國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計的思考和路徑

劉翔

中國生物技術(shù)股份有限公司

習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中指出：“必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力，深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，開辟發(fā)展新領(lǐng)域新賽道，不斷塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢。”國有企業(yè)發(fā)展，離不開人才，人才的“招引、培育、留用、服務(wù)”顯得越來越重要。為建立更加符合中國特色社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，釋放國有企業(yè)改革活力，激發(fā)國有企業(yè)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，推動國有資本做強做優(yōu)做大，結(jié)合《國企改革三年行動方案》精神，以及《公司法》《中華人民共和國勞動法》《企業(yè)國有資產(chǎn)發(fā)》等有關(guān)法律法規(guī)，本文對國有企業(yè)的薪酬體系設(shè)計做了一些思考，提出一些建議。

一、國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計應(yīng)遵循的原則

1.堅持貫徹落實國有企業(yè)工資總額決定機制。圍繞利潤、勞動生產(chǎn)率、勞動力市場價格、物價消費指數(shù)等指標，建立國有企業(yè)工資總額決定機制，突出市場導(dǎo)向和效益導(dǎo)向。

2.堅持產(chǎn)業(yè)特征、行業(yè)規(guī)律和法人治理結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一。圍繞企業(yè)屬性、發(fā)展階段、行業(yè)地位和法人屬性、股權(quán)結(jié)構(gòu)等，選擇薪酬策略，依法決定和調(diào)整薪酬水平。

3.堅持推行一崗一薪、易崗易薪。國有企業(yè)應(yīng)當通過崗位價值評價，建立崗位價值體系，形成合理分配勢差，現(xiàn)實一崗一薪、易崗易薪，體現(xiàn)國有企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性和外部競爭力。

4.堅持建設(shè)有利于人的全面發(fā)展的多元化激勵機制。圍繞員工的職業(yè)發(fā)展、學(xué)歷、專業(yè)技能、從業(yè)經(jīng)歷、特殊資質(zhì)、業(yè)績貢獻等，建立寬帶薪酬機制；圍繞科技創(chuàng)新、市場營銷、特殊貢獻等，建立專項獎勵機制；圍繞資本運作、新興業(yè)務(wù)發(fā)展和人才隊伍建設(shè)，建立股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股、項目跟投、超額利潤分享等中長期激勵機制。

5.堅持完善以績效考核結(jié)果為核心的考核分配機制。落實績效考核覆蓋全體員工，切實實現(xiàn)以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的分配機制，提高績效薪酬占比；薪酬分配向關(guān)鍵崗位、核心人才和一線崗位傾斜。

二、國有企業(yè)薪酬機制調(diào)整的原因

國有企業(yè)的薪酬機制是一個逐漸完善的過程，當企業(yè)希望構(gòu)建或重新梳理完善的薪酬機制時，通常是因為以下原因：

1.薪酬水平與市場脫節(jié)，難以形成有效的人才競爭優(yōu)勢。在國有企業(yè)確定薪酬水平的時候，會受到內(nèi)部工資總額受限和外部勞動力市場水平過高的雙重壓力。關(guān)鍵核心崗位人員的薪酬水平低于勞動力市場價位，失去內(nèi)部的激勵作用和對外部人才的吸引力。這種狀況對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利，導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力。

2.薪酬缺乏內(nèi)部公平性，核心骨干人員流失。部分國有企業(yè)在薪酬管理還存在“大鍋飯”，對崗位工作分析、崗位價值評估工作認識不足，從而導(dǎo)致在薪酬分配上缺乏公平性，核心崗位的人員沒有得到相應(yīng)的薪酬激勵，從而導(dǎo)致在工作中積極性不高，甚至出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

