建筑企業(yè)“一帶一路”背景下“投建營一體化”業(yè)務(wù)實踐與探索
——以山西建投集團海外業(yè)務(wù)為例

■徐 潔 姜秀峰

隨著“一帶一路”合作項目的深入，各國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的模式開始轉(zhuǎn)型，政府部門越發(fā)青睞具備投融資能力的合作方，公私合營模式（PPP）、“建設(shè)—運營—轉(zhuǎn)讓”（BOT）、“建設(shè)—擁有—運營”（BOO）等帶有投融資性質(zhì)的特許經(jīng)營模式漸漸成為發(fā)展主流?！巴督I一體化”模式將傳統(tǒng)工程承包施工業(yè)務(wù)向前端的投融資、規(guī)劃設(shè)計以及后期項目的運營維護階段延伸，這對建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和風(fēng)險防范能力提出了更高的要求。目前，我國建筑企業(yè)尚處于“投建營一體化”業(yè)務(wù)的探索階段，本文基于對投建營一體化業(yè)務(wù)的理論研究和山西建投集團實踐經(jīng)驗總結(jié)，為中國建筑企業(yè)“走出去”參與國際高端市場競爭提供有益借鑒和理論支撐。

一、關(guān)于“投建營一體化”業(yè)務(wù)實質(zhì)的界定

（一）投建營一體化概念界定

投建營一體化模式是一種新型的基礎(chǔ)設(shè)施項目發(fā)包模式，廣義上，投建營一體化是指參與到投融資、建設(shè)和運營其中兩個以上環(huán)節(jié)的各種發(fā)包方式，例如EPC+F、EPC+O&M、EPC+F+O&M、PPP、BOT/BOOT 等模式。嚴(yán)格意義上的投建營一體化是指項目的投融資、建設(shè)和運營均由統(tǒng)一的主體實施的項目實施模式，例如PPP、BOT、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，即：建設(shè)-擁有-運營-移交）等。從項目實施看，投建營一體化是全生命周期管理理念的體現(xiàn)，旨在由投資方對項目各環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌安排，從而優(yōu)化項目產(chǎn)出，實現(xiàn)投資收益最大化。

（二）投建營一體化實施模式

按照實施主體參與投建營一體化的程度劃分，現(xiàn)有投建營一體化模式可劃分為部分參與和完全參與兩種模式。站在建設(shè)單位的角度，部分參與是指建設(shè)單位只參與到項目的投融資或運營環(huán)節(jié)，是建設(shè)單位以獲取工程承包業(yè)務(wù)為目的被動參與的一種方式。一方面，由于“一帶一路”項目各東道國的財政能力不足，需要建設(shè)單位通過參與投資，分擔(dān)投資壓力或提供融資擔(dān)保等方式完成項目融資；另一方面，對于投資收益與運維質(zhì)量掛鉤的項目，為了確保項目運維質(zhì)量和投資收益回收，東道國和融資銀行均要求建設(shè)主體參與到項目運營中，確保收益的回收。

完全參與投建營的模式是嚴(yán)格意義上的投建營一體化，實質(zhì)上是一種投資活動，融資建設(shè)環(huán)節(jié)為投資的投入環(huán)節(jié)，運營環(huán)節(jié)為投資回報的回收環(huán)節(jié)，因此，實施主體應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)施工的角色定位，站在投資人的角度考慮投資收益最大化，需要考慮前期設(shè)計與建設(shè)質(zhì)量對后期運維成本的影響，進而實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。嚴(yán)格意義上的投建營一體化模式以項目公司作為融資主體，依靠后續(xù)運營收益（包括政府補助與使用者付費）收回投資收益并償還項目貸款。這種模式不僅減少了政府在建設(shè)期的支付壓力，進入運營期后，項目本身的收益也大大減少了政府部門的資金支付金額。

運營期回收的資金既包括投資利潤的回收和運維利潤的回收，從資金回收方式看，投建營一體化模式可劃分固定投資收益+變動運維收益，以及變動固定收益+變動運維收益的模式。前者投資收益與運維質(zhì)量無關(guān)，后者與運維質(zhì)量相關(guān)。從付費對象看，分為使用者付費、政府付費或者兩者兼有的模式，使用者付費占比越高的項目往往自身盈利性較好。

