探討基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

文/張明國(guó)（中航工業(yè)四川資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司）

企業(yè)開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作，主要是針對(duì)一段時(shí)間的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系，評(píng)判內(nèi)部管理效果，依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，可以掌握企業(yè)固定時(shí)間階段經(jīng)營(yíng)管理情況，幫助管理者解決管理問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)部重要的管理手段。為提升績(jī)效評(píng)價(jià)效果，企業(yè)逐步探索基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，提升績(jī)效考核全面性、科學(xué)性。但由于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)模式在企業(yè)中應(yīng)用不夠成熟，存在與發(fā)展目標(biāo)不符、績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)置不合理、指標(biāo)之間的關(guān)系不明確、與企業(yè)實(shí)際不符、信息系統(tǒng)不完善等各項(xiàng)問(wèn)題，對(duì)其研究具有重要意義。

一、構(gòu)建企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的必要性

經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步激烈，為實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)，不僅需要考量經(jīng)營(yíng)情況、組織架構(gòu)，更要搭建完善的績(jī)效體系，引導(dǎo)、約束員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，全面增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)未來(lái)提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量必須重視完善的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，提升工作熱情與責(zé)任感、增強(qiáng)員工危機(jī)感，從而保持良好的工作狀態(tài)。此外，企業(yè)為保持發(fā)展的持續(xù)性，必須建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理并利用好內(nèi)部資源。全面涉及人力、物力、財(cái)力，其中人力是核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響較大，決定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性。由于企業(yè)發(fā)展階段變化，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不具備適應(yīng)性，順勢(shì)而變，構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，才能發(fā)揮內(nèi)部激勵(lì)制度的作用，提升員工價(jià)值，維持持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

新時(shí)期，通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)四種平衡：第一，平衡戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)都會(huì)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但多數(shù)企業(yè)并不重視轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)致地為各部門、管理人員設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)細(xì)化并分配于具體員工層面，切實(shí)將企業(yè)目標(biāo)傳達(dá)于執(zhí)行者，促使基層員工明確自身工作開展的意義，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的雙向平衡。第二，平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠有效增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面性、科學(xué)性。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，外部環(huán)境變化，需要提升對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，有效補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，避免傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)模式的局限性。第三，平衡外部衡量、內(nèi)部衡量，通過(guò)平衡計(jì)分卡，不僅重視評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)，也重視評(píng)價(jià)外部相關(guān)因素。如股東、客戶，建立對(duì)企業(yè)發(fā)展新的認(rèn)知，更加注重內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。第四，平衡結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)，使得企業(yè)明確結(jié)果與影響因素之間的關(guān)系，高層管理者能夠更加了解企業(yè)運(yùn)作。例如提高學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)方面的員工積極性，客戶方面指標(biāo)方面的客戶滿意度，都存在相應(yīng)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，員工積極性提高，提供更良好的客戶服務(wù)，增加客戶滿意度，重復(fù)購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品，提升了財(cái)務(wù)效果[1]。

二、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系基本架構(gòu)

平衡計(jì)分卡是企業(yè)內(nèi)部新的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，不同于傳統(tǒng)的管理模式，平衡計(jì)分卡旨在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化成具體小目標(biāo)，實(shí)時(shí)追蹤實(shí)施情況，并在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中加強(qiáng)溝通、反饋與調(diào)整，建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理體系，提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，促成實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡可從多個(gè)角度出發(fā)，全面涉及客戶、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)等多個(gè)角度，科學(xué)開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作。因此，平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)是拆分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)核心要點(diǎn)。

第一，以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)促成客戶、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)、社會(huì)價(jià)值等多個(gè)層面目標(biāo)，其主要由員工素質(zhì)、內(nèi)部信息獲取能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等三個(gè)方面因素組成。