3.缺乏科學(xué)的績效管理體系，薪酬水平與價值貢獻關(guān)系不對等，不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)在績效考核體系中缺少規(guī)范化和定量化的標準，在進行績效考核的過程中，大部分還是依據(jù)經(jīng)驗判斷，員工收入高低與價值貢獻大小的關(guān)系得不到充分體現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)薪酬制度在激勵員工方面缺乏針對性，不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計的策略

1.國有企業(yè)應(yīng)當根據(jù)行業(yè)類型、功能屬性、發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略等因素，在充分考慮薪酬的外部競爭性和內(nèi)部的公平性的基礎(chǔ)上，科學(xué)評估企業(yè)的薪酬支付能力，合理選擇適當?shù)男匠瓴呗浴?/p>

主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)一類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)行業(yè)薪酬分位水平，結(jié)合自身的效率效益情況、人才隊伍狀況，選擇完全市場化的薪酬策略；主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔(dān)重大專項任務(wù)的商業(yè)二類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)行業(yè)薪酬平均水平，結(jié)合自身的效率效益情況、人才隊伍狀況，選擇區(qū)域性市場化的薪酬策略；公益類企業(yè)，應(yīng)當選擇與所在地區(qū)同行業(yè)薪酬平均水平相適應(yīng)的薪酬策略。

2.國有企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展階段和薪酬支付能力調(diào)整薪酬策略

（1）初創(chuàng)期企業(yè)：以確定的薪酬策略為基礎(chǔ)，結(jié)合人員規(guī)模，完善薪酬體系建設(shè)，加強工資總額管理，突出對工程項目建設(shè)、達產(chǎn)達標、投融資等工作的業(yè)績考核，引入分紅激勵、項目跟投等中長期激勵機制，引入人才、機制、資金、技術(shù)等資源，快速推動企業(yè)良性發(fā)展。

（2）快速成長期企業(yè)：以確定的薪酬策略為基礎(chǔ)，結(jié)合效率效益、人才市場價格、勞動生產(chǎn)率和物價消費指數(shù)等因素，強化以業(yè)績考核為導(dǎo)向的薪酬分配機制建設(shè)，合理拉開薪酬分配勢差，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則，凸顯關(guān)鍵領(lǐng)域稀缺人才價值。

（3）成熟穩(wěn)定期和持續(xù)發(fā)展期企業(yè)：以確定的薪酬策略為基礎(chǔ)，結(jié)合效率效益、人才市場價格、勞動生產(chǎn)率、物價消費指數(shù)和工資支付能力等因素，強化以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的新型分配機制建設(shè)，完善以寬帶薪酬和多元化激勵機制為核心的薪酬體系改造工作，突出市場化機制對分配的決定性作用，全面破除平均主義、“高水平大鍋飯”。

（4）企業(yè)為保持對急需緊缺、戰(zhàn)略支撐人才的吸引，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部員工，在薪酬策略的選擇上，既要保持薪酬在勞動力市場上的競爭力，同時也應(yīng)該合理設(shè)計內(nèi)部薪酬勢差，對不同類型的員工應(yīng)靈活地、有針對性地制定薪酬策略。

符合企業(yè)發(fā)展方向，對勞動力市場上的稀缺人才和企業(yè)的核心骨干人才，薪酬應(yīng)采取該類人員市場平均薪酬水平或高于市場平均薪酬水平的領(lǐng)先型策略；對勞動力市場上較為富裕的企業(yè)一般管理、技術(shù)人員，薪酬應(yīng)采取該類人員市場平均水平的跟隨型策略；對勞動力市場上富裕的企業(yè)一般人員，薪酬可以采取所在地區(qū)該類人員的平均水平。

四、國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計的路徑

1.建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬管理體系。企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、組織環(huán)境分析，發(fā)展目標的確定，業(yè)務(wù)流程、組織職能和組織機構(gòu)設(shè)計，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)模式和組織機構(gòu)設(shè)置。依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，圍繞崗位工作職責(zé)，結(jié)合各單位（部門）重要度，借鑒行業(yè)或勞動力市場價格，開展崗位設(shè)計和崗位測評工作，建立崗位體系，確立崗位價值鏈，為體現(xiàn)崗位價值薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