二、我國建筑企業(yè)海外“投建營一體化”業(yè)務(wù)實施現(xiàn)狀與問題

（一）我國建筑企業(yè)海外“投建營一體化”業(yè)務(wù)實施現(xiàn)狀

在“一帶一路”的背景和政策支持下，我國建筑業(yè)中的大型央企、國企紛紛走出國門，參與到國際承包市場的競爭中，經(jīng)歷了從無到有、快速發(fā)展的階段。隨著投建營一體化模式的廣泛應(yīng)用，我國多數(shù)大型央企和國企積極應(yīng)對，不斷探索轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑，參與到投建營一體化業(yè)務(wù)的實踐中，成為我國境外基礎(chǔ)設(shè)施投資的主力軍。

（二）我國建筑企業(yè)海外“投建營一體化”業(yè)務(wù)實施問題分析

1.對投資活動的風(fēng)險防范意識較弱。建筑企業(yè)在海外開展投資活動時，可能會因為東道國獨有的政治環(huán)境、投資限制、法律制度不完善、國內(nèi)外法律不一致、宗教信仰差異等問題帶來政治、法律、文化、經(jīng)濟等風(fēng)險。我國建筑企業(yè)在海外投資活動中遇到過由于上述風(fēng)險造成的項目被取消或暫停等問題，也有企業(yè)因上述風(fēng)險因素承擔(dān)了本可避免的項目損失或者訴訟案件。

2.對項目選擇方面的分析能力不足。對于建筑企業(yè)，項目是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是對資源投入的主要對象，如何將有限的資源分配給最具價值的項目，是企業(yè)實現(xiàn)盈利或提高發(fā)展能力的首要一步。企業(yè)的項目選擇應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)盈利、拓展市場、產(chǎn)品創(chuàng)新等目標(biāo)。在投建營一體化項目的選擇上，我國建筑企業(yè)普遍只關(guān)注施工環(huán)節(jié)是否能夠勝任，以及是否獲得施工利潤的問題，對后期運營缺乏前期的可行性論證，在項目選擇上缺乏戰(zhàn)略思考。

3.重施工輕設(shè)計和運營。在傳統(tǒng)工程承包模式下，建筑企業(yè)往往在設(shè)計圖紙出具后才中標(biāo)，無法對設(shè)計進行管控，而投建營一體化模式打通了設(shè)計與施工環(huán)節(jié)。在這種模式下，建筑企業(yè)能夠提前介入到設(shè)計環(huán)節(jié)，使方案設(shè)計在考慮技術(shù)規(guī)范和基本要求的基礎(chǔ)上，兼顧項目的經(jīng)濟指標(biāo)。但由于我國多數(shù)建筑企業(yè)在設(shè)計能力上較為薄弱，只是實現(xiàn)了形式上的投建一體化，并沒有真正打通設(shè)計與施工環(huán)節(jié)，設(shè)計深度不夠造成漏項和變更、超概等問題沒有解決。另一方面，諸多企業(yè)將投資視為獲取工程業(yè)務(wù)的手段，形成以投資帶動施工的投資觀念，施工利潤是投建營一體化項目中很重要的一部分，但施工利潤為企業(yè)帶來的是短期的收益，后期的運營金額雖然不大，但是利潤率較高，且由于基礎(chǔ)設(shè)施項目與當(dāng)?shù)鼐用竦纳钕⑾⑾嚓P(guān)，運營質(zhì)量的好壞也是樹立企業(yè)品牌形象的重要影響因素。

