國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化對策研究

鄧斯怡

摘要：國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定中扮演著重要角色。近年來，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營管理之間的融合已成為了關(guān)注的焦點(diǎn)，這一趨勢在國有企業(yè)改革和優(yōu)化中也得到了進(jìn)一步的推動(dòng)和加強(qiáng)。強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合是國有企業(yè)推行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革，提升綜合管理水平、增強(qiáng)核心競爭力的有效手段，有助于國有資產(chǎn)增值保值，優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，提高社會(huì)效益。本文在分析國有企業(yè)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中存在的問題，并提出了針對性的對策與建議，旨在為國有企業(yè)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合提供有價(jià)值的借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；財(cái)務(wù)管理

一、引言

業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理的雙向融合，是利用管理會(huì)計(jì)工具，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一和有機(jī)結(jié)合。企業(yè)通過業(yè)財(cái)融合，促使財(cái)務(wù)部門將“參謀職能”前置，深入業(yè)務(wù)前端，為國有企業(yè)“三重一大”決策事項(xiàng)提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)。同時(shí)，也將“監(jiān)督職能”前置，將財(cái)務(wù)合規(guī)性管理融入業(yè)務(wù)流程中，提前做好風(fēng)險(xiǎn)防范，從而規(guī)避國有企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理相互滲透，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控管理。然而，在實(shí)踐中，國有企業(yè)在業(yè)財(cái)融合方面仍存在一些問題，例如，財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營的矛盾、缺乏完善的信息化系統(tǒng)的輔助、業(yè)財(cái)融合綜合型人才儲(chǔ)備不足、缺乏科學(xué)有效的融合機(jī)制及績效評估體系等等。因此，本研究將關(guān)注國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題，探索業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化的對策，以提高國有企業(yè)經(jīng)營效率，促進(jìn)國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中存在的問題

（一）現(xiàn)有管理模式及理念阻礙了業(yè)財(cái)融合

首先，現(xiàn)有的管理制度重點(diǎn)關(guān)注的是各部門的職責(zé)分工以及單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管控流程，擬定制度的主責(zé)部門均為制度執(zhí)行部門，財(cái)務(wù)部門參與度不足，無法發(fā)現(xiàn)制度設(shè)計(jì)的缺陷，導(dǎo)致開展業(yè)務(wù)活動(dòng)部分環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督和合理的決策依據(jù)，落實(shí)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，制度的不完善加大了實(shí)施業(yè)財(cái)融合的難度。

其次，國有企業(yè)對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)知不足。國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理理念就是按照傳統(tǒng)的分工模式，各司其職，致使財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作成為兩條平行線，相互獨(dú)立，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，片面的追求各自的工作效益，而忽略了企業(yè)的綜合目標(biāo)。財(cái)務(wù)人員受傳統(tǒng)管理理念的束縛，主要工作職責(zé)為事后核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、出具報(bào)表等，財(cái)務(wù)管理重心在于事后監(jiān)管，并把事后監(jiān)管作為財(cái)務(wù)監(jiān)管的固化環(huán)節(jié)，不愿意將財(cái)務(wù)管理延伸至業(yè)務(wù)前端，更加懈怠于參與企業(yè)的管理活動(dòng)。雖然部分國有企業(yè)認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性，并著手引入這一管理模式，由于認(rèn)知淺顯，開展業(yè)財(cái)融合的經(jīng)驗(yàn)不足，把業(yè)財(cái)融合僅局限于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的溝通協(xié)調(diào)，沒有意識(shí)到構(gòu)建業(yè)財(cái)融合制度的重要性。因業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門職能分工、工作目標(biāo)顯著不同，對業(yè)財(cái)融合的理解各有偏頗，業(yè)務(wù)部門只看中財(cái)務(wù)的服務(wù)職能，而抵觸財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能，而財(cái)務(wù)部門則只重視業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)管控，而忽視了服務(wù)職能，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)認(rèn)知偏差，使得企業(yè)發(fā)展經(jīng)營活動(dòng)受到制約，不利于業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)。

