人才，企業(yè)的發(fā)展強大也離不開人才。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，國有施工企業(yè)中的A公司現(xiàn)有人才數(shù)量及質(zhì)量均難以滿足其發(fā)展需求，出現(xiàn)一系列問題，嚴重制約著公司的高質(zhì)量發(fā)展。轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，實施人才強企戰(zhàn)略已成為A公司不得不考慮的問題［1］。

1 ? ? A公司人力資源現(xiàn)狀

1.1 ? 公司人員學(xué)歷、年齡、職稱結(jié)構(gòu)

截至目前，A公司共有在崗職工3 332人，其中碩士研究生63人，大學(xué)本科1 818人，本科及以上人員占比達56.4%。公司員工平均年齡39.3歲?，F(xiàn)有職工中，取得高級職稱245人，中級職稱763人；取得一級建造師證的共331人。

1.2 ? 人員崗位分布情況

目前在崗職工中，837人為機關(guān)管理人員，占在崗職工人數(shù)的25.12%；2 495人為項目一線管理人員，占74.88%。通過對A公司2021年底項目人員數(shù)據(jù)進行匯總分析，發(fā)現(xiàn)項目外聘管理人員（即非公司在崗人員）占比達到30%。外聘人員占比頗高，由此可見，自有專業(yè)隊伍建設(shè)有待加強。

1.3 ? 人員總量及變化

通過統(tǒng)計分析2018—2022年人員進出數(shù)量，發(fā)現(xiàn)A公司5年間離職 ? ? ? ?人員與招聘引進人員的比例為46∶100。也就是說，這五年公司每招進來100人，就有46人離職，離職招聘比例居高不下，大量校招青年人才離職。

2 ? ? A公司人力資源管理中存在的問題

通過近5年A公司發(fā)展數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)公司承接業(yè)務(wù)和產(chǎn)值累計增長均在60%以上，而人力資源（包括在冊員工和勞務(wù)派遣人數(shù)）累計僅增長16.25%，公司人力資源的總體數(shù)量、綜合素質(zhì)及人才結(jié)構(gòu)還不能完全滿足公司快速發(fā)展和應(yīng)對激烈競爭的需要，公司人力資源配置仍有許多問題需要解決。

2.1 ? 高端人才缺乏

從人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，A公司目前沒有博士，碩士占比僅達1.89%，本科學(xué)歷的員工雖占一半以上，但相比其他業(yè)內(nèi)發(fā)展較好企業(yè)仍較低。進入“十四五”時期后，A公司提出了“打造國內(nèi)一流并具有一定國際市場競爭力的工業(yè)工程服務(wù)商”愿景目標，并提出了科研創(chuàng)新的戰(zhàn)略，要通過科技研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。然而，目前A公司的人員配置情況與經(jīng)營目標還有較大差距，高端人才缺乏，難以滿足科技創(chuàng)新戰(zhàn)略的需要［2］。

2.2 ? 員工整體年齡偏大

A公司在冊員工平均年齡為39.3歲，與業(yè)內(nèi)發(fā)展較好企業(yè)相比，平均年齡要偏高20%，員工偏老齡化，青年員工比例較低。員工平均年齡較高，年輕人員不足，一方面將造成公司后備人才不足，企業(yè)發(fā)展后繼無力；另一方面缺乏新鮮的血液，長此以往有可能導(dǎo)致管理工作墨守成規(guī)，技術(shù)革新較慢，從而影響企業(yè)發(fā)展。

