數(shù)字化轉型背景下的商業(yè)銀行組織架構調整

鄭萬吉

在經濟不確定性增加、市場競爭加劇、監(jiān)管趨嚴及消費者行為轉變等多重因素沖擊下，數(shù)字化轉型被中國商業(yè)銀行置于前所未有的重要位置。作為銀行數(shù)字化轉型的重要著力點，同時也是數(shù)字化轉型的具體表征之一，商業(yè)銀行的組織變革一直是市場關注的焦點。但是，當前相關討論常常將范疇局限在科技相關板塊，或多聚焦于各大商業(yè)銀行的具體調整動作，而忽略數(shù)字化轉型對經營管理影響的全面性，以及調整舉措的一般性。隨著改革進入深水區(qū)，商業(yè)銀行必須時刻胸懷改革全局，兼顧現(xiàn)階段改革瓶頸與長期高質量發(fā)展目標，盡快理清下一階段的前進方向。本文以大型商業(yè)銀行為例，系統(tǒng)梳理數(shù)字化轉型背景下我國商業(yè)銀行組織架構的調整邏輯、組織特征及當前遇到的主要挑戰(zhàn)，并據此提出相關建議。

商業(yè)銀行組織架構調整實踐

盡管數(shù)字化轉型覆蓋經營管理的方方面面，但是企業(yè)追求“產品是好的，傳播是快的和廣的，同時保持成本是低的、效率是高的”商業(yè)本質始終不變，因此，我們可以從產品創(chuàng)新、營銷推廣、運營管理三個維度出發(fā)構建基本分析框架。同時，數(shù)字技術作為轉型基礎，已成為大型商業(yè)銀行的重點投入領域，為此我們增加了科技提升維度以捕捉相關變革邏輯。

產品創(chuàng)新

數(shù)字時代，商業(yè)銀行從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型，要求產品能精準對接客戶個性化、綜合化的需求。同時，要想持續(xù)產生價值，“好產品”還應該滿足合規(guī)避險、快速更新、可復制推廣、積累差異化優(yōu)勢、提升品牌影響力等屬性。基于此，商業(yè)銀行對轉型策略及相關組織架構進行如下調整。

強化數(shù)據支撐。利用數(shù)字技術整合銀行內外平臺資源信息，對客戶多個維度的信息進行挖掘與分析，細化客戶標簽，生成客戶畫像，精準識別客戶不同階段的差異化需求。同時，基于客戶真實經營數(shù)據及其他行為數(shù)據，在不犧牲風控的情況下，創(chuàng)新業(yè)務授信模式，簡化業(yè)務辦理手續(xù)。當前，商業(yè)銀行大都在各業(yè)務條線下增設了大數(shù)據團隊或處室，負責業(yè)務建模、數(shù)據分析體系建設以及數(shù)據治理、分析與挖掘等工作，為產品方案的創(chuàng)新決策提供數(shù)據基礎。

創(chuàng)新敏捷開發(fā)模式。改變傳統(tǒng)“分析—設計—實現(xiàn)—測試”的瀑布式開發(fā)模式，借助業(yè)務研發(fā)運維一體化（BizDevOps）、最小化可行產品（MVP）等“小步快跑”方式，搭建快速迭代的交付模式，以實現(xiàn)對市場的快速反應。當前，大多數(shù)商業(yè)銀行都通過組建涵蓋IT、業(yè)務、風險職能部門等在內的跨部門小組，實現(xiàn)產品迭代敏捷開發(fā)。例如，招商銀行還通過將原研發(fā)中心按業(yè)務類型、服務客群拆分為“零售應用研發(fā)中心”和“批發(fā)應用研發(fā)中心”，確保研發(fā)資源最大化貼合業(yè)務的邏輯。

