技術(shù)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

文/馬蓮云（中國銀行保險信息技術(shù)管理有限公司數(shù)據(jù)分公司）

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體系的重要構(gòu)成內(nèi)容，可以對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理活動進行科學(xué)預(yù)測，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進行預(yù)算目標(biāo)的制定和分解，并以此為依據(jù)對經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督、控制、分析和考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供助力。經(jīng)過多年的應(yīng)用和發(fā)展，這一模式已經(jīng)逐漸趨于成熟，但是許多技術(shù)服務(wù)企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核等環(huán)節(jié)中依然存在著各種問題，影響了預(yù)算管理效用的發(fā)揮，基于此，針對技術(shù)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的策略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的意義

全面預(yù)算管理具有全面性、長期性、綜合性、靈活性等特點，其中，全面性是指全面預(yù)算管理是針對企業(yè)全面的經(jīng)營活動進行預(yù)算編制和管理，包括各個層面的預(yù)算，例如財務(wù)預(yù)算、運營預(yù)算、投資預(yù)算等；長期性是指全面預(yù)算管理不僅關(guān)注當(dāng)前年度的預(yù)算，更注重長期的規(guī)劃和目標(biāo)，對企業(yè)未來數(shù)年的經(jīng)營活動進行預(yù)測和規(guī)劃；綜合性是指全面預(yù)算管理不僅考慮財務(wù)因素，還包括市場、人力資源、技術(shù)等多方面因素的影響；靈活性是指全面預(yù)算管理需要隨時調(diào)整預(yù)算計劃，根據(jù)實際情況進行及時調(diào)整。全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性、計劃性、動態(tài)的管理方法，可以有效地對企業(yè)的經(jīng)營活動進行控制和管理，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益。具體而言，技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是從宏觀角度對未來發(fā)展進行規(guī)劃，一般較為抽象，不易理解，企業(yè)需要利用全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為各個部門和不同環(huán)節(jié)的工作任務(wù)，使分解以后的戰(zhàn)略目標(biāo)具象化，便于員工深入了解自己的工作任務(wù)和奮斗目標(biāo)，從而在履行崗位職責(zé)的過程中，提高自身工作效率和質(zhì)量，為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供助力[1]。

（二）優(yōu)化企業(yè)資源配置

企業(yè)所擁有的資源是有限的，經(jīng)營管理的主要目標(biāo)就是利用有效的資源幫助企業(yè)創(chuàng)造最多的經(jīng)濟價值。全面預(yù)算管理將資源配置作為預(yù)算編制的核心內(nèi)容之一，幫助企業(yè)建立合理的資源配置計劃，避免因資源分配不均導(dǎo)致的資源浪費和效率低下。同時，全面預(yù)算管理可以幫助技術(shù)服務(wù)企業(yè)確定不同資源的優(yōu)先級和分配比例，使企業(yè)在有限的資源條件下，能夠優(yōu)先滿足重要資源的需求，提高企業(yè)的資源利用率和效益。而且全面預(yù)算管理將資源的使用和效益作為預(yù)算執(zhí)行的重要指標(biāo)之一，通過對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤和分析，發(fā)現(xiàn)資源利用的問題，及時采取措施，提高資源的利用效率。另外，企業(yè)還可以通過預(yù)算管理的手段對資源進行有效的監(jiān)控和管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決資源管理方面的問題，提高企業(yè)的資源管理能力和水平。

（三）加強內(nèi)部績效考核

企業(yè)要想獲得健康可持續(xù)發(fā)展，不能只注重經(jīng)濟效益，還要實現(xiàn)全面發(fā)展，通過全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用，企業(yè)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化分解，形成不同部門和各個崗位員工的工作目標(biāo)，確定企業(yè)經(jīng)營管理活動的資金支出，結(jié)合各個部門和員工的實際工作情況制定出差異化的績效考核指標(biāo)，從而為內(nèi)部績效考評工作的開展提供依據(jù)。

二、技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中存在的問題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實際不一致

預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)開展全面預(yù)算管理的方向，對于企業(yè)未來的發(fā)展具有指導(dǎo)作用，但是在實際操作過程中，許多企業(yè)未能對外部市場環(huán)境和行業(yè)趨勢進行深入分析，制定出的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在不匹配的問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。一方面，一些企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)過于短期化，未能充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，只關(guān)注短期的經(jīng)營活動，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，企業(yè)制定的預(yù)算管理目標(biāo)與實際業(yè)務(wù)之間存在脫節(jié)的問題。企業(yè)業(yè)務(wù)部門與市場環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)更加緊密，但是由于財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間缺乏溝通和交流，使得業(yè)務(wù)部門無法及時反饋預(yù)算目標(biāo)制定所需的數(shù)據(jù)，造成企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)缺乏可行性。