（二）業(yè)財(cái)融合缺乏完善的信息化系統(tǒng)的輔助

業(yè)財(cái)融合核心之一是信息的融合，那么就需要功能完善的信息系統(tǒng)的來支撐。而實(shí)際上，很多國有企業(yè)的信息化建設(shè)局限于行政管理和財(cái)務(wù)管理上，即使業(yè)務(wù)部門已經(jīng)開始使用業(yè)務(wù)管理軟件系統(tǒng)，但是業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，不能有效的銜接，無法利用信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，只有將所需業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分別導(dǎo)出，用辦公軟件進(jìn)行加工整理，得到業(yè)財(cái)綜合數(shù)據(jù)信息，不能實(shí)時(shí)共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，造成數(shù)據(jù)信息滯后，影響獲取數(shù)據(jù)信息的效率。人工處理數(shù)據(jù)的失誤率較高，直接影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，降低了業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)的質(zhì)量。由于國企本身業(yè)務(wù)板塊的多元化，導(dǎo)致國有企業(yè)無法從市面上購買到功能相對完善的業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)，只有通過企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行建設(shè)開發(fā)，這就需要投入更多的系統(tǒng)開發(fā)成本，而后期信息系統(tǒng)的運(yùn)行和維護(hù)成本也不低，國有企業(yè)管理者可能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)成本而格外謹(jǐn)慎，導(dǎo)致信息系統(tǒng)的搭建遲遲不能落地。

（三）業(yè)財(cái)融合復(fù)合型人才的短缺

國有企業(yè)由于本身的成長歷程以及特殊的文化背景，對選人用人存在一定的局限。業(yè)財(cái)融合管理模式下，讓企業(yè)人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)水平都顯現(xiàn)了出來。一方面，國有企業(yè)員工趨于老齡化，尤其是財(cái)務(wù)管理人員，雖然工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但是很難適應(yīng)新的管理工具，無法操作復(fù)雜的信息化管理系統(tǒng)，不能充分的利用計(jì)算機(jī)現(xiàn)代化管理工作手段。普通財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平良莠不齊，專業(yè)服務(wù)職能不能有效的發(fā)揮，大部門國企不重視財(cái)務(wù)人員的在崗學(xué)習(xí)教育，加之部分財(cái)務(wù)人員自主學(xué)習(xí)的意識(shí)不夠，財(cái)務(wù)準(zhǔn)則、稅收政策在持續(xù)的更新，而財(cái)務(wù)人員沒有隨之進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，造成專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備跟不上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。財(cái)務(wù)人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)以及工作流程了解不夠深入，業(yè)務(wù)能力不足，無法與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的交流并提出建設(shè)性的參考意見。另一方面，業(yè)務(wù)人員大多在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升，而忽視了學(xué)習(xí)相關(guān)財(cái)務(wù)管理知識(shí)，無法把控應(yīng)對業(yè)務(wù)開展過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員缺乏溝通，工作目標(biāo)和關(guān)注重點(diǎn)的差異，導(dǎo)致對相關(guān)問題的理解不一致，在開展實(shí)際工作時(shí)會(huì)形成很多誤區(qū)和盲區(qū)。

（四）業(yè)財(cái)融合激勵(lì)機(jī)制不完善

國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理以來，預(yù)算考核重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)，但是績效指標(biāo)與財(cái)務(wù)部門沒有直接掛鉤，財(cái)務(wù)部門僅需要按時(shí)按質(zhì)完成賬務(wù)處理，報(bào)表報(bào)送、稅務(wù)申報(bào)等事務(wù)性的工作，就代表考核通過。業(yè)務(wù)部門也是單項(xiàng)完成各自的業(yè)績目標(biāo)，如既定產(chǎn)量、計(jì)劃銷售額，投資完成進(jìn)度等。這種考核方式使得業(yè)務(wù)部門只關(guān)注本部門的業(yè)績目標(biāo)，忽略其他部門的業(yè)務(wù)需求，財(cái)務(wù)部門的工作重心在賬務(wù)處理及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，對財(cái)務(wù)指標(biāo)折射出的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理問題缺乏重視和分析，未能識(shí)別業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)而無法從業(yè)務(wù)源頭上消除財(cái)務(wù)隱患。業(yè)務(wù)部門單一的追求業(yè)績指標(biāo)，而忽略降本增效及業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)整體利益受損?，F(xiàn)有的考核機(jī)制沒有覆蓋到業(yè)財(cái)融合構(gòu)建成效，不能引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門在業(yè)財(cái)融合上相向而行，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合流于形式。

三、強(qiáng)化國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對策建議

（一）完善業(yè)財(cái)融合體系，提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)

首先，國有企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化現(xiàn)有的管理模式，將不適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的管理制度進(jìn)行修訂，將財(cái)務(wù)的監(jiān)督與服務(wù)職能嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，讓財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)推進(jìn)的全過程，如財(cái)務(wù)參與公司的可研分析、立項(xiàng)、合同談判與管理等，及時(shí)的為業(yè)務(wù)部門決策動(dòng)向提供專業(yè)的建議，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的服務(wù)職能，為企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行保駕護(hù)航。