第二，以內(nèi)部流程為核心的企業(yè)管理，也是內(nèi)部應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)。這涉及滿足顧客需求價(jià)值、流程優(yōu)化，從而節(jié)約成本價(jià)值。企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要是優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、關(guān)注售后，平衡計(jì)分卡則關(guān)注創(chuàng)新過(guò)程，創(chuàng)新是決定企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

第三，企業(yè)立足的基礎(chǔ)是客戶，為提升長(zhǎng)期利益，必須迎合客戶喜好，以此為基礎(chǔ)，生產(chǎn)客戶接受度高的產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。鑒于此，企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)必須以客戶為出發(fā)點(diǎn)，核心是提升客戶價(jià)值，關(guān)注客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)造具有特色的產(chǎn)品、服務(wù)，吸引客戶，提升市場(chǎng)占有率。這類指標(biāo)可以全面涉及：企業(yè)品牌、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額、客戶盈利能力等多個(gè)方面。

第四，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，為其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立基礎(chǔ)，保障投資人、企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)利益，在使用平衡計(jì)分卡中要保留原有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面涉及收益、成本、應(yīng)收賬款、償債能力等各個(gè)方面的指標(biāo)。

第五，伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)價(jià)值不僅局限于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，也需要考量發(fā)展中為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，為員工創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)不僅要提升自身收益、利潤(rùn)，也要關(guān)注員工薪酬增長(zhǎng)、積極承擔(dān)納稅義務(wù)，切實(shí)關(guān)注社會(huì)以及員工需求[2]。

三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)體系不符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系最終是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)調(diào)動(dòng)員工積極性，使得內(nèi)部辦事效率提升，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。然而，部分企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系效果往往不夠理想，與預(yù)期目標(biāo)差距較大。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系僅作為一種形式，并未切實(shí)應(yīng)用于員工考核。分析其原因發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與發(fā)展目標(biāo)不一致，部分企業(yè)具備相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但制定目標(biāo)，僅依據(jù)部門、各崗位的運(yùn)營(yíng)情況，未立足于全局，從戰(zhàn)略目標(biāo)層面考量。因此，績(jī)效考核對(duì)員工日常工作產(chǎn)生較大束縛，但又與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，不僅未能有效激發(fā)員工積極性，可能還會(huì)產(chǎn)生一定負(fù)面影響。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)置不夠合理

科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)工作提供全面指導(dǎo)，企業(yè)以實(shí)現(xiàn)最大化利潤(rùn)為目標(biāo)，但若建設(shè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系僅設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是短視的。當(dāng)前，部分企業(yè)考核子公司、職能部門、核心人員，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，展開績(jī)效考核。例如：利潤(rùn)完成率、應(yīng)收賬款回收率、內(nèi)部銷售收入等。對(duì)于企業(yè)而言，短期內(nèi)會(huì)具備一定的激勵(lì)作用，但不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。若僅對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考量，不重視分析客戶情況、內(nèi)部溝通、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，會(huì)阻礙企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。尤其是同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)法建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵需要具備創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人才，由此來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的局限性，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)并未加強(qiáng)考量，難以推動(dòng)企業(yè)績(jī)效考核發(fā)展[3]。

四、基于平衡計(jì)分卡企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)化措施

全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更上一次層，若不把握機(jī)遇，加快調(diào)整自身，必然會(huì)被時(shí)代發(fā)展的浪潮淘汰，通過(guò)信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，企業(yè)在研、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)逐步實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化，企業(yè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)僅是具備參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，未在競(jìng)爭(zhēng)中具備優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需突破傳統(tǒng)，尋找新的競(jìng)爭(zhēng)方式。新時(shí)期，要思考如何組織內(nèi)部人員、管理好內(nèi)部人員、激發(fā)人員潛能，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)充分聯(lián)系，使得自身具備更多為客戶創(chuàng)造附加值的能力。構(gòu)建適應(yīng)自身的新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具體可以從以下幾個(gè)方面展開：