統(tǒng)一產品創(chuàng)新管理。集中資源引導產品創(chuàng)新向差異化優(yōu)勢方向發(fā)展，支持優(yōu)秀產品在銀行內復制推廣，評估產品全生命周期的風險情況等，要求商業(yè)銀行擁有企業(yè)級產品管理視野與手段，依托平臺建設沉淀精細化產品管理、自動化創(chuàng)新統(tǒng)籌管理、定量自動化產品分析評價和產品風險全面管控等能力。近年來，國有大行紛紛強化對產品創(chuàng)新的統(tǒng)籌管理，并將金融科技的前沿發(fā)展和應用融入其中。例如，建設銀行“產品創(chuàng)新與管理部”與“數(shù)字化建設委員會辦公室”合署辦公，中國銀行“金融數(shù)字化委員會”整合原“創(chuàng)新與產品管理委員會”，交通銀行新設“金融科技與產品創(chuàng)新委員會”等。

營銷推廣

當商業(yè)銀行創(chuàng)設出“好的產品”后，如何將其又快、又廣地傳播出去，考驗的是商業(yè)銀行的渠道體系與營銷模式。以何種渠道以及何種方式將服務觸達客戶，已經成為“好的產品”的延展屬性，對客戶的體驗起到了決定性作用?；诖?，商業(yè)銀行對轉型策略及相關組織架構進行如下調整。

加強全渠道協(xié)同。全面構建包括企業(yè)微信、移動終端App、開放銀行API等多元化線上渠道體系，優(yōu)化升級線下網點布局與功能，同時加快拓展遠程客戶經營渠道。當前，工商銀行、建設銀行、交通銀行、中國銀行等都設有專門的渠道與運營管理部門，有22家銀行設立了“遠程銀行中心”。在此基礎上，商業(yè)銀行明確不同渠道的職能定位，著力實現(xiàn)產品權益、客戶信息、技術標準等在不同渠道間的互聯(lián)互通，提供“一點接入、全網響應”的極致體驗。例如，平安銀行提出“五位一體”商業(yè)模式，農業(yè)銀行依托網絡金融部著力構建“三輪驅動”模式等。但目前，大部分銀行尚缺乏強有力的牽頭機構來統(tǒng)籌渠道協(xié)同規(guī)劃、客戶旅程重塑、協(xié)同基礎構建、效果評估等工作。

推動生態(tài)場景建設。完善生態(tài)場景的戰(zhàn)略布局，統(tǒng)籌相關公共機制建設和平臺底層能力建設，強化場景生態(tài)項目孵化，推動重大場景項目開發(fā)等。例如，中國銀行組建“場景生態(tài)與創(chuàng)新部”，民生銀行成立“生態(tài)金融部”，工商銀行在“網絡金融部”下設二級中心承擔相應職責。在此基礎上，商業(yè)銀行加強生態(tài)合作的營銷擴展，通過與聯(lián)盟合作伙伴在戰(zhàn)略、資源、利益、制度機制乃至文化、員工意識等方面不斷磨合，共同探索提升客戶價值的綜合服務模式。例如，平安銀行籌建 “戰(zhàn)略發(fā)展中心”；招商銀行在財富平臺部下設“零售戰(zhàn)略聯(lián)盟部”，統(tǒng)籌管理合作伙伴營銷維護、合作方案開發(fā)等工作。

運營管理

通過合適的渠道，將合適的產品觸達合適的客戶固然可以提高商業(yè)銀行市場號召力，但任何服務都面臨著運營成本的約束。商業(yè)銀行必須做到“成本是低的、效率是高的”，為前端服務水平的提升提供充足的發(fā)展空間。基于此，商業(yè)銀行對轉型策略及相關組織架構進行如下調整。

構建精益流程體系。商業(yè)銀行業(yè)務流程眾多，尤其在跨業(yè)務單元的流程上，容易出現(xiàn)環(huán)節(jié)重疊、反復校驗、系統(tǒng)不通等相互割裂的現(xiàn)象，導致整體經營效率降低。近年來，商業(yè)銀行在企業(yè)級業(yè)務架構的指導下，全面梳理優(yōu)化經營管理流程，實現(xiàn)各流程的無縫連接和流程各角色的有效協(xié)作。例如，興業(yè)銀行成立“流程管理辦公室”，中國銀行單獨新設“企業(yè)級架構建設辦公室”，以此強化相關職能。

重塑集約業(yè)務格局。借助影像實時傳輸、毫秒級實物定位、人工智能識別、自動化流轉、區(qū)塊鏈回溯等數(shù)字功能，將采購、財務核算、票據業(yè)務等事務量大、重復性強、可標準化、可通過