其次，國有企業(yè)應(yīng)該完善業(yè)財(cái)融合管理體系，一方面，國有企業(yè)可以建立專門的業(yè)財(cái)融合組織機(jī)構(gòu)對相關(guān)工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理，如成立業(yè)財(cái)融合統(tǒng)籌小組及工作小組。業(yè)財(cái)融合統(tǒng)籌小組主要負(fù)責(zé)確定業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)，近期規(guī)劃和工作要求，協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作計(jì)劃。而業(yè)財(cái)融合工作小組負(fù)責(zé)分解目標(biāo)，并按照工作要求，制定切實(shí)的工作方案。同時(shí)要厘清思路，尋找業(yè)財(cái)融合的突破口，比如可以內(nèi)部控制管理循環(huán)切入點(diǎn)，針對銷售與收款、采購與付款、生產(chǎn)與倉儲(chǔ)等循環(huán)中融合目標(biāo)，各個(gè)擊破，最終完成公司整體的業(yè)財(cái)融合目標(biāo)。也可以利用企業(yè)綜合性的管理手段作為切入點(diǎn)，如全面預(yù)算管理，通過實(shí)施全面預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的溝通協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的可持續(xù)發(fā)展。

最后，國有企業(yè)應(yīng)該把業(yè)財(cái)融合作為一種先進(jìn)的管理理念與企業(yè)文化相融合，引導(dǎo)員工對樹立全局意識(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是相互融合、相輔相成的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)的全過程中，要有管理理念、經(jīng)營思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，追求經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)帶來的價(jià)值和利潤，同時(shí)也要控制和規(guī)避開展業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門要將傳統(tǒng)的事后核算職能轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)前端的管理控制職能，用數(shù)據(jù)說話，為業(yè)務(wù)部門及決策層提供決策依據(jù)。只有業(yè)務(wù)運(yùn)營與財(cái)務(wù)管理雙向并進(jìn)，協(xié)同貫通，才能提高財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，提升運(yùn)營管理的效率。

（二）加強(qiáng)信息化系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用

國有企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)真正的信息融合，需要“量身定做”與自身管理適應(yīng)一體化的綜合信息平臺(tái)，以財(cái)務(wù)管理和開展業(yè)務(wù)的需求為前提，把企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行合理的配置，將財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)資源有效的整合，提高日常工作效率及企業(yè)管理水平。

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，充分利用信息化技術(shù)搭建出覆蓋面較廣、參與度較深、協(xié)同性較高的全業(yè)務(wù)流程平臺(tái)，基于成本效益原則，可以優(yōu)先考慮通過一個(gè)中樞作用的系統(tǒng)將公司原有的信息化系統(tǒng)進(jìn)行有效的整合，以此降低信息系統(tǒng)的搭建成本。

其次，國有企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮到構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)的運(yùn)行、維護(hù)和優(yōu)化所需的資金，避免因經(jīng)濟(jì)成本影響構(gòu)建信息化系統(tǒng)的進(jìn)度，為信息融合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

最后，構(gòu)建一體化信息系統(tǒng)的核心是要將企業(yè)的采購與付款、生產(chǎn)與倉儲(chǔ)、銷售與收款、資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理等各個(gè)業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行有效銜接與融合，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)共享。一方面，財(cái)務(wù)部可以通過數(shù)據(jù)的集成管理模塊獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對分析，并通過平臺(tái)將結(jié)果反饋至業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，業(yè)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)警信息，及時(shí)糾偏，并調(diào)整后續(xù)業(yè)務(wù)開展的方向和進(jìn)度。另一方面，應(yīng)該將財(cái)務(wù)審核監(jiān)督權(quán)限前置于業(yè)務(wù)審核流程中，對業(yè)務(wù)前端進(jìn)行監(jiān)督管控，防范風(fēng)險(xiǎn)于未然，以此達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的高度融合。同時(shí)要合理設(shè)置信息共享的權(quán)限，保證企業(yè)商業(yè)信息的安全。

（三）強(qiáng)化人才隊(duì)伍，為業(yè)財(cái)融合培養(yǎng)復(fù)合型人才

人力資源作為企業(yè)的重要資源之一，一直是國有企業(yè)資源管理的薄弱環(huán)節(jié)。為了強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，國有企業(yè)需要大力挖掘和培養(yǎng)業(yè)財(cái)兼具的復(fù)合型人才，組建出涵蓋業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)專業(yè)技能、信息化技術(shù)技能、溝通協(xié)調(diào)能力等綜合性的業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才隊(duì)伍。