2.3 ? 一線項目管理人員數(shù)量與素質(zhì)不能滿足要求

從現(xiàn)有情況來看，A公司一線項目管理人員數(shù)量與素質(zhì)不能滿足項目生產(chǎn)建設(shè)要求，主要存在以下幾個方面問題。

首先，項目管理人員外聘比例高達30%，特別是項目經(jīng)理、工程技術(shù)、商務(wù)成控、質(zhì)量安全、材料設(shè)備采購等專業(yè)人員嚴重不足，這部分人員的數(shù)量、能力與業(yè)務(wù)增長、管理要求不匹配。此外，外聘管理人員占比較大，其對企業(yè)的忠誠度較低；外聘員工由于缺乏系統(tǒng)性的培養(yǎng)，對公司管理體系不夠熟悉，因此存在較大的質(zhì)量安全和商務(wù)成控管理風(fēng)險。

其次，目前A公司雖有300多人取得了一級建造師證，1 000余人取得了中、高級職稱，但根據(jù)實際情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前公司一級建造師和中級以上職稱持證人員仍難以滿足公司發(fā)展的需要。一是因為公司“盤子大”、項目分布點多、涉及面較廣，人才需求量大，所以持證人員數(shù)量跟不上生產(chǎn)需求；二是存在人員配置不合理的現(xiàn)象，如在實際生產(chǎn)過程中，個別持證人員的管理能力不足，而實際擔(dān)任職務(wù)的人卻沒有取得相關(guān)資格證；三是存在持證人員不均衡的情況，近年來，A公司轉(zhuǎn)型升級，在生活垃圾焚燒發(fā)電施工領(lǐng)域取得長足發(fā)展，承接了較多項目，但公司前幾十年多在冶金、化工、電力領(lǐng)域施工，導(dǎo)致在建筑、市政領(lǐng)域的專業(yè)證書儲備不夠，人員取證沒有迅速跟上經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變。

再次，人員流失率較高。青年人才流失導(dǎo)致項目管理人員較為緊缺。通過對離職者進行訪談發(fā)現(xiàn)，離職有以下原因。一方面，隨著社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，社會觀念、就業(yè)機會不斷變化，一些年輕員工認為工地施工工作不夠體面、工作辛苦、生活工作環(huán)境差，在實際與想象的落差之下，一部分員工提出辭職。另一方面，A公司人才培養(yǎng)力度不夠。A公司的快速發(fā)展對人才需求急速增多，新進員工在短暫培訓(xùn)后被要求快速進入工作崗位，缺乏入職“緩沖期”，對公司相關(guān)管理制度學(xué)習(xí)不夠，自身能力和崗位要求的差距較大，一到崗就承擔(dān)了較大的管理責(zé)任，工作過程中又缺乏有效的指導(dǎo)和幫助，容易手忙腳亂，工作壓力逐漸加大，因此出現(xiàn)離職的情況。

2.4 ? 人才培養(yǎng)系統(tǒng)性規(guī)劃不足，職業(yè)發(fā)展通道體系不完善，選、育、用、留人機制有待健全

一是A公司缺少科學(xué)系統(tǒng)的人才培育體系，人才成長周期長。A公司沒有從公司層面針對青年員工有組織、有計劃地制定職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致員工自身職業(yè)發(fā)展定位不清晰、能力提升慢，人才流失情況嚴重，人力資源供需矛盾突出。二是績效管理體系不完善。由于項目施工的特殊性，工作測評考核開展周期較長，部分人員工作不好量化。另外，由于部分項目地域跨度較大，對人員的考核容易因刻板印象和熟人效應(yīng)造成偏差，所以對人員的績效考核往往流于形式，缺乏客觀性和全面性。三是激勵機制不完善。項目管理人員激勵機制單一，項目兌現(xiàn)分紅等二次分配周期較長，難以真正起到正向激勵的作用。