系統(tǒng)支持的業(yè)務，集中到各層級業(yè)務中心集中辦理。同時，由于業(yè)務經營流程大部分從線下移至線上，內嵌至各個系統(tǒng)當中，并以功能模塊的形式呈現(xiàn)，商業(yè)銀行可以將企業(yè)級能力進行具象化沉淀，整合為技術中臺、數(shù)據中臺、業(yè)務中臺等，通過能力的共享復用，提高組織的整體經營管理效率。

打造敏捷響應機制。圍繞端到端閉環(huán)管理、激發(fā)成員活力、壓縮決策鏈條、提供試錯空間等底層邏輯，打造敏捷響應機制。大型商業(yè)銀行多實行以項目制為核心的機制創(chuàng)新，從業(yè)務、科技、風險等條線抽調成員，組建端到端的零售項目團隊，在授權、資源配置、考核評價和工具方法上給予配套支持，每個成員都直接對團隊項目成果負責，而成果的唯一評價標準就是“客戶的聲音”。招商銀行、中信銀行等在組織邊界上已經部署組建了上百個融合團隊。

科技提升

科技板塊承擔著感知外部技術發(fā)展趨勢并通過研發(fā)將數(shù)字機遇引入業(yè)務系統(tǒng)的重要職責，成為大型商業(yè)銀行進行前瞻性探索、掌握轉型主動權、提升數(shù)據資產價值的重要戰(zhàn)略部署?；诖耍虡I(yè)銀行對轉型策略及相關組織架構進行如下調整。

加強頂層規(guī)劃。密切關注金融科技重大制度、政策與核心技術發(fā)展情況，結合自身技術與業(yè)務基礎，描繪金融科技發(fā)展遠景，制定發(fā)展規(guī)劃，避免由于錯過關鍵轉型風口而被拋出數(shù)字時代的賽道。由于數(shù)字化轉型是系統(tǒng)工程，涉及全行各個部門，統(tǒng)籌協(xié)調工作較多，大部分商業(yè)銀行會通過設立專職機構統(tǒng)籌推動轉型工作，例如“金融科技發(fā)展委員會”“數(shù)字化建設委員會”“數(shù)字化轉型委員會”等。

部署前沿科技。加快開展新技術前瞻性研究，銀行業(yè)關鍵核心技術攻關和技術儲備，同時承接基礎技術研究成果，做好研究成果的孵化推廣、應用嘗試。工商銀行、交通銀行、興業(yè)銀行等通過單獨設立“金融科技研究院”，聯(lián)合“外腦”，增強基礎科技研發(fā)能力。目前，已有17家商業(yè)銀行設立金融科技子公司，負責推動金融科技創(chuàng)新及具體業(yè)務場景的落地，并探索將科技優(yōu)勢、業(yè)務優(yōu)勢對外整合輸出，擴大服務邊界。

強化數(shù)據管理。構建企業(yè)級數(shù)據架構、數(shù)據標準、數(shù)據字典、邏輯數(shù)據模型、企業(yè)級指標體系等數(shù)據規(guī)范，提高數(shù)據質量。同時，擴充和豐富數(shù)據來源，做好數(shù)據導入及其與內部數(shù)據的集成整合，并通過建設數(shù)據中臺，為前端業(yè)務和管理活動提供強大的數(shù)據服務能力，激發(fā)全行數(shù)據產品創(chuàng)新。在此背景下，數(shù)據（資產）管理部門已經成為絕大多數(shù)大型商業(yè)銀行的標配。

商業(yè)銀行組織架構調整特點

目前，國內大型商業(yè)銀行在改革上雖各有側重，但是通過各類職能調整與機制優(yōu)化，演化出一系列符合數(shù)字時代發(fā)展的公共特點。

科技引領，業(yè)技融合。2000年之前，商業(yè)銀行一般只設置一個負責全行信息化建設與系統(tǒng)運行維護等工作的信息科技部門，隨著科技發(fā)展和新業(yè)態(tài)出現(xiàn)，先后出現(xiàn)了定位渠道管理的電子銀行部，聚焦互聯(lián)網金融業(yè)務創(chuàng)新的網絡金融部，側重研發(fā)與輸出的金融科技子公司，從事基礎技術研究的金融研究機構，統(tǒng)籌數(shù)字化轉型或金融科技發(fā)展的委員會，并升級了數(shù)據管理、科技運維等職能。在其科技板塊逐漸壯大的同時，商業(yè)銀行還通過內嵌團隊、設立專項業(yè)務支持團隊及創(chuàng)新協(xié)作機制等方式，推動科技與業(yè)務的融合?？萍紝鹑跇I(yè)務發(fā)展的作用已經從最初的“支撐”，轉為“融合”，并朝著“引領”前進。