（二）全面預(yù)算編制缺乏合理性

當(dāng)前許多企業(yè)在進行預(yù)算編制時，將工作重心放在損益性財務(wù)預(yù)算方面，缺乏對債務(wù)負(fù)擔(dān)、成本預(yù)算等方面的關(guān)注，使得企業(yè)編制的預(yù)算內(nèi)容缺乏全面性，影響了企業(yè)對資源的合理分配和科學(xué)規(guī)劃。同時，許多企業(yè)采用的預(yù)算編制方法過于固定，也缺乏對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，不但需要企業(yè)投入大量的人力和物力，還會造成編制出的預(yù)算缺乏可行性和科學(xué)性，增加了后續(xù)執(zhí)行的難度。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行控制效率較低

預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量對于企業(yè)全面預(yù)算管理的實際效果具有決定性影響，預(yù)算只是對未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行預(yù)測，不管采用多么合理的方法，在執(zhí)行過程中也會遇到各種無法問題，企業(yè)應(yīng)按照嚴(yán)格規(guī)范的流程進行預(yù)算的調(diào)整，但是許多企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度不夠，預(yù)算調(diào)整過于隨意，容易造成超預(yù)算或者無預(yù)算支出的問題。比如，一些部門在執(zhí)行預(yù)算的過程中，發(fā)現(xiàn)收入指標(biāo)差異較大，為了不影響年終績效考核結(jié)果，會直接調(diào)整收入指標(biāo)，未能按照規(guī)范化的審批流程進行申請；還有一些部門發(fā)現(xiàn)費用預(yù)算嚴(yán)重不足，未能對費用支出的合理性進行判斷，就隨意調(diào)整費用支出預(yù)算，違背了預(yù)算管理的初衷。

（四）預(yù)算績效考評機制不完善

預(yù)算績效考評機制是預(yù)算管理各項工作順利推進的重要助力，對于員工的參與積極性具有直接的影響，但是從實際情況來看，許多企業(yè)建立的預(yù)算績效考核機制不夠完善，考核內(nèi)容不夠明確，考核流程不夠規(guī)范，考核標(biāo)準(zhǔn)過于粗放，考核結(jié)果未能公開，員工對于績效考核結(jié)果缺乏認(rèn)同，影響了其在預(yù)算管理中效用的發(fā)揮。同時，企業(yè)未能將考核結(jié)果與激勵機制進行對接，沒有將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的工資、獎金建立連接，無法激發(fā)員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

三、技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系有效措施

（一）細(xì)化預(yù)算指標(biāo)體系，提高全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性

為了保證全面預(yù)算管理工作的順利開展，技術(shù)服務(wù)企業(yè)要對各個部門和不同層級進行全面控制，將企業(yè)業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營項目、投資活動、融資活動、財務(wù)管理等工作都納入全面預(yù)算管理的范圍當(dāng)中，構(gòu)建起包含經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算的全環(huán)節(jié)預(yù)算管理體系。企業(yè)預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)以市場發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定出切實可行的經(jīng)營方案，并將其作為預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的參考依據(jù)，使預(yù)算管理成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方案的具體落實工具。企業(yè)預(yù)算管理人員要定期對企業(yè)外部市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢進行全面調(diào)查和科學(xué)分析，對客戶需求變化和行業(yè)發(fā)展趨勢進行預(yù)測，為預(yù)算的編制提供指引，保證企業(yè)的預(yù)算管理方案與市場環(huán)境變化趨勢相匹配。在進行預(yù)算編制時，管理人員要對企業(yè)上一階段的預(yù)算管理情況進行總結(jié)和分析，全面了解內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源配置、生產(chǎn)能力、核心技術(shù)等方面的變化，保證編制出的預(yù)算與企業(yè)的實際狀況相一致[2]。在對預(yù)算管理目標(biāo)進行設(shè)置的過程中，企業(yè)要堅持財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為輔的原則進行指標(biāo)體系的構(gòu)建，將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃、供給銷售、投資融資、財務(wù)管理等工作事項都涵蓋其中，并結(jié)合指標(biāo)體系進行考核機制的構(gòu)建，確定各個部門在預(yù)算管理中的職責(zé)和權(quán)限，從而為各項工作的開展提供指引。