3 ? ? A公司人才強企戰(zhàn)略的實施途徑

3.1 ? 優(yōu)化人才隊伍數(shù)量及質(zhì)量

根據(jù)A公司在“十四五”時期的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人才短缺的現(xiàn)狀，可從幾個方面著手，不斷優(yōu)化公司人才隊伍數(shù)量及質(zhì)量。一要加大人員引進力度。首先，可通過創(chuàng)新校招形式加大校招力度。在目前以網(wǎng)上信息發(fā)布和專場招聘、校園宣講為主的基礎(chǔ)上，加大網(wǎng)絡(luò)招聘和人才市場招聘力度；強化宣傳，如拍攝校招宣傳片，不僅呈現(xiàn)真實的工作生活場景，降低新員工心理落差，還能夠傳遞公司文化，用年輕人喜聞樂見的方式吸引志同道合的人才。其次，加大社會成熟人才招聘力度。通過社會招聘、人才引進等多渠道引進公司需要的具備一級建造師、一級建筑師等持證資格的土建、市政專業(yè)高素質(zhì)人才。最后，加強項目外聘人員引進。通過對外聘人員進行綜合考察，及時引進滿足公司需求的人員。二要深化校企合作。要充分利用A公司現(xiàn)有校企合作平臺，根據(jù)公司人才需求，發(fā)揮校企雙方的優(yōu)勢，在專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、實訓(xùn)基地建設(shè)等方面實現(xiàn)深度合作，通過為學(xué)生提供系統(tǒng)完整的培養(yǎng)體系及實習(xí)等實踐機會，提升學(xué)生專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，實現(xiàn)學(xué)生從學(xué)校到公司的無縫對接，實現(xiàn)公司與學(xué)校合作共贏。三要加大高精尖人才的引進力度。A公司目前高端人才比較缺乏，要依托公司科研創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，多渠道引進公司需要的各專業(yè)高端人才。四要不斷推進人才優(yōu)化置換。在不斷引進和培育人才的基礎(chǔ)上，逐步置換專業(yè)素質(zhì)和能力不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人員，降低外聘人員比例，最終達到優(yōu)化公司人才數(shù)量和質(zhì)量的目的［3］。

3.2 ? 建立健全公司人才培養(yǎng)開發(fā)體系

一要提高A公司對人才培養(yǎng)開發(fā)的認識。人才不僅靠引進，更靠培養(yǎng)。A公司不僅要認識到人才培養(yǎng)對公司發(fā)展的重要作用，更要認識到人才是公司發(fā)展的核心資源，要高度重視人才培養(yǎng)工作。一個企業(yè)從上到下，每個崗位的負責(zé)人，既是管理者又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領(lǐng)頭人，其個人素質(zhì)對公司發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。A公司要采取有效措施加快推動新進人員成才，培養(yǎng)和造就一批愛崗敬業(yè)、適崗勝任的高素質(zhì)員工隊伍，激勵員工發(fā)揮帶頭人的作用，樹立標桿，以點帶面，從而更好地提升全員綜合素質(zhì)。二要完善人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系。為強化人才培養(yǎng)開發(fā)，A公司成立了企業(yè)學(xué)堂和企業(yè)黨校，并在下屬二級單位和項目設(shè)立了分校及夜校。A公司要充分利用這個平臺，統(tǒng)籌推進，建立三級管理、分工負責(zé)的人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系，通過加強培訓(xùn)制度體系建設(shè)、加強課程設(shè)計規(guī)劃、創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式方法、強化培訓(xùn)考核評估和效果跟蹤，引導(dǎo)職工由傳統(tǒng)的被動培訓(xùn)向自我驅(qū)動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，逐步實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成長自我驅(qū)動。此外，A公司一直以來都有“導(dǎo)師帶徒”的傳統(tǒng)，因此可進一步完善此制度，通過選評獎優(yōu)等措施在公司營造“導(dǎo)師帶徒、助力成長”的氛圍，為縮短員工崗位成才周期打牢

