人性化“降本”，助力企業(yè)全面“增效”
——聚焦生命科學&汽車行業(yè)

整理/寇斌

魏浩征：勞達咨詢集團及塞氏中國研究院 創(chuàng)始人

鄧 豐：世界500 強跨國公司 人力資源總監(jiān)前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管

【編者按】

不可否認，在全球經濟不確定性加劇的當下，每一家企業(yè)都面臨著巨大考驗。如何應對風險和危機，大家都在各顯神通。從2022 年到2023 年，面對未來的不確定性，最熱的詞無疑是“降本增效”。對企業(yè)而言，降本增效是一個永恒的話題，不管是過去、現(xiàn)在還是將來，它都考驗著企業(yè)管理智慧、技巧和經驗。

聊起這個詞，您會想到什么？裁員和降薪好像成了降本增效最常見的做法。但在騰訊降本增效的過程中馬化騰卻說，降本增效，應該要形成習慣，很多業(yè)務該砍就砍，不要留戀。毋庸置疑，應該成為“習慣”的降本增效不僅僅是裁員降薪一條路徑，還有許多別的思路等待著管理者在實踐中摸索。

不久前，勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創(chuàng)始人魏浩征先生，對話世界500 強跨國企業(yè)人力資源總監(jiān)、前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管鄧豐女士，聚焦生命科學及汽車行業(yè)，暢談降本增效，對降本增效的概念、實操和本質進行了深入交流。

在什么情況下需要降本增效

魏浩征：一般情況下，當某個組織出現(xiàn)生病的癥狀或者已經病入膏肓時，才可能會去推動有一定規(guī)模的降本增效行動。從您的親身實踐來看，如何評價一個組織的健康度，有沒有一些比較直觀的指標？

鄧豐：就像人一樣，組織也存在健康問題。不同的行業(yè)，包括汽車或者生命科學領域，一般會去看現(xiàn)金流、利潤率、增長率……這些財務數(shù)據(jù)，便是一個企業(yè)健康狀況的一個縮影。通常，也正是基于這些數(shù)據(jù)的動態(tài)變化，由決策者來決定什么時候需要采取降本增效的措施了。

如何理解“降本”和“增效”

魏浩征：我們說降本增效，包含了兩個很重要的概念，先是“降本”，然后是“增效”，這個“本”如何理解？

鄧豐：降本增效在不同階段，存在的使命也不一樣?！氨尽睍谷寺?lián)想到“成本”。但成本包含很多層面，“人工”“金錢”和“時間”都屬于成本范疇。如果只考慮經濟成本，為了削減人工成本，而增加了時間成本，就算是實現(xiàn)了“降本”嗎？從本質來講，如今再來談“降本”應該摒棄以前的思路，讓組織能夠以更好的方式去適應當下和未來環(huán)境中諸多不確定性的因素。

魏浩征：我非常贊同您對“本”的理解。這類似于任正非所談到的“組織熵增”。團隊在一起時間長了，會慢慢步入一種熵，影響組織的活力、創(chuàng)新力和主觀能動性。它看不見、摸不著，是自然規(guī)律，隨著生物老化，就會出現(xiàn)熵增。我們可以把“降本”的“本”理解成一種“熵”，它讓組織越來越沒有活力和創(chuàng)新力。

所以，“降本”除了通常意義上所理解的降低人力成本、運營成本外，還可以降低組織的“熵”，或者說把組織從“老年期”拉回到“青壯年期”，這也可以視為另外一種層面上對“降本”的理解。

除此以外，您對“增效”又如何理解呢？

鄧豐：表面來講，“增效”是提升效率或效益，本質是提升組織效能或組織活力。整個組織本來只能做這點事，激發(fā)活力后，用同樣的資源可以做更多更有創(chuàng)意的事，所以，“增效”是指能夠支撐企業(yè)發(fā)展的持續(xù)且有創(chuàng)新力的效能。