（二）完善預(yù)算編制內(nèi)容和流程，完善預(yù)算責(zé)任制度

首先，企業(yè)要對預(yù)算編制流程進行合理設(shè)置，結(jié)合各個部門和不同層級的工作特點和發(fā)展需求制定出差異化的分級編制和管控模式，有效提高預(yù)算編制工作的質(zhì)量和效率。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解，確定各個部門和崗位員工的預(yù)算任務(wù)和目標(biāo)，對不同預(yù)算責(zé)任主體的職責(zé)和權(quán)限進行明確，指導(dǎo)他們按照有關(guān)要求進行方案的編制。預(yù)算管理人員要結(jié)合上級管理要求和預(yù)算政策對后續(xù)實施工作和執(zhí)行條件進行科學(xué)預(yù)測，將各個部門提交的預(yù)算草案匯總和整理后反饋給預(yù)算管理委員會進行審查，組織有關(guān)人員對方案的可行性進行討論和分析，結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展情況制定出調(diào)整和平衡措施，從而形成最終的年度預(yù)算方案。其次，企業(yè)要結(jié)合自身生產(chǎn)計劃、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品特點、管理結(jié)構(gòu)、編制能力、管理范圍等因素，合理設(shè)置預(yù)算編制的時間，并對不同的進度節(jié)點進行嚴(yán)格控制，從而在預(yù)算年度開始以前完成各種預(yù)算方案的編制和審批。再次，企業(yè)要對全面預(yù)算編制的內(nèi)容進行拓展，不但要對損益性財務(wù)內(nèi)容進行全面規(guī)劃，還要對債務(wù)負(fù)擔(dān)、資本性財務(wù)等內(nèi)容進行綜合預(yù)測，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理工作的實際需求進行資源的統(tǒng)一管理和科學(xué)調(diào)配，以免未納入預(yù)算管理范圍的環(huán)節(jié)給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來不利影響[3]。再次，隨著全面預(yù)算管理機制的不斷成熟，預(yù)算編制方法也不斷增多，應(yīng)用較多的編制方法包括零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、滾動預(yù)算、定期預(yù)算等，企業(yè)在進行預(yù)算編制的過程中，要結(jié)合項目的不同進行靈活選擇，比如，固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等項目的預(yù)算，不會受到業(yè)務(wù)量的影響，可以選擇固定預(yù)算編制法；人力資源成本等會受到業(yè)務(wù)量的影響，可以選擇彈性預(yù)算編制方法；員工培訓(xùn)費用、機械設(shè)備使用費用等沒有規(guī)定的規(guī)律，可以選擇零基預(yù)算編制方法；辦公用品成本、水電費用等，可以選擇增量預(yù)算法。最后，企業(yè)在進行預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解的過程中，要加強對預(yù)算結(jié)果關(guān)聯(lián)的分析，組織各個部門以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)進行細(xì)化分解，形成互相之間存在關(guān)聯(lián)的各種因素，并結(jié)合成因?qū)τ绊戭A(yù)算管理方案可行性的因素進行控制，從而形成各個部門的預(yù)算管理目標(biāo)。企業(yè)要將預(yù)算分解工作分配給具體的工作人員，對其職責(zé)和權(quán)限進行明確，按照季度、月度、年度的時間規(guī)劃對戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐一展現(xiàn)，從而為具體實施奠定基礎(chǔ)。同時，企業(yè)要建立嚴(yán)格規(guī)范的預(yù)算責(zé)任制度，對各個部門的預(yù)算職責(zé)和權(quán)限范圍進行合理設(shè)置，堅持可控性、全方位、定量化的原則對各個部門的預(yù)算編制和執(zhí)行情況進行檢查，對執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)之間存在巨大偏差的部門或者員工進行質(zhì)詢，督促員工嚴(yán)格按照預(yù)算落實工作任務(wù)，從而為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供助力。