對內融合，對外開放。傳統(tǒng)職能架構中，不同部門圍繞專業(yè)職能各司其職，目標不同以及嚴格的審批制度，使得需求從發(fā)起到得到回應的時間較長，相互扯皮、推卸責任的現(xiàn)象普遍存在，形成所謂的部門墻。數(shù)字化轉型背景下，商業(yè)銀行通過建立大量跨總分行、跨條線、跨公司虛擬項目組織等形式逐步打破部門墻、條線墻、公司墻，提高組織對外部環(huán)境的響應能力。同時，順應經濟、技術、客戶行為等外部變化，商業(yè)銀行不再局限于自營產品與行內客戶，通過內建平臺、外接場景，利用內外資源，為全市場客戶的價值提升提供最優(yōu)解決方案。新模式下，商業(yè)銀行在組織外部邊界上架設了大量的對外合作通道，包括財富開放平臺部門、生態(tài)合作拓展部門等，形成對外開放格局。

多層集約，復用共享。傳統(tǒng)經營模式中，物流、信息流受限于空間距離，業(yè)務處理效率也不高，為追求規(guī)模擴張，各條線往往進行封閉建設，導致功能重復，系統(tǒng)林立，信息溝通不暢。隨著數(shù)字技術的應用，空間壁壘被打破，信息處理效率提高，商業(yè)銀行在各層級建立起了大量作業(yè)中心，將分散在各單元的業(yè)務集中上收處理，同時深入底層架構，從企業(yè)級視角，運用客戶旅程方法論，從價值鏈全生命周期全面審視業(yè)務，提煉公共的、可共享的流程和數(shù)據對象，凝聚成各類中臺，以更為集約的“并聯(lián)”方式提升企業(yè)經營管理效率。

當前主要問題與挑戰(zhàn)

組織架構調整作為銀行數(shù)字化轉型的重要著力點，既受到頂層戰(zhàn)略的影響，又受到人力資源等各項資源的約束。對照商業(yè)本質追求以及高質量發(fā)展目標，當前商業(yè)銀行組織轉型主要存在以下問題。

發(fā)展戰(zhàn)略趨同。當前，我國大型商業(yè)銀行包含數(shù)字化轉型在內的整體發(fā)展戰(zhàn)略呈現(xiàn)出一定的趨同現(xiàn)象。數(shù)字化轉型方面，從強調高層統(tǒng)籌，到組織架構、創(chuàng)新機制，乃至最終所呈現(xiàn)出的產品服務形式都高度類似。由于數(shù)字經營賦予市場領導者“贏者通吃”的可能性，長期戰(zhàn)略趨同或將使市場面臨被頭部領導者逐漸蠶食的下場。同時，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，大型商業(yè)銀行由于其龐大的規(guī)模體量和復雜的組織結構，轉型的阻力和協(xié)調成本較高，戰(zhàn)略執(zhí)行落地較慢。

轉型發(fā)展不平衡。前臺業(yè)務端，尤其是零售金融板塊是轉型發(fā)展的主要陣地，而中后臺板塊如財務、風險管理、行政綜合等領域卻大幅度滯后。部分商業(yè)銀行通過大數(shù)據進行個性化產品創(chuàng)新與全渠道協(xié)同營銷，卻無法精確計算每筆業(yè)務的綜合成本與收益，難以構建綜合經營所需的協(xié)同營銷定價與分潤等機制。在前臺業(yè)務板塊數(shù)字化轉型持續(xù)深入的情況下，中后臺板塊數(shù)字化建設如果沒有及時跟進，或將成為轉型發(fā)展的重大阻礙。