首先，國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部人事管理，持續(xù)深化推進(jìn)國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革，認(rèn)真執(zhí)行以經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為核心的新型經(jīng)營責(zé)任制，搬走“鐵交椅”，管理人員能上能下，打破“鐵飯碗”，員工能進(jìn)能出。能者上，庸者下，建立良好的優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部環(huán)境，使一些工作懈怠，業(yè)務(wù)能力較差的員工知難而退，優(yōu)化國有企業(yè)人力資源管理，提高國有企業(yè)人才的綜合素質(zhì)。

其次，國有企業(yè)可以利用穩(wěn)定優(yōu)渥的薪資待遇的優(yōu)勢，引入熟悉業(yè)務(wù)流程，具備財(cái)務(wù)專業(yè)能力及信息專業(yè)技能的復(fù)合型人才，參與到業(yè)財(cái)融合管理體系中，作為主導(dǎo)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合管理模式的中堅(jiān)力量，為業(yè)財(cái)融合工作提供人才隊(duì)伍的保障。

最后，國有企業(yè)應(yīng)該重視職工在崗教育，制定科學(xué)合理的職工培訓(xùn)方案，針對不同的崗位，不同層級的員工進(jìn)行培訓(xùn)。合理利用國有企業(yè)的職工教育經(jīng)費(fèi)，通過線上，線下，輪崗等多種學(xué)習(xí)形式來提升員工的綜合素質(zhì)。具體應(yīng)該根據(jù)業(yè)財(cái)融合的工作要求和現(xiàn)有員工的工作能力進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。對于財(cái)務(wù)人員來說，要改變傳統(tǒng)的思維模式，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程、把握業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，兼顧事務(wù)性和審批性的工作的同時(shí)深入業(yè)務(wù)前端，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，不僅要通過風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)現(xiàn)合規(guī)管理，更要發(fā)掘風(fēng)險(xiǎn)控制的價(jià)值創(chuàng)造，既要控制風(fēng)險(xiǎn)又要出謀劃策，轉(zhuǎn)換思維，轉(zhuǎn)換角色，通過財(cái)務(wù)專業(yè)量化數(shù)據(jù)分析方法，更好的為業(yè)務(wù)決策服務(wù)。對業(yè)務(wù)人員來說應(yīng)該通過數(shù)據(jù)分析、合同結(jié)算管理、項(xiàng)目成本費(fèi)用環(huán)控等領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，不斷提升全局意識(shí)，財(cái)務(wù)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更好的推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)控管理，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化有效融合。

（四）完善業(yè)財(cái)融合考核激勵(lì)機(jī)制

構(gòu)建科學(xué)合理的考核激勵(lì)機(jī)制是牽引業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門相互滲透和融合有效手段。國有企業(yè)應(yīng)該有針對性的完善業(yè)財(cái)融合考核激勵(lì)機(jī)制，首先制定考核目標(biāo)時(shí)就要遵循全面性原則，重點(diǎn)考核需要業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門深度配合的指標(biāo)，如風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)，降本增效指標(biāo)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，預(yù)算執(zhí)行差異率等，將業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行融合交叉考核，業(yè)務(wù)部門需要兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門也將重視業(yè)務(wù)指標(biāo)，促使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門主動(dòng)的將工作模式由“單打獨(dú)斗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。其次，要建立強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的專項(xiàng)監(jiān)督考核機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控業(yè)財(cái)融合工作實(shí)施的質(zhì)量和成效，如各個(gè)部門在業(yè)財(cái)融合中的參與度，部門之間相互協(xié)調(diào)配合度，各部門業(yè)財(cái)融合創(chuàng)新技能等?？己朔秶鷳?yīng)該全覆蓋，將全體員工納入業(yè)財(cái)融合的綜合考核，嚴(yán)肅對待考核過程，考核過程及結(jié)果要做到公平公正、獎(jiǎng)懲適度，以此激勵(lì)員工參與業(yè)財(cái)融合的積極性。最后，國有企業(yè)要針對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)的找出解決方法，并逐步實(shí)施整改，促使業(yè)財(cái)融合有序推進(jìn)。

四、結(jié)束語

綜上，國有企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨著巨大的市場競爭和轉(zhuǎn)型升級的壓力，而業(yè)財(cái)融合可以為國有企業(yè)提供優(yōu)化管理、提高效率、降低成本的解決方案。在實(shí)踐中，國有企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，從提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)、構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)財(cái)融合體系、完善信息化系統(tǒng)的建設(shè)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合人才隊(duì)伍的建設(shè)、完善業(yè)財(cái)融合考核激勵(lì)機(jī)制等方面進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合管理體系的建設(shè)。不斷積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，最大限度的發(fā)揮國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，推動(dòng)國有企業(yè)完善治理機(jī)制，優(yōu)化管理模式，最終實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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