魏浩征：塞氏中國研究院有一個叫作“SELFIE”的組織效能評估工具，它主要評估組織當中的五項指標，即信任指數(shù)、放權指數(shù)、自管理指數(shù)、共識指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)。如果這五項指數(shù)偏低的話，說明組織效能的改進空間很大。要對抗之前說的“熵增”現(xiàn)象，就需要去提升組織效能，所以“增效”的重點會涉及與五項指標相關的那些深層次的組織文化改進。

不同行業(yè)降本增效的方式有何異同

魏浩征：就您經歷的汽車以及生命科學這兩個行業(yè)，有沒有一些可以分享的降本增效案例？

鄧豐：我的職業(yè)生涯，在汽車行業(yè)比較久，在通用汽車就經歷過兩次影響重大的降本增效事件。第一次是眾所周知的2008 年、2009 年的金融危機，通用汽車破產重組，那時的降本增效主要就是裁員。一般從公司來講，主要就是降低運營成本，而通常人工成本在運營成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的做法就是裁員。所以，2008 年和2009 年的降本增效就是直接從財務數(shù)字上做文章。當然，必須強調，降本增效還有很多其他方式。

2018 年，通用汽車在第四季度提出了一些很好的賠償方案。如果你符合相關人群標準，公司愿意給你一個離開公司的賠償計劃。這是一個具有前瞻性的做法，因為那個時候特斯拉已經有成車下線，傳統(tǒng)汽車行業(yè)面臨著轉型的壓力。所以，那時的降本增效，也可以理解成是靠組織轉型去驅動的一件事。

此后的5 年，通用汽車又采用了很多新做法，比如收購像Cruise 這樣的無人駕駛公司，把很多新的人才引進來，剝離一些不要業(yè)務的相關人員。從最近通用汽車對外公布的2022 年財報看來，它調整后的息稅前利潤（EBITA）達到了145 億美金，是它歷史上最高的。

當然，通用汽車的轉型還在繼續(xù)，我相信汽車行業(yè)的轉型期要用10 年以上來計算。但是它應該在一個比較正常的軌道當中。

魏浩征：降本增效這件事，確實企業(yè)有經營壓力，但從員工角度來講，每個人也會有生存壓力，所以很痛苦。在您現(xiàn)在所處的生命科學行業(yè)，有沒有一些相關案例可以分享？

鄧豐：這兩個行業(yè)挺不一樣的。汽車行業(yè)是個重資產行業(yè)，生命科學行業(yè)相對輕資產，負擔沒這么重，可做的事就多了。在生命科學行業(yè)最多的做法，是整合，比如一些生產線的整合搬遷，甚至地域上的靈活變動，所以敏捷性更高。我現(xiàn)在供職的這家公司特別擅長并購，如果每幾年去做一個大的收購，財務數(shù)字也會很好看。當然，現(xiàn)在做的很多降本增效舉措，一定是基于對現(xiàn)狀和未來一些趨勢的預判，所以這個過程中不僅僅只是買進來，也會在一定時候把一些現(xiàn)在看來很好，但可能是自己不擅長的或者趨勢是往下走的業(yè)務剝離出去。

實施過程中有何挑戰(zhàn)

魏浩征：提及降本增效，在您過往實踐中，有沒有一些印象特別深的事？

鄧豐：降本增效永遠避不開“裁員”話題。雖然裁員不是唯一的降本增效方式，但它是最直接、最有效的。面對裁員，員工通常最想問的問題就是“為什么是我”。但在那個時候，真能告訴他是因為做得不好，所以才讓他走嗎？我覺得，最需要做的是如何讓員工接受被裁的現(xiàn)實。

通常每個人在面臨變化的時候，都要給他時間去消化。不管級別多高，或者就是生產線上的工人，每個人都需要被尊重、被認可、被發(fā)現(xiàn)—我們就從這個原則上去對待每個人。