（一）建立與企業(yè)發(fā)展適宜的平衡計(jì)分卡制度

針對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程，內(nèi)部制定任何管理制度，都存在一定的利弊，關(guān)鍵要評(píng)價(jià)其與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展情況的適應(yīng)性。由于不同的發(fā)展階段，企業(yè)具備不同的環(huán)境、背景，內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)更是不盡相同。即使具備相同的發(fā)展目標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)體系、制度也會(huì)存在一定差異。以平衡計(jì)分卡為例，其本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，企業(yè)需要以自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)，建立適合的平衡計(jì)分卡制度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

（二）優(yōu)化現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

企業(yè)發(fā)展是一個(gè)相對(duì)變化的過(guò)程，每一個(gè)階段都有不同的關(guān)注重點(diǎn)，應(yīng)分階段管理，注重適應(yīng)性，以提升績(jī)效評(píng)價(jià)效果。例如，在初創(chuàng)階段，投資人更關(guān)注企業(yè)的生存、成長(zhǎng)能力，以基本的生存為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)后續(xù)的發(fā)展。當(dāng)進(jìn)入再生產(chǎn)階段后，企業(yè)需關(guān)注客戶發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)發(fā)展層次。發(fā)展中期，重點(diǎn)關(guān)注客戶、財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，保障內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展后期，需加強(qiáng)轉(zhuǎn)型升級(jí)內(nèi)部技術(shù)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)變革發(fā)展模式。平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重點(diǎn)，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及員工情況，構(gòu)建合適的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)體系效用。

（三）充分考量企業(yè)實(shí)際情況

企業(yè)平衡績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，不同的方法有著不同的適用范圍，但均需要以企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)，進(jìn)行合理選擇。平衡計(jì)分卡雖能夠幫助構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但不適用于各種類型的企業(yè)，因此，企業(yè)應(yīng)避免照搬、套用的方式，增加工作負(fù)擔(dān)，最終卻未能獲取理想結(jié)果。鑒于此，企業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)充分考慮實(shí)際情況，合理設(shè)置各項(xiàng)指標(biāo)，優(yōu)化績(jī)效考核方案，并實(shí)施監(jiān)督與跟蹤。

此外，建設(shè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)管理，收集基礎(chǔ)信息，加強(qiáng)信息整理并有效評(píng)價(jià)，建立良好的內(nèi)部溝通渠道，充分落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略，并及時(shí)反饋企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，科學(xué)評(píng)價(jià)績(jī)效考核效果，幫助管理人員制定更加有效的決策，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

（四）明確各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系

通過(guò)明確各項(xiàng)指標(biāo)之間的脈絡(luò)聯(lián)系，才能有效利用好各項(xiàng)指標(biāo)，發(fā)揮各項(xiàng)指標(biāo)價(jià)值，因此，為確?？?jī)效評(píng)價(jià)體系高效落實(shí)，企業(yè)需做好事前梳理工作，必須重視相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素的支持。例如，現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、后續(xù)發(fā)展情況、員工工作狀態(tài)、員工報(bào)酬，這些都是密切關(guān)聯(lián)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，后續(xù)工作開展的效果都會(huì)受到影響。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙向平衡，才能確保內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系切實(shí)有效。

此外，企業(yè)不僅要重視明確各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系，也要重視優(yōu)化關(guān)鍵性指標(biāo)。在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，關(guān)注成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)回報(bào)率，通過(guò)提升銷售額確保內(nèi)部具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。

在客戶層面，對(duì)客戶獲得率、客戶維持水平、滿意度進(jìn)行關(guān)注。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，關(guān)注技術(shù)維修水平、訂單成功率、生產(chǎn)能力。在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，重視企業(yè)投資與員工技術(shù)再造、員工滿意度、保持率，員工意見(jiàn)被采納以及執(zhí)行的數(shù)量。指標(biāo)優(yōu)化要加強(qiáng)全員參與，重視各層級(jí)之間溝通，在各個(gè)環(huán)節(jié)滲透戰(zhàn)略思想，保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展[4]。