2.崗位價值鏈通過崗位的重要度和價值度體現(xiàn)。崗位的重要度體現(xiàn)為崗位層級排名的先后順序，排名越靠前重要度越高；崗位價值度體現(xiàn)為崗位薪酬標準，崗位薪酬標準越高價值度越高。崗位薪酬標準既要與企業(yè)薪酬策略相吻合，又要體現(xiàn)崗位測評結(jié)果，實行“一崗一薪、易崗易薪”。

3.制定和優(yōu)化崗位說明書，固化和優(yōu)化崗位體系和崗位價值鏈改革成果。以崗位說明書為基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化崗位體系，及時調(diào)整崗位價值鏈，持續(xù)增強崗位薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性。因工作飽和度、工作重要性、工作難易度、人才獲取度、專業(yè)兼容性變化，開展兼崗并崗、復(fù)合型崗位建設(shè)等工作的，應(yīng)當及時完善崗位體系。

4.崗位薪酬設(shè)計要體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展。崗位薪酬在反映崗位重要度的同時，要充分體現(xiàn)人對崗位功能作用發(fā)揮的主觀能動性，特別是要充分反映員工業(yè)績能力、職業(yè)品質(zhì)提升對職業(yè)發(fā)展和崗位價值促進產(chǎn)生的作用。企業(yè)應(yīng)建立職位體系，擇優(yōu)晉升職位，在拓展員工職業(yè)發(fā)展空間的過程中，不斷提高優(yōu)秀員工的收入水平。職位體系與崗位體系相匹配，職位層級既是對同一職業(yè)發(fā)展通道相關(guān)崗位職責(zé)的細分，也是對同一崗位相關(guān)職責(zé)的細分，并通過若干個層級來體現(xiàn)。

5.依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、行業(yè)特點等，結(jié)合企業(yè)需求及人員結(jié)構(gòu)，確定職數(shù)標準和比例結(jié)構(gòu)。依據(jù)各職位層級任職資格，結(jié)合人才成長規(guī)律，建立常態(tài)化職位晉升機制，明確職位晉升條件和程序。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，加強績效管理，建立以年度或任期考核結(jié)果為主要因素的職位擇優(yōu)晉升、低聘、解聘機制，形成個人收入與職位層次、工作業(yè)績和企業(yè)效益密切掛鉤的機制，逐步提高薪酬分配的市場化程度。崗位重要度和職位層級的交匯點，可視為崗職價值在企業(yè)崗職價值鏈中的位置。企業(yè)以此為依據(jù)，結(jié)合崗位薪酬級差關(guān)系確定每個崗職的薪酬標準。