（三）建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管和分析制度，防控風(fēng)險

為了保證預(yù)算資金收入和支出的平衡，企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，要加強對收支預(yù)算的控制，結(jié)合業(yè)務(wù)交易中存在的風(fēng)險問題制定出有效的防范措施，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。企業(yè)要建立科學(xué)完善的資金支出審批流程，及時制止不符合企業(yè)管理制度和經(jīng)營狀況的業(yè)務(wù)交易活動，保證所有的經(jīng)濟項目和管理活動都在可控范圍內(nèi)。企業(yè)要對業(yè)務(wù)交易環(huán)節(jié)中預(yù)算事項、預(yù)算外事項、超預(yù)算事項進行嚴(yán)格管控，建立規(guī)范的授權(quán)審批機制，避免出現(xiàn)違規(guī)審批問題。針對無預(yù)算或者超預(yù)算的資金支出，預(yù)算執(zhí)行部門要結(jié)合實際情況發(fā)起申請，對資金超支的成因、申請依據(jù)、具體額度等進行詳細(xì)說明，按照規(guī)范化的流程進行審核，從而保證資金使用的規(guī)范性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)要建立科學(xué)高效的監(jiān)控機制，及時發(fā)現(xiàn)和處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差問題，為業(yè)務(wù)生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新等環(huán)節(jié)制定定額標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)物資采購、產(chǎn)品銷售、項目管理、利潤回收、投資管理、制度建設(shè)、資源配置、售后服務(wù)等活動執(zhí)行情況與預(yù)算方案之間的一致性[4]。同時，企業(yè)預(yù)算管理部門要構(gòu)建起科學(xué)規(guī)范的預(yù)算分析機制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和匯報，及時識別預(yù)算執(zhí)行中面臨的問題，結(jié)合成因制定出針對性的優(yōu)化措施。企業(yè)要設(shè)立專門的審計監(jiān)督機構(gòu)，對預(yù)算分析過程進行監(jiān)控，保證分析結(jié)果能夠真實反饋預(yù)算執(zhí)行的實際效果，為預(yù)算方案的高效落實提供助力。預(yù)算分析工作的流程主要包括分析主體的明確、分析對象的設(shè)置、數(shù)據(jù)信息的收集、數(shù)據(jù)差異的分析、優(yōu)化措施的制定、反饋報告的編制等，預(yù)算管理人員要對分析工作中發(fā)現(xiàn)的偏差進行全面梳理，對引起偏差的因素進行分析，將其分為內(nèi)因和外因兩種類型，假如偏差是由內(nèi)因造成，企業(yè)將其作為員工績效考核評價的依據(jù)；假如偏差是由外部原因引起，企業(yè)要判斷這一因素是否會長期影響企業(yè)的發(fā)展，從而提前做好防范應(yīng)對措施。

（四）健全預(yù)算績效考評機制，加強全面預(yù)算管理體系建設(shè)

企業(yè)要對預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，設(shè)立預(yù)算總權(quán)限、決策咨詢、專項管理、預(yù)算執(zhí)行服務(wù)機構(gòu)等，其中，董事會作為決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)對預(yù)算管理活動進行整體決策和統(tǒng)籌規(guī)劃；預(yù)算管理委員會是日常議事機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算方案的審核和管理活動的監(jiān)督；分支機構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的準(zhǔn)備、修訂、實施、風(fēng)險管理等工作。在具體實施過程中，企業(yè)要提高所有員工參與的積極性，建立高效協(xié)同且互相監(jiān)督的工作機制，加強信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，提高資源調(diào)配的可視性和合理性。同時，企業(yè)要對內(nèi)部預(yù)算管理制度進行優(yōu)化，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行規(guī)范，預(yù)算管理方案一經(jīng)確認(rèn)，原則上不可調(diào)整，從而保證預(yù)算的剛性。企業(yè)管理者要樹立正確的預(yù)算管理理念，嚴(yán)格按照預(yù)算方案開展生產(chǎn)經(jīng)營工作，動態(tài)監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境變化，分析各種因素對預(yù)算執(zhí)行效果產(chǎn)生的影響，保證預(yù)算的高效落實。企業(yè)要對預(yù)算管理過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險進行全面梳理，按照規(guī)范化的流程逐級上報，組織有關(guān)人員制定出針對性的防范措施，加強對預(yù)算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，從而為預(yù)算的高效執(zhí)行提供助力[5]。此外，企業(yè)要建立科學(xué)完善的預(yù)算績效考核評價機制，結(jié)合各個部門和不同層級的實際情況制定出差異化的預(yù)算指標(biāo)，不但要對財務(wù)指標(biāo)的完成情況進行評價，還要對非財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)效果進行判斷，堅持突出重點預(yù)算支出和計劃執(zhí)行的原則，對預(yù)算方案的執(zhí)行效果進行考核，并將結(jié)果與獎懲機制進行有效對接，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行精神或者物質(zhì)激勵，從而激發(fā)所有員工參與預(yù)算管理工作的積極性，提高企業(yè)預(yù)算管理的整體水平。

四、結(jié)語

作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體系的重要構(gòu)成內(nèi)容，全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。面對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境，技術(shù)服務(wù)企業(yè)要結(jié)合自身實際情況對預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)管、分析、考評等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，構(gòu)建起科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。