如果員工最想要的是“錢”的話，問題倒不大，更大的問題往往是你不知道他想要的是什么。比如，他缺少安全感，認為以后會找不到工作，而你卻認為他想多要一些經濟補償。

如何確定減員名單

魏浩征：從2005 年成立到現(xiàn)在，勞達也經歷了至少兩三百起降本增效的項目。我們總結過一個簡單的方法論，叫“減員增效六步法”，其中第一步就是“摸清底”。請問，做摸底工作時，如何確定減員名單呢？

鄧豐：應該是從幾個方面。裁員是跟業(yè)務相關的，業(yè)務要轉型、要重組、要合并，所以，第一，要看名單上的人員跟之后業(yè)務動作的相關性；第二，要看員工在這個公司的年限或者成本；第三，還要考慮一些其他層面的風險；最后，是公正性和客觀性，企業(yè)的決策者必須做一個能讓自己晚上睡得著覺的決定。

如何溝通賠償方案

魏浩征：除了減員名單，還有第二個難題—賠償?；诠緫?zhàn)略調整或者經營變化做的一些減員動作，通常員工方沒有過錯，所以會涉及賠償。

在實踐當中，通常有三種賠償情形，第一種是低于法定標準，第二種是跟法定標準相當，第三種是高于法定標準。在溝通賠償方案時，比較難的就是如何跟企業(yè)投資人或者決策人去確定賠償標準和預算。在您的職業(yè)生涯當中，如何解決這類問題？

鄧豐：我工作比較久的公司都是大型跨國公司或者大型企業(yè)，所以相對來講比較規(guī)范。剛才講的三種情況，我通常選擇后面兩種。

通用汽車在全球做降本增效項目時，有個比較慷慨的規(guī)定，但落實到每個國家或地區(qū)，還是按照當?shù)胤ǘ藴蕘聿僮?。從合?guī)層面來講沒有問題，但是難度會大一點。因為因業(yè)務調整而裁員，員工離開時，通常會覺得自己沒有過錯，希望要到高于法定標準的賠償。

在生命科學行業(yè)里面，基于我的經歷相對要好一點。如果是因為公司業(yè)務造成的，我們會盡最大努力讓員工拿到一個他能接受的賠償。如果是因為績效問題，或者因為個人問題，我們就會努力去談成一個法定的賠付，會針對不同的情況去處理。

魏浩征：關于第一種低于法定的賠付情況，我們碰到過一個互聯(lián)網(wǎng)公司的案例。該公司去年受經濟形勢影響非常大，大概裁掉了60%—70%的員工。這個公司之前為每位員工都配備了蘋果的筆記本電腦?；诖?，去年減員時，HR 部門給員工發(fā)了一個通知，表明公司的財務狀況非常緊張，然后準備了協(xié)議解除，員工簽字就表明同意跟公司解約，工齡方面沒有補償，但是公司可以把工作電腦送給員工。如果不同意離職協(xié)議，就直接發(fā)通知，單方解約。大家簽字拿電腦，不簽字的連電腦也不能拿，有爭議就得走法律程序。最后，絕大多數(shù)員工還是選擇了簽字—這就是一個低于法定標準賠償?shù)陌咐?。確實有些企業(yè)賬上沒錢，碰上這種場景，真的很難按照法定標準去做。

還有另外一種情況，企業(yè)按法定標準來，就是N 或者N+1，但談的時候員工覺得錢少。如果走法定的經濟性裁員，程序比較復雜，要求也很高。首先，企業(yè)要論證生產經營到了嚴重困難的程度，比如連續(xù)兩年都虧損、現(xiàn)金流為負等等。還有一個程序，要求企業(yè)到人社部門報備，有些地方甚至要求報批，但行政部門的主導思想還是希望企業(yè)能夠先降薪，盡可能穩(wěn)住就業(yè)，所以通常這種報備或者報批難度比較大。于是就會出現(xiàn)員工說N 或者N+1 太少，他要的補償標準甚至達到2N、2N+1、2N+2 等等。

人性化“降本”助力企業(yè)“增效”