6.探索多元化激勵機制。股權(quán)激勵：建立健全資本、技術(shù)、知識、管理、數(shù)據(jù)等全要素參與分配的新型薪酬分配方式，強化知識價值導(dǎo)向，推行以企業(yè)經(jīng)營管理者和骨干人才為核心的股權(quán)激勵制度。國有科技型非上市公司，經(jīng)國資部門批準，可參照上市公司實施股權(quán)激勵（或分紅）。上市公司推行股權(quán)激勵應(yīng)當執(zhí)行或參照執(zhí)行《中央企業(yè)控股上市公司實施股權(quán)激勵工作指引》相關(guān)規(guī)定。員工持股：國有控股混合所有制企業(yè)，特別是人才資本和技術(shù)要素貢獻占比較高的科技型企業(yè)，可以推行員工持股。員工個人通過貨幣出資（科技成果出資入股）持有公司股票或股權(quán)，員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，并擁有一定的經(jīng)營決策參權(quán)。超額利潤分享：法人治理結(jié)構(gòu)健全、財務(wù)管理規(guī)范的營利性企業(yè)可建立超額利潤分享機制，以創(chuàng)造的利潤增量為基礎(chǔ)，提取部分利潤增量用于獎勵作出突出貢獻的有關(guān)人員。崗位分紅：凈資產(chǎn)增加、研發(fā)投入大、研發(fā)人員多、有未分配利潤且財務(wù)管理規(guī)范的科技型企業(yè)，可以通過提取部分未分配利潤推行崗位分紅。其中，近三年稅后利潤為正，且在當年形成的凈資產(chǎn)增加額不低于10%。項目跟投：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)投資、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新生業(yè)模式過程中，或在投資周期較長，業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明朗，具有較高風(fēng)險和不確定性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可實施項目跟投機制?？蒲歇剟睿焊鶕?jù)《中華人民共和國促進科技成果轉(zhuǎn)化法》規(guī)定所認定的轉(zhuǎn)化成果，企業(yè)可制定科技成果轉(zhuǎn)化收益分配機制，依法對職務(wù)科技成果完成人和為成果轉(zhuǎn)化作出重要貢獻的其他人員給予獎勵?？蒲歇剟畎钥蒲许椖繛橐劳械钠髽I(yè)、省市、部委、國家對項目組成員的科學(xué)技術(shù)獎勵、專利獎，成功申報省市、部委、國家項目并依據(jù)政策規(guī)定用于項目組成員的獎勵，依托項目、平臺建設(shè)申請的政府扶持資金并按規(guī)定用于項目組成員的獎勵，以及科技成果轉(zhuǎn)化獎勵等。

7.非物質(zhì)激勵機制。非物質(zhì)激勵機制是指企業(yè)通過非貨幣形式的激勵方式，提高員工工作積極性、增強企業(yè)歸屬感的管理手段。非物質(zhì)激勵包括：榮譽激勵、授權(quán)激勵、榜樣激勵、尊重激勵、情感激勵、企業(yè)文化激勵、競爭激勵以及員工事業(yè)、晉升、培訓(xùn)和參與等激勵機制。

五、建立國有企業(yè)薪酬能增能減的市場化機制

完善以業(yè)績考核為導(dǎo)向的薪酬能增能減的市場化機制。

1.堅持規(guī)范和加強市場化機制建設(shè)，充分發(fā)揮市場在企業(yè)工資總額和工資分配中的決定作用，確保工資水平與企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)地位、經(jīng)濟效益和勞動力市場價位相適應(yīng)。企業(yè)包括工資總額在內(nèi)的人工成本總額在營業(yè)收入中的比重（人事費用率）應(yīng)當對標先進水平合理控制。員工收入水平既要與行業(yè)、所在地薪酬水平對標，又要與物價消費指數(shù)相適應(yīng)。企業(yè)及其所屬企業(yè)的實發(fā)工資總額，員工的實發(fā)薪酬水平，由企業(yè)整體業(yè)績和個人績效決定。

2.建立健全覆蓋各級組織和全體員工的績效管理制度，定期開展組織和員工績效考核工作，考核結(jié)果應(yīng)當應(yīng)用于各級組織工資總額核定和員工工資分配。建立以績效工資常態(tài)化調(diào)整為主體的工資分配管理機制，結(jié)合績效考核結(jié)果，合理拉開分配勢差。建立正向激勵機制，在通過績效考核建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享機制的同時，著力建設(shè)增強企業(yè)凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力和激發(fā)員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的獎勵機制。建立與崗位能上能下相匹配的薪酬調(diào)整機制。

總之，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是企業(yè)人才的競爭，國有企業(yè)人力資源管理也需要從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬沤?jīng)營”的理念。人力資源管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，不斷優(yōu)化相應(yīng)的政策和機制，薪酬體系作為企業(yè)人力資源管理中最為重要的環(huán)節(jié)，對人才的激勵保障具有重大的意義和價值。建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的薪酬體系，才能調(diào)動員工的內(nèi)生動力，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供原動力。