基礎(chǔ)。三要完善員工職業(yè)發(fā)展通道體系。按照“崗位全面覆蓋、選拔公開公正、動態(tài)考核調(diào)整、分級分類管理”的原則，打造員工“管理+專業(yè)”雙通道職業(yè)發(fā)展體系。推進崗位任職條件標準化、考核操作透明化、人才評估系統(tǒng)化。完善職業(yè)發(fā)展方向、過程輔導(dǎo)、路徑調(diào)整的機制。根據(jù)每個員工的素質(zhì)、人崗匹配的能力差距，結(jié)合公司戰(zhàn)略需求為其系統(tǒng)規(guī)劃職業(yè)發(fā)展

通道。

總之，人才培養(yǎng)既要考慮企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，還要適合項目及機關(guān)一線員工個人職級晉升和培訓(xùn)需求，讓培訓(xùn)培養(yǎng)體系既符合A公司需求，也符合員工需要，如此才能實現(xiàn)雙贏，推動A公司穩(wěn)健運行［4］。

3.3 ? 建立市場化用人機制，組建后備人才隊伍

A公司作為國有企業(yè)，要善于把黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這一政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成人才工作優(yōu)勢，充分分析公司人才形勢，研究公司人才制度，科學(xué)選人用人，做到知人善用、人盡其才。一是要支持有能力者居其位。針對目前A公司人員配置不合理的現(xiàn)象，要堅決樹立以價值創(chuàng)造為本，以奮斗者為榮，重實干、重業(yè)績的選人用人導(dǎo)向，支持能者上、庸者下。例如，根據(jù)工作需要，探索實施差額選聘方式，著力推行競聘上崗、公開招聘、委托推薦等市場化方式選聘相應(yīng)崗位人員，全面實施公開、平等、競爭、擇優(yōu)的市場化用人制度、機制、程序，建立常態(tài)化競爭上崗機制，實行部分關(guān)鍵崗位競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出機制。二是要做好后備人才的儲備工作。在對現(xiàn)有人才資源進行整合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，要盡快建立形成A公司項目經(jīng)理、工程技術(shù)、商務(wù)成控、質(zhì)量安全、材料設(shè)備采購等各條線的后備干部人才庫，針對要納入后備人才庫的重點人群有計劃、有目標地做好“引、留、用”工作，建設(shè)一支素質(zhì)高、數(shù)量足、結(jié)構(gòu)合理的后備人才

隊伍［5］。

3.4 ? 營造愛才留才氛圍

一是制定科學(xué)的考證、持證獎勵措施，逐步建立關(guān)鍵崗位員工必須持證的制度，解決A公司持證人員崗位不匹配、持證不平衡的情況。二是完善績效管理體系。要探索建立適合施工項目的績效管理體系，建立個人績效指標與崗位價值創(chuàng)造緊密聯(lián)系，員工業(yè)績貢獻和價值創(chuàng)造與收入、職業(yè)晉升、評優(yōu)評先掛鉤的績效考核制度，通過開展科學(xué)合理的考核工作甄別人才、留住人才。三是積極完善激勵機制。通過推進項目目標責(zé)任績效管理工作，降低目前A公司項目兌現(xiàn)分紅周期長帶來的影響，增強項目管理人員獲得感和幸福感。四是以人為本，用企業(yè)文化留人。一方面要多了解關(guān)注員工思想動態(tài)，充分運用公司各類宣傳平臺積極傳遞正能量；另一方面要多關(guān)注員工實際需求。只有做到解決思想工作與解決實際困難相結(jié)合，讓員工無后顧之憂，才能最大限度調(diào)動員工立足崗位做實事的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4 ? ? 結(jié)束語

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中強調(diào)，人民是歷史的創(chuàng)造者，是決定黨和國家前途命運的根本力量。就國有施工企業(yè)而言，員工是企業(yè)發(fā)展歷史的創(chuàng)造者，是決定企業(yè)不斷向前發(fā)展的根本動力。因此，國有施工企業(yè)要充分運用自身優(yōu)勢，不斷完善內(nèi)部人力資源管理模式，構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢，引進人才、培育人才、留住人才，打牢企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，不斷推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

主要參考文獻

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