敏捷落實不充分。國內大型商業(yè)銀行在組織整體敏捷轉型上實際上并沒有真正破題。部分銀行成立了敏捷工作小組，但是成員在做決策時，仍然需要層層上報，同時在考核激勵上以行政手段為主。例如，定期向上匯報各參與部門任務落實情況等。這種模式本質上仍屬于特事特辦的傳統(tǒng)打法，沒有觸及敏捷的深層文化和機制。若是在資源配置、決策權、考核評價等關鍵點上沒有突破，缺少嚴格的投入產出分析，很容易淪為人海戰(zhàn)術或超負荷工作，同敏捷的初衷相悖。

數(shù)字化人才短缺?？焖夙憫蛻粜枨螅罂v向壓縮上下層級，橫向打破部門崗位界限，強化內部團隊的協(xié)同合作，既懂技術又懂業(yè)務的人才成為商業(yè)銀行搶奪的重要戰(zhàn)略資源。近年來，商業(yè)銀行紛紛開啟數(shù)字化人才引入計劃，但似乎邊際貢獻并不顯著。其中關鍵在于，商業(yè)銀行并未根據自身轉型目標，形成統(tǒng)一的人才需求全景識圖，對數(shù)字化人才的能力要求和畫像普遍不夠清晰，在內部也未形成完善的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，導致數(shù)字化人才資源的結構性缺口一直存在。

相關啟發(fā)與建議

探索差異化發(fā)展路徑。商業(yè)銀行需要積極開展前沿理論探索，深刻把握數(shù)字時代金融本質、銀企關系、勞動模式、關鍵技術等的變化，結合自身業(yè)務和技術稟賦，探索不同的發(fā)展賽道和路徑，積累差異化競爭優(yōu)勢。在此過程中，要同步加快實現(xiàn)經營管理的全面數(shù)字化，以實時、系統(tǒng)、深度的數(shù)據信息，支持對未來形勢的預判，指導戰(zhàn)略資源的最優(yōu)投向。需要進一步統(tǒng)一認知，通過設立獨立轉型單元或設置轉型情境等方式，克服轉型阻力，強化戰(zhàn)略落實。

推動全領域平衡發(fā)展。圍繞前臺業(yè)務板塊的轉型發(fā)展需求，系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略、人才、財務、風控、運營、支持等中后臺基本職能的薄弱點、交叉點、真空帶，從企業(yè)級架構視角出發(fā)，及時解決限制業(yè)務發(fā)展的瓶頸問題，并最終實現(xiàn)對所涉及的人、事、物的數(shù)據顆?；撕灮?、結構化、模塊化和系統(tǒng)化，前中后臺一體化，達到提效率、提效益、降成本、控風險的協(xié)同發(fā)展目標。

逐步實現(xiàn)規(guī)?；艚?。可在IT研發(fā)、產品、渠道與營銷等最具創(chuàng)新性的部門，先啟動一批敏捷團隊，收集這些團隊創(chuàng)造的價值數(shù)據與耗損的成本情況，進行嚴格的投入產出分析，指導下一步改革方向，并在實踐中逐步形成一套行之有效的工作規(guī)范。在這個過程中，商業(yè)銀行領導層應該著力推動敏捷團隊與傳統(tǒng)組織架構的交流互動，積極協(xié)調解決存在的問題，促使敏捷價值觀念、工作方式等逐步向職能部門傳導，并最終滲透到全行。

強化數(shù)字化人才隊伍建設。繼續(xù)加大數(shù)字化人才引進力度，做實數(shù)字化人才聚集工程，加強與高校、業(yè)界技術領先公司、先進同業(yè)的合作，拓展人才交流領域和交流渠道。同時，完善能力缺口全景識圖，細化人才專業(yè)能力與基礎能力等標簽，形成清晰人才畫像，將人才資源投入到最匹配的領域。更重要的是，持續(xù)構建完善數(shù)字化人才內生培養(yǎng)體系，貫徹落實崗位交流、業(yè)務培訓、項目實踐等各項措施，切實提高數(shù)字化人才對業(yè)務發(fā)展與組織轉型的貢獻水平。

（作者單位：中國社會科學院金融研究所博士后流動站、

興業(yè)銀行博士后工作站）

責任編輯：楊生恒

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