4.融資渠道單一，融資成本高。目前，我國建筑企業(yè)在開展國外投建營一體化業(yè)務(wù)時可采取的融資方式包括有買方出口信貸、賣方出口信貸、銀團融資、股權(quán)融資、發(fā)行短期融資債券、中期票據(jù)、REITS、資產(chǎn)證券化ABS、主權(quán)基金、產(chǎn)業(yè)基金等方式。其中，出口信貸是主要的融資方式，資金來源主要來自中國金融機構(gòu)，利用國際融資的較少。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，我國企業(yè)對外基礎(chǔ)設(shè)施融資的95%均來源于我國金融機構(gòu)的貸款融資，貸款實際利潤在6%左右，遠高于國際先進企業(yè)的融資成本。由于我國建筑企業(yè)與國內(nèi)金融機構(gòu)存在頻繁的業(yè)務(wù)往來，存在較好的信用基礎(chǔ)，在獲取國內(nèi)金融機構(gòu)海外貸款時具有一定的優(yōu)勢。但隨著建筑企業(yè)國外業(yè)務(wù)貸款規(guī)模的擴大，信用額度的上限限制，導(dǎo)致企業(yè)融資能力不足。缺乏創(chuàng)新能力，融資來源單一，成本高企是制約我國建筑企業(yè)提高市場競爭力的關(guān)鍵要素之一。

5.對內(nèi)外部資源整合能力不足。我國建筑企業(yè)在海外業(yè)務(wù)開展過程中，大多會成立專門的海外投資公司進行資源的整合，但由于以施工為主營業(yè)務(wù)的建筑企業(yè)缺乏對設(shè)計咨詢、運營專業(yè)能力的培育，不足以支撐全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合。另一方面，由于海外投資公司在管理層級上與集團公司專業(yè)化公司處于平級，且集團公司的主營業(yè)務(wù)主要集中在國內(nèi)，導(dǎo)致資源整合存在很大的障礙。資源無法有效整合，不僅造成投資業(yè)務(wù)成本的增加，也導(dǎo)致海外投資公司競爭力不足，市場開拓成效不顯著。

三、山西建投集團實施海外“投建營一體化”業(yè)務(wù)經(jīng)驗

（一）山西建投集團實施海外業(yè)務(wù)開拓現(xiàn)狀

在海外業(yè)務(wù)開拓方面，山西建投集團從1974 年開始布局海外市場，堅持“大海外”和“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，山西建投集團樹立了良好的國際品牌形象，在國際市場中具有一定的影響力。目前，山西建投已在23 個國家和地區(qū)設(shè)立了分、子公司，形成了以馬來西亞、喀麥隆、埃塞俄比亞、贊比亞、阿爾及利亞、俄羅斯為重點的東南亞、中西非、東非、南非、北非、中亞六大市場區(qū)域中心。確立了以對外承包工程、國家對外援助項目為核心，以國際貿(mào)易、海外投資、國際勞務(wù)為支撐的業(yè)務(wù)定位。

2021 年山西建投順利完成海外業(yè)務(wù)新簽合同額60 億元的年度目標(biāo)任務(wù)，同比增長49.80%，市場開拓態(tài)勢良好。同年中標(biāo)印尼德天焦化470 萬噸/年焦化項目，刷新了山西建投海外業(yè)務(wù)的最高中標(biāo)金額，且?guī)蛹瘓F制造品牌“晉塔”加入到海外項目的建設(shè)中。

2021 年，集團成立山西建投集團國外投資公司，是山西建投集團整合集團內(nèi)外部資源，對外開展投建營一體化業(yè)務(wù)的重要抓手與載體。同年，山西建投集團與中國電建成都院、五凌電力集團、遠景能源公司作為共同投資方，抱團發(fā)展，成功中標(biāo)孟加拉科巴66 兆瓦風(fēng)電項目，總投資金額7.4億元。這是山西建投集團首個海外投資項目，也是集團對海外投建營業(yè)務(wù)的初步嘗試。

集團積極創(chuàng)新海外項目管理模式，通過“云驗收”方式，對援坦桑尼亞卡蓋拉職業(yè)技術(shù)學(xué)校項目、援斯里蘭卡紀(jì)念班達拉奈克國際會議中心、展覽中心和國際研究中心技術(shù)援助項目、埃塞俄比亞蓮花國際中心項目，進行工程質(zhì)量檢查，探索出一條節(jié)約成本、提升效率、確保圓滿竣工驗收的新路徑。