（五）建立完善的信息系統(tǒng)

企業(yè)需明確未來(lái)信息化發(fā)展是趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部變革是建立在信息化基礎(chǔ)上的，企業(yè)立足于平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系，需重視完善內(nèi)部系統(tǒng)功能，由于在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施中涉及的層面、環(huán)節(jié)更多，需要涉及大量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，且各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)較為分散，若系統(tǒng)靈敏度不夠，就無(wú)法滿足內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)要求，不利于各項(xiàng)評(píng)價(jià)工作順利開展，進(jìn)而也會(huì)影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)需要適應(yīng)環(huán)境改變，結(jié)合信息系統(tǒng)與內(nèi)部戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目標(biāo)。構(gòu)建信息系統(tǒng)并完善功能，并應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，企業(yè)需具備先見(jiàn)性，結(jié)合實(shí)際工作需求，打造適宜各項(xiàng)工作開展的信息系統(tǒng)。同時(shí)，內(nèi)部可招聘專業(yè)的信息技術(shù)人才，為績(jī)效考核人員培訓(xùn)系統(tǒng)應(yīng)用的能力，確保系統(tǒng)的各項(xiàng)功能能夠充分利用。重視信息共享，績(jī)效考核與評(píng)價(jià)人員能夠快速獲取各項(xiàng)信息，簡(jiǎn)化工作對(duì)接環(huán)節(jié)，提升工作效率。日常工作中，企業(yè)需重視系統(tǒng)維護(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)隱患，避免內(nèi)部績(jī)效考核工作、日常經(jīng)營(yíng)管理工作被迫停滯，使得企業(yè)蒙受損失。

未來(lái)，在大數(shù)據(jù)不斷發(fā)展的背景下，財(cái)務(wù)共享模式逐漸普及，內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)再次上升一次層級(jí)。例如，在客戶維護(hù)角度，企業(yè)將更加重視客戶的識(shí)別與細(xì)分工作，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心，增加外部客戶量，提供外包服務(wù)，考核方面也會(huì)更加注重外部客戶達(dá)成交易的情況。在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)能夠有效連接財(cái)務(wù)、客戶指標(biāo)，提升客戶、股東價(jià)值，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)也不僅是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)差異指標(biāo)，也會(huì)涉及產(chǎn)出指標(biāo)。在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)環(huán)節(jié)，不再僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為維度，還需要結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計(jì)算以及區(qū)塊鏈的發(fā)展，考核企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，依據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況，平衡計(jì)分卡雖在企業(yè)中應(yīng)用較為常見(jiàn)，其在績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用不可否認(rèn)，但并不適用于所有企業(yè)。相關(guān)調(diào)查顯示，實(shí)際應(yīng)用平衡計(jì)分卡，適用于以下類型的企業(yè)：企業(yè)管理人員變動(dòng)較大，內(nèi)部效益難以達(dá)成預(yù)期；經(jīng)營(yíng)管理有效性不足，發(fā)展水平滯后，需要?jiǎng)?chuàng)新；管理環(huán)節(jié)存在不足，業(yè)績(jī)虛假等問(wèn)題，企業(yè)需要在短期內(nèi)了解市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展情況，制定完善的計(jì)劃方案，轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并高效完成戰(zhàn)略目標(biāo)；必須重視建立科學(xué)的管理機(jī)制，約束內(nèi)部員工；推廣自身品牌，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；此外，在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上建立企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，需重視與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的適應(yīng)性，需對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行優(yōu)化，改善傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的不足；重視結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況并明確各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系，確保發(fā)揮平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的促進(jìn)作用。通過(guò)制定各類措施解決績(jī)效評(píng)價(jià)不足，收獲理想的績(jī)效評(píng)價(jià)效果。