魏浩征：按您的經驗，在做減員增效時，如果預算無法滿足對方要求，一般如何解決？

鄧豐：我通常不會從“錢”這方面入手與當事人談判，更多的是在心理層面與他們溝通。幫助當事人明白，在這里已經沒有機會了，不要在這里浪費時間。當然，這個過程中還有很多談判和溝通的技巧。比如我們可能會給他幾個月，讓他先去找工作，找好再離開；還有一種方式，他去找工作的時候，我們可以協(xié)助他做背景調查，證明是因為業(yè)務調整他才離職的。其實，很多員工最大的擔憂是離開這里會失業(yè)，如果我們能在再次就業(yè)過程中盡可能地提供幫助，相信這些當事人還是能夠接受的。

魏浩征：這是正向、積極的思維，可以說是一種積極領導力。企業(yè)目前碰到困難無法繼續(xù)，但從員工個人職業(yè)發(fā)展來說，還是要積極向前看。作為HR 和高管，要幫大家一起做職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景分析，積極尋找新機會。

我還碰到過另一位高管，他在談不攏的情況下，就會思考“員工怕什么”。通過擊中員工的“軟肋”，軟硬兼施，最終達成協(xié)議——這是從剛性減員增效的思路來考慮的，也不能說是錯的。但我們做“降本”，本身并非目標，最終的目標是“增效”。減員以后，雖然顯性成本可能會降低，但組織的“熵”可能并沒有減少，甚至可能增加了。面對未來的新挑戰(zhàn)，組織效能并不會提升，因為“降本”過程出了問題。

鄧豐：在實際工作中，確實各種辦法都要去想，因為最后的目標是要把事做成。但更多的時候，我還是希望從人性化的角度去解決。因為讓人離開這件事，大家內心深處都不愿意做。但這是我們工作的一部分，所以必須找到平衡。

魏浩征：我想起之前看過的一部電影，叫《在云端》。電影里，裁員顧問跟一家公司要被裁的員工聊天，當時被裁對象大概四五十歲，也是很難接受被裁的決定。裁員顧問事先做了背景調查，知道那位被裁員工的夢想，顧問就跟這位員工就他的夢想做了交流，表達現(xiàn)在正好是他可以實現(xiàn)夢想的好機會。通過這樣一些做法來解決問題，無論從企業(yè)角度，還是從員工角度來講，都是共贏的解決方案。

鄧豐：是的。做人力資源工作，得運行一套“八卦體系”。所謂的“八卦體系”，就是要了解員工。我們也會鼓勵團隊管理者去了解員工，了解以后才能挖掘對方真正的訴求，力所能及地從公司層面顧及他的情況，最終達成共識。

尤其遇到一些群體時，更要細致。我們甚至會找到群體里面的意見領袖，事先跟他們溝通，讓他們去影響身邊的同事—類似的溝通技巧有很多，無法一一細述，而且個體不同，每個案例本身也有獨特性。

最后的寄語

魏浩征：關于降本增效，有哪些觀點可以跟HR 分享？

鄧豐：希臘學者亞里士多德曾經提出過“黃金分割點”理論。要想到達兩個極端之間的平衡點，就要往中間走。不管在什么行業(yè)，HR 始終都是在員工的需求和企業(yè)的戰(zhàn)略里面去找平衡點，當往一個方向偏的時候就會失衡，所以人力資源工作是很難的工作，需要一些理性和感性層面的特殊技能，在為企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時，也要幫助員工實現(xiàn)個人成長。

在我的職業(yè)生涯中，經歷過很多有挑戰(zhàn)的項目。我覺得不管是企業(yè)戰(zhàn)略，還是組織能力建設，不管是烏卡時代，還是巴尼時代。在降本增效中，“大道至簡”很重要。很多時候要回歸“人”本身，因為所有財務指標，最后都是靠人做的。被尊重、被認可、被看見是每個人的底層需求。以此為基礎去展開工作，才是HR 真正要去做的。這就是我做了十多年HR 的一個心得。

最后，我希望在新的一年我們能夠“勇往直前、向上生長、大道至簡、活在當下”。