（二）山西建投集團實施投建營一體化業(yè)務(wù)經(jīng)驗

1.建立系統(tǒng)的風(fēng)險管理體系。在投資前期，即項目選擇階段，建立風(fēng)險預(yù)測機制。成立風(fēng)險預(yù)測小組開展項目風(fēng)險測評，包括東道國宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政治穩(wěn)定性，以及項目本身存在的實施風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等，利用好《關(guān)于進一步引導(dǎo)和規(guī)范境外投資方向的指導(dǎo)意見》中負面清單的指引，審慎選擇并承接項目。在項目實施中，建立風(fēng)險預(yù)警機制。系統(tǒng)識別風(fēng)險類別，并制定風(fēng)險觸發(fā)的條件，將風(fēng)險防患于未然。同時，事先制定風(fēng)險應(yīng)對措施，確保風(fēng)險發(fā)生后能夠得到及時的處理，確保風(fēng)險損失最小化。

2.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)施工理念，構(gòu)建投資思維。強化管控，作為執(zhí)行主體的建筑企業(yè)應(yīng)能夠準(zhǔn)確認識投建營一體化各環(huán)節(jié)的盈利性，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工思維，將企業(yè)的盈利空間向兩端延伸，實現(xiàn)投資收益最大化，而不是施工利潤最大化。構(gòu)建投資思維是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)投建營一體化業(yè)務(wù)盈利的重要前提。

3.注重海外綜合人才儲備。按照山西建投集團“十四五”規(guī)劃的路徑，在十四五期間，山西建投集團將實施積極的海外投資業(yè)務(wù)策略。投建營一體化業(yè)務(wù)的盈利空間體現(xiàn)在整個項目生命周期內(nèi)，需要具備良好外語能力、具備投融資管理、項目管理和運營管理能力的綜合性人才，但目前集團海外綜合人才儲備不足，為了支撐海外投融資業(yè)務(wù)的開展，需要盡快對人才進行專項招聘與培訓(xùn)。

4.利用好企業(yè)外部資源，加強與先進企業(yè)的合作。山西建投集團的投資業(yè)務(wù)處于開展初期，我國大型央企在海外市場上開展投建營一體化業(yè)務(wù)已有一定經(jīng)驗積累，通過與這些先進企業(yè)共同合作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)更大范圍的資源整合，抱團出海，逐步積累此類項目的經(jīng)驗，在合作中互相學(xué)習(xí)，共同培育企業(yè)投建營一體化業(yè)務(wù)的競爭力。

5.通過并購等方式培養(yǎng)專業(yè)運營團隊。運營業(yè)務(wù)將逐步增加，打造專業(yè)的運營團隊是集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素?？山梃b法國萬喜集團并購專業(yè)運營團隊的方式實現(xiàn)快速提升運營能力的目的，也可通過與專業(yè)運營公司進行共同投資或簽訂框架協(xié)議等方式實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，確保項目運營質(zhì)量。與此同時，要積極學(xué)習(xí)海外運營的成功經(jīng)驗，學(xué)為所用，打造自己的專業(yè)運營團隊。

6.積極探索海外融資方式。建立專門的國際投融資管理平臺，積極探索投建營一體化項目的融資方式，借助集團信用評級優(yōu)勢，推動出口信貸融資。通過國際投融資管理平臺對集團的海外資產(chǎn)，包括投建營一體化后的經(jīng)營收益權(quán)等進行統(tǒng)一管理，嘗試資產(chǎn)證券化和REITS 等金融方式獲取融資。在金融環(huán)境較成熟的東道國嘗試發(fā)行債券等融資方式。

7.加強集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合?，F(xiàn)階段，山西建投集團具備全產(chǎn)業(yè)鏈資源的優(yōu)勢，但是存在產(chǎn)業(yè)鏈資源發(fā)展不均衡、分布不均衡的情況。需要加強內(nèi)部協(xié)同的效率，采用聯(lián)合體投標(biāo)、共同投資、集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)等方式針對一個項目所需資源進行整合，綁定各協(xié)同單位的利益，共同推動投建營一體化業(yè)務(wù)的進展?！?/p>